El estigma que impide que los consultores usen horario flexible

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Opciones a tiempo parcial en McKinsey & Company. Personalización profesional masiva y 3-4-5 horarios de viaje en Deloitte. Tiempo libre predecible en Boston Consulting Group.

Las firmas de consultoría de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad laboral, incluidas prestaciones como vacaciones pagadas y años sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no se aprovechan de ellos. Parece una oportunidad perdida, sobre todo desde los consultores de gestión seguir experimentando niveles extremadamente altos de conflicto entre la vida laboral y personal, lo que provoca problemas como una baja satisfacción y una alta rotación.

Investigación sugiere que» estigma de flexibilidad» explica esta disyunción entre las pólizas que ofrecen las empresas y su limitada aceptación por parte de los empleados. La gente teme que solicitar estas prestaciones (por ejemplo, licencia parental remunerada, semanas de trabajo a tiempo parcial o comprimidas, permisos de ausencia prolongados, proyectos locales o virtuales para reducir temporalmente los viajes y períodos ad hoc de mayor flexibilidad) haga que se considere que están menos comprometidas con el trabajo.

Entrevistamos 50 consultores de gestión trabajando en cinco prestigiosas firmas con sede en los Estados Unidos, preguntándoles ampliamente sobre su carrera y su vida personal para entender los desafíos a los que se enfrentan. Aprendimos que, además del estigma, estos profesionales también evitaban las políticas de flexibilidad para mantener una sensación de control personal: preferían la libertad de gestionar su equilibrio entre la vida laboral y personal como mejor les pareciera, en lugar de optar por una política empresarial. (Nuestra muestra estaba compuesta por mitad hombres y mitad mujeres, mitad casados o comprometidos y mitad solteros, y el 60% llevaba menos de cinco años dedicándose a la consultoría).

El problema es que esta percepción de un mayor control no pareció aliviar sus conflictos entre la vida laboral y personal. Nuestros entrevistados nos hablaron de muchos sacrificios familiares, problemas de salud y relaciones difíciles debido a sus apretadas agendas de trabajo. Cuando se les preguntó por qué no probaron las ventajas de flexibilidad disponibles, las descartaron por inutilizables. Por ejemplo, una consultora no pudo visitar a su padre en su lecho de muerte porque un cliente le exigió su presencia en otra ciudad. En lugar de acceder a una opción de trabajo flexible, accedió a regañadientes a la solicitud. Sigue lamentando mucho el resultado, pero hace hincapié en que la decisión fue su propia elección, lo que le da una sensación de agencia más que de victimización.

¿Por qué los empleados tratarían de preservar esta sensación de control a expensas de su propio bienestar? Se destacaron cuatro razones principales.

En primer lugar, los consultores con los que hablamos destacaron que el equilibrio entre la vida laboral y personal (y las políticas relacionadas) son simplemente incompatibles con el trabajo de consultor. Independientemente del género o la situación de los padres, creían firmemente que sus trabajos eran intrínsecamente exigentes y que sus organizaciones no podían ser más favorables a la familia. Esta creencia es particularmente sorprendente si vienen de los consultores, que se ganan la vida gestionando el cambio en las organizaciones.

A menudo glorificaban los requisitos del trabajo, incluidos horarios extremadamente largos, viajes de negocios prolongados y trabajo de fin de semana, a pesar del desequilibrio entre la vida laboral y personal que generaban. Consideraban que la propensión al exceso de trabajo era una característica natural de los consultores —parte de su «constitución», como nos dijo una persona—, una creencia que tiende a hacer que quienes dan prioridad a su familia antes que a su trabajo sean menos aptos para la profesión.

Rita, una participante del estudio (todos los nombres son seudónimos) nos dijo: «He tenido suficientes trabajos diferentes como para saber que hay ciertas cosas que van con el trabajo y no puede cambiarlo realmente. Nunca va a tener una consultoría ni a viajar». A pesar de que ella misma no viajaba cuando sus hijos eran pequeños, sino que trabajaba sobre todo en proyectos locales, rechazó esa solución para sus compañeros.

En segundo lugar, los consultores se enorgullecían de gestionar los conflictos entre la vida laboral y personal de forma individual, según fuera necesario. A pesar de la variedad de programas ofrecidos, los consultores de nuestra muestra hicieron hincapié en que gestionar el equilibrio entre la vida laboral y personal es una cuestión fundamentalmente personal. Creen firmemente que su idoneidad «natural» para la consultoría significa que pueden (y deben) encontrar sus propias soluciones. La mayoría de los participantes rechazaron las políticas de flexibilidad ofrecidas por las empresas, alegando que un enfoque de «talle único» no ayuda a aliviar los conflictos únicos a los que se enfrentan diferentes personas.

Ron nos dijo: «Cuando oigo hablar de grandes soluciones programáticas para equilibrar la vida laboral y personal, las abordo con cierto recelo… La receta de cada persona, pareja o padre tiene diferentes ingredientes, diferentes tiempos de cocción y hornos de diferentes tamaños».

En tercer lugar, los consultores formularon las decisiones sobre la vida laboral como opciones. La mayoría de las personas con las que hablamos utilizaron el idioma de elección (es decir, «concesiones», «decisiones») para describir cómo gestionaban el equilibrio entre su vida profesional y personal. Este idioma preferido ayudó a convencer a los consultores de que su situación actual reflejaba con precisión sus preferencias actuales.

James, por ejemplo, ha cancelado muchas vacaciones con su cónyuge e hijos para cumplir (y superar) las exigencias del lugar de trabajo. Reflexionando, dice: «Tengo la opción de trabajar aquí… Sacrifico el tiempo en familia porque veo la oportunidad de avanzar profesionalmente». Creía que irse de vacaciones significaba no avanzando. Pero reformular estas demandas inmutables como opciones le ayudó a recuperar el sentido de agencia en una situación que, por lo demás, sería desempoderadora.

En cuarto lugar, los consultores hicieron hincapié en su opción de marcharse. Como ven la estructura del trabajo de consultoría como inmutable, tratan de gestionar su propio trabajo y su vida dentro de él. Hacen hincapié en que, si alguna vez no pueden hacerlo, siempre pueden salir de la industria. James, por ejemplo, señaló que, cuando ya no quiera perder tiempo en familia por su trabajo, puede dejar la consultoría. Muchos otros destacaron dejar de fumar como una opción. Esto se refleja, por supuesto, en la alta rotación y en la cultura de «subir o bajar» de la industria.

Qué deben hacer las organizaciones

Entonces, ¿qué deben hacer las organizaciones?

Los programas de flexibilidad siguen siendo importantes. Investigación ha demostrado que pueden aumentar la satisfacción, la salud y la productividad de los empleados, reducir la rotación y tener un impacto financiero importante en los resultados finales, si las personas los utilizan. Estas son las formas de facilitar que los consultores y los de sectores similares lo hagan.

Amplíe las métricas de éxito. Los líderes deben replantearse lo que se necesita para tener éxito en sus organizaciones. En lugar de ofrecer beneficios que no cambien de manera fundamental las expectativas, pueden incorporar la flexibilidad a su lógica de guía. Cuando las horas facturables son una métrica clave en las evaluaciones de los empleados (como lo fueron en muchas de las empresas que estudiamos), los programas que prometen menos horas son problemáticos. Las mejores métricas podrían incluir el rendimiento, la calidad y la satisfacción de los clientes y el equipo. La asignación de proyectos, las evaluaciones y las decisiones de promoción deberían depender menos de los sacrificios entre la vida laboral y personal, incluidos los viajes intensivos.

Si bien la mayoría de las firmas ofrecen algún tipo de evaluación de 360 grados (es decir, los subordinados evalúan a sus superiores), se diferencian a la hora de sopesarlas para tomar decisiones de ascenso y compensación. Aquellos que valoran activamente los comentarios de los empleados de nivel inferior pueden hacer que los líderes rindan más cuentas a la hora de fomentar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.

Si bien los modelos de personal global, que asignan habitualmente consultores a proyectos lejanos, son bastante comunes, las empresas también pueden optar por hacer hincapié en la dotación de personal local y regional, lo que podría hacer que los consultores experimenten una reducción de los conflictos entre la vida laboral y personal.

Cambiar la cultura del exceso de trabajo «natural». Las organizaciones también deberían esforzarse por bajar el tono de la retórica de la idoneidad natural para la consultoría y la glorificación del exceso de trabajo. Estas pintan las largas horas y el tiempo cara a cara como componentes esenciales, incluso morales, de las profesiones de élite. En cambio, los líderes pueden hacer hincapié en la calidad de las horas por encima de la cantidad. Investigación ha demostrado que es posible desafiar y cambiar estas normas generalizadas. Los directivos locales también tienen una discreción sustancial a la hora de crear culturas de equipo. Pueden animar a sus propios empleados a tomarse tiempo libre para sus necesidades personales y a compartir responsabilidades.

Enmarcar la flexibilidad como un valor organizacional compartido. El mantra de la elección personal fomenta los enfoques individualizados de los conflictos entre la vida laboral y personal, que, según las investigaciones, no tienen especial éxito a la hora de crear mejores resultados. En cambio, las empresas pueden comunicar una responsabilidad compartida, haciendo hincapié en que se comprometen a ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio y el bienestar y no esperan que sus personas asuman esa carga por sí mismas.

La mejor manera de abordar los desafíos generalizados de la vida laboral es mediante cambios organizativos. Siguiendo estos pasos, las organizaciones pueden avanzar en la reducción de estos conflictos y ofrecer soluciones que los empleados puedan utilizar de forma más eficaz.