Las reglas de la Coopetencia

El alunizaje hace poco más de 50 años se recuerda como la culminación de una feroz competencia entre los Estados Unidos y la URSS. Pero, de hecho, la exploración del espacio casi comenzó con la cooperación. El presidente Kennedy propuso una misión conjunta a la Luna cuando se reunió con Jrushchov en 1961 y de nuevo cuando se dirigió a las Naciones Unidas en 1963. Nunca ocurrió, pero en 1975 los rivales de la Guerra Fría empezaron a trabajar juntos en el Apollo-Soyuz y, en 1998, la Estación Espacial Internacional, gestionada conjuntamente, había marcado el comienzo de una era de colaboración. Hoy en día, varios países están intentando lograr una presencia en la Luna y, de nuevo, se pide que formen equipo. Incluso los hipercompetitivos Jeff Bezos y Elon Musk se reunieron una vez para hablar de la combinación de sus empresas Blue Origin y SpaceX.

Hay un nombre para la mezcla de competencia y cooperación: cocompetencia. En 1996, cuando escribimos un libro sobre este fenómeno en los negocios, los casos eran relativamente raros. Ahora, la práctica es común en una amplia gama de sectores, y la han adoptado rivales como Apple y Samsung, DHL y UPS, Ford y GM, Google y Yahoo.

Hay muchos motivos para que los competidores cooperen. En el nivel más simple, puede ser una forma de ahorrar costes y evitar la duplicación de esfuerzos. Si un proyecto es demasiado grande o demasiado arriesgado para que lo gestione una empresa, la colaboración puede que sea la única opción. En otros casos, una de las partes es mejor en A, mientras que la otra es mejor en B, y pueden intercambiar habilidades. E incluso si una de las partes es mejor en A y la otra no tiene una B mejor que ofrecer, puede que tenga sentido compartir A al precio correcto.

Sin embargo, la coopetencia plantea cuestiones estratégicas. ¿Cómo cambiará la dinámica competitiva de su industria si coopera o no? ¿Podrá proteger sus activos más valiosos? Es necesario un análisis cuidadoso. En este artículo proporcionaremos un marco práctico para analizar la decisión de cooperar con los rivales.

¿Qué es lo más probable que pase si no coopera?

Si se presenta una oportunidad de cooperación, empiece por imaginarse lo que hará cada parte si es no llevado. ¿Qué acuerdos alternativos podría hacer la otra parte y qué alternativas podría buscar? Si no está de acuerdo con el trato, ¿ocupará su lugar alguien más? En particular, ¿seguirá siendo el status quo una opción?

Empecemos con un ejemplo sencillo. Los supermercados Safeway contactaron con Honest Tea (que uno de nosotros cofundó) para crear una línea de tés orgánicos de marca privada. La nueva línea sin duda afectaría a las rebajas actuales de Safeway de Honest Tea. Así que, a pesar de que el supermercado ofrecía un precio justo, la oferta no sería rentable para Honest Tea.

Sin embargo, si Honest Tea no coopera, Safeway seguramente encontraría otro proveedor, como la tetera rival Tazo. Honestamente, pensé que si aceptaba el trato, podría diseñar la nueva línea «O Organics» de Safeway para que se pareciera a los sabores y la dulzura de los productos de Tazo y competir menos contra los suyos. Si Honest hubiera dicho que no, Tazo probablemente habría dicho que sí y se habría centrado en los sabores de Honest, con el peor resultado posible. Así que Honest aceptó el trato.

Sin embargo, la empresa rechazó una solicitud similar de Whole Foods porque la cadena de supermercados insistió en que la línea privada incluyera un clon de Moroccan Mint, el té más vendido de Honest en ese momento. La verdad es que no quería competir tan directamente contra sí misma y creía que sus rivales tendrían problemas para copiar el té, lo que resultó ser cierto.

UPS tuvo que pensar en una oportunidad similar cuando DHL, que había adquirido Airborne Express algunos años antes y estaba sufriendo grandes pérdidas, pidió a UPS que volara los paquetes de DHL dentro de los Estados Unidos. UPS tenía la escala necesaria para hacer que el servicio fuera eficiente (lo que podría ahorrar a DHL mil millones de dólares al año) y ya ofrecía un servicio similar al Servicio Postal de los Estados Unidos, por lo que la oportunidad pareció ser rentable y permitiría a UPS alquilar espacio en los aviones en los que ya volaba.

Dicho esto, no cooperar podría haber sido aún más rentable a largo plazo. Si las continuas pérdidas de DHL la llevaran a salir, UPS ganaría gran parte de la cuota de mercado estadounidense de DHL.

Pero si UPS rechazaba la oferta, podría que DHL se la hubiera ofrecido a FedEx. Y si FedEx lo hubiera aceptado, DHL seguiría en el mercado y UPS habría perdido posibles beneficios. Así que UPS aceptó la propuesta de DHL y anunció una oferta en mayo de 2008. (Resultó que no fue suficiente para salvar a DHL, que, durante la recesión, ese mismo año decidió abandonar el mercado).

Hay muchos motivos para que los competidores cooperen. En el nivel más simple, puede ser una forma de ahorrar costes y evitar la duplicación de esfuerzos.

En la industria de la tecnología, pensar en alternativas a un acuerdo es complicado porque las empresas tienen múltiples relaciones entre sí. La decisión de Samsung de vender a Apple su nueva pantalla OLED Super Retina de borde a borde para el iPhone X es un buen ejemplo.

Samsung podría haber perjudicado temporalmente a Apple en el mercado de los teléfonos inteligentes de gama alta, en el que compiten el Samsung Galaxy y el iPhone, al no suministrar su pantalla líder del sector. Pero Apple no es el único rival del que Samsung tiene que preocuparse. Además de ser uno de los mayores fabricantes de teléfonos del mundo, Samsung también es uno de los principales proveedores de fabricantes de teléfonos (incluida Apple, a lo largo de varias generaciones). Si no hubiera proporcionado su pantalla Super Retina a Apple, Apple podría haber recurrido a LG (que suministra pantallas OLED para los teléfonos Pixel 3 de Google) o a BOE (que suministra pantallas AMOLED para los teléfonos Mate 20 Pro de Huawei), lo que habría fortalecido a uno de los competidores de Samsung en tecnología de pantalla. Además, Apple es conocida por ayudar a sus proveedores a mejorar su calidad. Cooperar con Apple significaba que Samsung obtendría esta ventaja y que sus rivales en tecnología de pantalla no. El hecho de que la oferta aumentara la escala de Samsung e incluyera un gran cheque adjunto (aproximadamente 110 dólares por cada iPhone X vendido), en última instancia, inclinó la balanza hacia la cooperación.

Se necesitan dos para cooperar. Ahora veamos la oferta desde la perspectiva de Apple. ¿Convertiría a Samsung en un rival más formidable? Probablemente sí: el año anterior al lanzamiento del iPhone X, los ingresos de Apple representaron casi el 30% del negocio de pantallas de Samsung, una división que generó 5 000 millones de dólares en beneficios. (Apple también compraba chips de memoria flash DRAM y NAND, baterías, cerámica y placas de circuitos impresos por radiofrecuencia de Samsung). Pero para Apple, conseguir la mejor pantalla merecía la pena financiar a un rival que ya tenía muchos recursos, al menos durante un tiempo.

La razón económica subyacente por la que trabajar juntos era ventajoso para ambos La cara era que Samsung tenía la mejor pantalla y Apple tenía una base de clientes leales. Sin cooperar, ninguna de las dos empresas podría obtener el valor adicional de poner una pantalla superior en el nuevo iPhone.

¿La cooperación revelará su ventaja competitiva?

Supongamos que ha analizado las alternativas a la cooperación y ha decidido provisionalmente seguir adelante. Hacerlo puede significar compartir su salsa especial. Entonces puede que no sea tan especial y eso podría ser un verdadero problema. Para obtener una idea del riesgo potencial, averigüe en qué de estas cuatro categorías se incluye la oferta:

Ninguna de las partes pone en riesgo una salsa especial, pero los ingredientes combinados de las partes crean valor.

En este escenario, ninguna de las partes regalará nada. Un ejemplo reciente es la decisión de Apple y Google de cooperar en la creación de una tecnología de rastreo de contactos para la COVID-19. Al compartir los datos de ubicación de los usuarios en todas las plataformas, las dos empresas permitieron a los gobiernos y a otros actores crear aplicaciones de notificación eficaces. Las circunstancias aquí son excepcionales, pero no es inusual que los rivales formen equipo para establecer estándares y crear protocolos de interoperabilidad y, por lo tanto, crear un pastel más grande por el que puedan pelearse más adelante.

Ambas partes tienen una salsa especial y compartirla las coloca a las dos por delante de sus rivales comunes.

En 2013, Ford y GM acordaron compartir tecnologías de transmisión. Esto tenía sentido porque tenían capacidades complementarias: Ford lideraba en transmisiones de 10 velocidades, GM en nueve velocidades. El acuerdo les ahorró dinero a ambos, no tuvo un impacto estratégico significativo y permitió a sus ingenieros trabajar en vehículos eléctricos de próxima generación, lo que dio a cada empresa una ventaja sobre los demás fabricantes de automóviles.

Tierney Gearon

Hay una advertencia: la cooperación es más difícil si las condiciones de juego no están igualadas desde el principio. GM rechazó la oportunidad de colaborar con Ford en un motor diésel de próxima generación para camionetas superpesadas. Aunque el posible ahorro de costes era convincente, Ford ya tenía una ventaja competitiva con la ligera carrocería totalmente de aluminio de la F-150, y GM temía que, sin diferenciar entre los motores, Ford tuviera una ventaja imbatible.

A veces, adelantarse (o no quedarse atrás) a otros rivales supera las consideraciones de ventaja relativa. La tecnología de conducción autónoma, por ejemplo, será una capacidad clave en un futuro próximo. La mayoría de los fabricantes de automóviles reconocen que no podrán desarrollar vehículos autónomos por sí solos de forma rápida o rentable. Por eso Ford invitó a Volkswagen a unirse a su inversión en Argo AI, una empresa emergente de vehículos autónomos. La inversión de 2.600 millones de dólares de VW (junto con la compra de 500 millones de dólares de las acciones de Ford de la empresa emergente) redujo en gran medida la pérdida de recursos de Ford.

El acuerdo también contribuye a la fortaleza respectiva de cada parte a la hora de obtener las aprobaciones reglamentarias (Ford es fuerte en los Estados Unidos y VW en Europa), lo que aumenta significativamente las probabilidades de que Argo AI sea una de las plataformas que obtenga la aprobación mundial. Ford también creía que si no funcionaba con VW, VW encontraría otro socio, lo que reduciría las posibilidades de que Argo AI se convirtiera en uno de los estándares aprobados.

Como la cuota de mercado de Ford es superior a la de VW en los Estados Unidos y VW está por delante de Ford en Europa, era una buena apuesta que esta asociación no cambiaría el equilibrio de poder entre ellos. La atención se centró en elevar a la pareja en relación con sus muchos rivales.

Una de las partes tiene una gran ventaja competitiva y compartirla no hace más que aumentarla; aun así, las partes menos poderosas están dispuestas a cooperar.

Amazon permite a los vendedores rivales de Amazon Marketplace acceder a sus clientes y almacenes. ¿Por qué? Para empezar, si bien pierde parte de las operaciones directas y el margen de beneficio asociado, gana una comisión sobre las ventas de Marketplace. El efecto neto en los beneficios depende de la comparación de la comisión con el margen de beneficio y de si Amazon Marketplace (que representa 50 000 millones de dólares de los ingresos de la empresa) conduce a un aumento del volumen total de la empresa.

Incluso si el efecto neto fuera negativo, bloquear a los vendedores rivales en su plataforma los llevaría a otros sitios que podrían competir con Amazon. Pero lo que es más importante, cuando Amazon comparte su plataforma, se convierte en un centro, el punto de partida de cualquier búsqueda. Genera dinero cuando una persona que busca un libro o un cable de ordenador visita su sitio y compra productos adicionales con márgenes más altos, como aparatos electrónicos o ropa. Amazon también conoce las preferencias del cliente y puede utilizar estos datos para ofrecer mejores recomendaciones e identificar con mayor precisión cuáles Productos de la marca Amazon para ofrecer. Y, por último, abrir Amazon Marketplace permite a Amazon gestionar más almacenes y aumentar el volumen de envíos, lo que reduce los tiempos de envío y los costes generales.

Pero, ¿por qué otros comerciantes cooperan con Amazon? A cada socio, que actúa de forma individual, le resulta más rentable, incluso necesario, formar parte del ecosistema de Amazon. Pero es un problema de acción colectiva: cuando todos los comerciantes se unen a su plataforma, convierten a Amazon en un rival más formidable. De hecho, tanto la Comisión Europea como el Subcomité de Derecho Antimonopolio, Comercial y Administrativo de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos están investigando si Amazon Marketplace utiliza su posición dominante para socavar y competir injustamente con sus «socios» comerciales.

Una parte comparte su salsa secreta para llegar a la base de clientes de otra, aunque hacerlo conlleve riesgos para ambas partes.

Vimos esta dinámica cuando Samsung compartió su pantalla de gama alta con Apple. Google y Yahoo dan otro ejemplo.

Google es mejor que cualquiera de sus rivales a la hora de convertir los anuncios que aparecen junto a las búsquedas en clics; ese es su ingrediente secreto. En 2008, accedió a publicar anuncios para Yahoo. La tecnología de Google generaría muchos más ingresos por búsqueda para Yahoo, y compartirla era la forma más rápida y segura de extender su valor al mercado que Google aún no tenía. (A corto plazo, era poco probable que Google captara a todos los clientes de Yahoo. En 2020, la participación de Yahoo en las búsquedas había bajado hasta el 1,6%, pero esa caída tardó una docena de años.)

Las posibles ganancias eran enormes. Dada la participación de Yahoo en ese entonces del 17% en el mercado de 9 000 millones de dólares, un aumento de entre el 50 y el 60% en los ingresos generaría casi mil millones de dólares en beneficios anuales que se dividirían entre las dos empresas.

El acuerdo conllevaba algunos riesgos para Google. Podría haber convertido a Yahoo en un competidor más fuerte, pero esa posibilidad era menos preocupante porque Yahoo ya era rico en efectivo debido a su participación en Alibaba. (Probablemente más dinero no fuera importante para su posición competitiva). La mejora de la tecnología publicitaria en Yahoo podría haber llevado a algunos usuarios de Google a cambiarse, pero parecía poco probable que unos anuncios mejores hicieran que un gran número lo hiciera. Quizás el mayor riesgo era que Yahoo aprendiera la receta de la salsa especial de Google, pero Google nunca tuvo la intención de entregar sus algoritmos.

Los riesgos para Yahoo eran mayores. Sus capacidades podrían agotarse si pasara a depender de la caja negra de Google. Si la asociación se acabara, Yahoo estaría más atrasado, quizás de forma peligrosa. Esos riesgos se mitigaron con el plan de Yahoo de seguir publicando anuncios para sus sitios en Europa y, por lo tanto, mantener sus propias capacidades.

Al final, el acuerdo no se materializó; el Departamento de Justicia de los Estados Unidos falló en su contra con el argumento de que podría dejar a Yahoo como un competidor más débil en el futuro. (Uno de nosotros ayudó a defender el acuerdo.) Pero la economía era convincente. Un año después, Yahoo llegó a un acuerdo con Microsoft para que Bing publicara sus anuncios de búsqueda.

La cooperación es, en general, beneficiosa para todos, pero dividir las ganancias es un juego de suma cero. La solución es relativamente sencilla cuando hay una operación par, pero más difícil si la operación es desigual.

Sin embargo, no siempre es posible alquilar la salsa sin regalar la receta. ¿Podrían los Estados Unidos y China, por ejemplo, cooperar en una misión a Marte? Un desafío aparentemente insuperable es que implicaría compartir una propiedad intelectual que no se pueda recuperar. Este es un tema particularmente delicado, ya que la tecnología espacial se extiende a aplicaciones militares.

Cómo estructurar un acuerdo

Las partes casi han llegado a sí. Han descubierto una oportunidad deseable y han encontrado la manera de compartir su salsa especial sin regalar la receta. La tarea restante es elaborar el acuerdo. Dos cuestiones son particularmente difíciles cuando un posible socio también es competidor: el alcance de la operación y la forma en que se dividirán los costes y los beneficios. (También puede haber problemas antimonopolio; para obtener más información sobre ellos, consulte la barra lateral «¿Qué pasa con las cuestiones antimonopolio?»)

Establecer el alcance y el control.

En primer lugar, las partes tienen que decidir hasta qué punto extender su cooperación, quién está al mando y cómo podrían anular su acuerdo en caso de que ya no tuviera sentido.

Los tipos de cooperación más simples son limitados y no plantean problemas de control. En algunos casos, una de las partes pasa a ser un proveedor no esencial de la otra, como hizo Honest Tea con Safeway o como lo hizo la CBS cuando suministró el programa Muerto para mí a Netflix. En otros casos, las partes comparten los costes, pero no los conocimientos de propiedad. Las estaciones de televisión rivales a veces comparten equipos de cámaras, por ejemplo, y las cervecerías rivales coordinan el reciclaje. Varios museos de una ciudad pueden lanzar una campaña publicitaria o desarrollar juntos un pase de museo con acceso total. Por lo general, estos acuerdos son fáciles de negociar y se pueden anular fácilmente.

¿Qué pasa con las cuestiones antimonopolio?

Los reguladores desconfían por naturaleza cuando los rivales se unen. Los ejecutivos necesitan saber qué

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Sin embargo, los acuerdos se vuelven difíciles cuando una de las partes tiene que ceder el control. El plan de Ford y GM de compartir las tecnologías de transmisión funcionó bien en la fase de I+D, pero ninguna de las dos empresas estaba dispuesta a ceder el control de la fabricación a la otra ni siquiera a una entidad conjunta. Ford y GM podrían haber firmado un contrato contingente sobre quién tenía qué capacidad de producción de transmisiones y cuándo, pero habría sido difícil, ya que la demanda es variable y las transmisiones son fundamentales para la misión. Afortunadamente, la mayoría de los ahorros de costes se debieron al uso de diseños y piezas comunes, por lo que Ford y GM limitaron el acuerdo a esas áreas.

En otras circunstancias, una parte está al mando y la otra parte está protegida por un contrato contingente con garantías de rendimiento y sanciones por no alcanzar objetivos específicos. Esto funciona bien en situaciones en las que hay puntos de referencia de rendimiento establecidos. No hay que decirle a la parte responsable, la que ofrece las garantías, qué priorizar; en cambio, las penalizaciones del tamaño adecuado le permiten internalizar las decisiones y tomar decisiones que optimizan el resultado combinado.

Es importante estructurar cualquier acuerdo de tal manera que una parte no pase a depender de la otra. De lo contrario, la parte dependiente podría quedar acorralada cuando llegue el momento de renegociar el acuerdo o en apuros cuando el acuerdo termine. Como he dicho anteriormente, este fue uno de los problemas del Departamento de Justicia con el acuerdo entre Google y Yahoo de 2008.

Dividir el pastel.

La cooperación es, en general, beneficiosa para todos, pero dividir las ganancias es un juego de suma cero. La solución es relativamente sencilla cuando hay un intercambio uniforme, como cuando Ford y GM compartían transmisiones. Es más difícil si la cooperación implica un comercio desigual y se requieren pagos.

Considere la posibilidad de establecer acuerdos entre compañías aéreas para ayudar a los pasajeros varados. Durante mucho tiempo era habitual que las compañías aéreas atendieran a los pasajeros de las demás en caso de cancelación de un vuelo, o lo que el sector denomina IROP (operación irregular). Las compañías aéreas pagaron una tarifa de IROP baja para asegurarse un asiento en otra compañía aérea.

La cooperación se interrumpió en 2015 cuando Delta pensó que otras compañías aéreas se estaban quedando con la mejor parte del trato y propuso aumentar considerablemente la tarifa de IROP. Delta transportaba cinco pasajeros de American Airlines por cada pasajero de Delta que viajaba American. American se negó a pagar más y el acuerdo terminó.

El problema subyacente era una operación desigual. Con una balanza comercial uniforme, la tarifa IROP no importa. Cuando la operación está desequilibrada, el precio correcto es lo que garantiza una oferta justa. Una tarifa IROP que fuera el coste de un asiento para Delta (incluida la pérdida de ventas a clientes desplazados) más la mitad del valor de las ganancias de American (los ahorros en hotel y comidas y para evitar la ira del cliente) debería haber bastado.

Puede que haya habido una forma de ahorrar al menos una parte de la oferta sin acordar el precio. Delta y American podrían haber llegado a un acuerdo que garantizara la paridad, intercambiando asientos uno por uno. Si una aerolínea tuviera más cancelaciones y ocupara más asientos, el número de asientos que tuviera podría racionarse en el futuro hasta que las cosas se igualen.

El problema se resolvió finalmente cuando se restableció la balanza comercial. Tras una serie de cortes de ordenadores y paradas en todo el sistema, Delta descubrió que también necesitaba ayuda. Renovó un acuerdo con American en 2018.

Los desafíos son mayores cuando hay tres o más partes en la operación y no es posible compensar las operaciones. Tomemos como ejemplo a Ionity, una empresa conjunta en la que participan BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia y VW, que construye estaciones de carga eléctrica ultrarrápidas en toda Europa. Las ventajas de velocidad y ahorro de costes de trabajar en equipo son enormes. Aun así, cada socio tiene diferentes prioridades geográficas, lo que crea tensiones sobre la ubicación de las estaciones.

Dividir el enorme precio es aún más difícil. No funcionaría dividir los costes en partes iguales; los socios tienen cuotas de mercado significativamente diferentes y Kia, con una parte mucho más pequeña, se marcharía. Los costes podrían dividirse según la cuota de mercado, pero ¿debería basarse la cuota de mercado en las ventas unitarias, las ventas en dólares, los beneficios o incluso las millas recorridas? Cada parte tenía su respuesta favorita.

Al final, las seis empresas acordaron que los costes se dividirían en proporción a las ventas unitarias actuales. Una heurística simple, aunque un tanto arbitraria, como esa puede ser una forma práctica de hacer despegar una empresa cooperativa.

Cambiando de opinión

La cooperación con los rivales también tiene un aspecto emocional importante. Algunas personas se sienten cómodas con la idea de que puede haber varios ganadores y otras no. Como resultado, la cocompetencia puede acabar siendo una estrategia de último recurso, incluso en los casos en que debería ser el primer recurso.

Apple estuvo al borde del fracaso en agosto de 1997, cuando Steve Jobs finalmente se vio obligado a enfrentarse al hecho de que Microsoft no era el enemigo. Jobs admitió más tarde que «si el juego era un juego de suma cero en el que Apple ganaba, Microsoft tenía que perder y Apple iba a perder». Los leales a Apple difícilmente aceptaron ese cambio de perspectiva. Cuando Jobs anunció en la conferencia Macworld que Microsoft había invertido 150 millones de dólares en Apple, abuchearon a Bill Gates.

Tierney Gearon colaboró con sus hijos y sus amigos en la creación de su serie Alphabet Book, en la que se preparaban escenas de juego calculadas y caóticas para cada letra del alfabeto.  Tierney Gearon

Las oportunidades obvias de cooperación se quedan en el camino cuando los empresarios no se centran en garantizar que todas las partes salgan adelante. El mundo de los pagos con cheque ilustra el problema.

Desde que se inventaron los cheques impresos, hace más de 300 años, los bancos han necesitado una forma de cambiar los depositados por los titulares de sus cuentas, pero depositados en cuentas de otros bancos. La solución obvia era establecer un centro de intercambio de información central. Cuando los bancos de Londres no lo hicieron, los banqueros lo hicieron ellos mismos. En lugar de cruzar la ciudad para cambiar cheques, acabaron y todos se reunieron en la taberna Five Bells. Unos 50 años después, los bancos crearon la Cámara de Compensación de los Banqueros para hacer la misma función.

En la era moderna, la Reserva Federal de los Estados Unidos operaba un sistema en el que cada banco enviaba los cheques en papel que recibía a la Reserva Federal, que luego los distribuía a los bancos en los que estaban emitidos. En 2001, se emitieron unos 40 000 millones de cheques por todo el país.

Una alternativa lógica era escanear los cheques y enviar imágenes digitales, ahorrando así tiempo y dinero. El desafío era que algunos de los bancos pequeños no estaban preparados para procesar imágenes digitales. Por lo tanto, la cooperación inclinaría aún más el campo de juego. Cuando los grandes bancos no se aseguraron de que los bancos pequeños también salieran ganando, los bancos pequeños utilizaron su poder político para bloquear la compensación digital de cheques.

Luego, el 11 de septiembre forzó el tema. Con todos los aviones en tierra durante más de una semana, los controles quedaron varados y no se pudieron tramitar. En ese momento, los grandes bancos finalmente acordaron facilitar la transición para los bancos pequeños haciendo que la Reserva Federal imprima las imágenes digitales y envíe los cheques sustitutivos a los bancos pequeños. En 2003, la compensación digital de cheques se estableció como ley cuando el Congreso promulgó la Ley de compensación de cheques para el siglo XXI.

También es posible trabajar alrededor mentalidades. Una solución es la compartimentación, tanto mental como real. El acuerdo entre Apple y Samsung, que tuvo lugar durante una batalla legal multimillonaria entre los dos gigantes tecnológicos por la infracción de patentes, fue sin duda más fácil de organizar, dado que Samsung opera como tres empresas distintas con tres directores ejecutivos distintos. Apple podría cooperar con una parte autónoma de Samsung y competir con otra y demandar.

Por una razón similar, creemos que fue prudente que Ford mantuviera Argo AI, la empresa emergente de vehículos autónomos, como empresa independiente. Era más fácil desde el punto de vista psicológico y contractual hacer que VW invirtiera en una entidad ajena a Ford. La estructura externa ayuda a garantizar que los dos sean iguales y también facilita la entrada de futuros socios.

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En última instancia, tener la mentalidad adecuada requiere elegir a las personas adecuadas. Los ejecutivos que entrevistamos hicieron hincapié en la necesidad de dotar de personal a los equipos de cooperación con personas que estén abiertas a la doble mentalidad de la cocompetencia.

Eso no siempre es fácil, porque la gente tiende a pensar en los dos términos, ya sea competir o cooperar, en lugar de competir y cooperar. Hacer ambas cosas a la vez requiere flexibilidad mental; no es algo natural. Pero si desarrolla esa flexibilidad y considera detenidamente los riesgos y las recompensas, es muy posible que gane una ventaja sobre los que se quedan atrapados en pensar únicamente en la competencia.

Empezamos este artículo con la oportunidad perdida de cooperación entre los Estados Unidos y la Unión Soviética en una misión a la Luna. Hoy en día, las oportunidades para que los países cooperen son aún mayores, desde la lucha contra la COVID-19 y el cambio climático hasta la resolución de las guerras comerciales. Esperamos que una mejor comprensión de la cocompetencia ayude a las empresas, los directivos y los países a encontrar una mejor manera de trabajar y triunfar juntos.