El arriesgado negocio de la diversificación

Sobre la base de una muestra de las 200 mejores Fortune «500» y datos del proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), este autor ofrece algunas directrices para las empresas establecidas sobre qué esperar de las nuevas empresas. Señala que se necesitan una media de 10 a 12 años antes de que el ROI de las empresas sea igual al de las empresas maduras. Aboga por una rápida creación de acciones a pesar del efecto adverso que esto aparentemente tiene en el rendimiento financiero actual y, por lo tanto, recomienda la entrada a gran escala de la empresa que quiere crecer mediante la incorporación de un nuevo negocio.

Una forma en que las empresas crecen es lanzar nuevos negocios en mercados de productos en los que antes no habían competido. Por ejemplo, GE, que comenzó con un negocio de lámparas incandescentes, ha pasado a empresas que cubren más de 700 mercados de productos. Los ejemplos recientes de diversificación empresarial incluyen las entradas de Gillette en la fabricación de rotuladores, de John Deere en las motos de nieve y de Texas Instruments en las calculadoras de bolsillo.

El crecimiento empresarial mediante la incorporación de nuevos negocios ha recibido un nuevo impulso gracias al concepto de «cartera de productos», que sostiene que si una empresa quiere crecer y asignar los recursos de manera inteligente, debe mezclar los negocios establecidos con los nuevos. El crecimiento y una cartera equilibrada son objetivos atractivos, pero, para algunas empresas, su búsqueda ha generado grandes problemas. NCR informó de pérdidas de$ 60 millones en 1972, principalmente por su entrada en el campo de la informática. General Foods tomó un$ 39 millones de libras canceladas en 1972 por su entrada en el negocio de las cadenas de comida rápida. Rohr Industries Inc. anunció un$ Cancelación de 59,9 millones en 1976 en su empresa de transporte público.

Resultados como estos sugieren que lanzar nuevos negocios es arriesgado. Lograr una cartera de productos equilibrada parece ser más difícil en la práctica que en la teoría. Los artículos sobre el concepto de cartera de productos refuerzan esta percepción del riesgo al referirse a las nuevas empresas como «gatos monteses», «sorteos» o «signos de interrogación», términos que no son los más tranquilizadores. Desde este punto de vista, la diversificación empresarial se parece a la ruleta rusa.

Por el contrario, algunos ejecutivos y economistas sostienen que las grandes pérdidas son acontecimientos poco frecuentes. Sugieren que la aventura de empresas establecidas es mucho menos arriesgada que la de particulares. Algunos de los problemas de las empresas individuales, como la adquisición de capital, la reputación de una marca y las economías de escala, son menos graves para las empresas establecidas.

Otra pregunta sobre los resultados negativos es: «¿Cuánto tiempo tenemos que aguantar las pérdidas?» Si bien la mayoría de los directivos no esperan beneficios inmediatos, pocos aceptan varios años de pérdidas. De hecho, parece poco probable que cualquier empresa corporativa que prometa pérdidas durante un período superior al horizonte laboral de la mayoría de los directivos sobreviva. Una empresa tiene una regla firme: «Acabar con las nuevas empresas si no son rentables al final del tercer año».

El problema es que, con el conocimiento actual de los proyectos corporativos, no se sabe si las grandes pérdidas durante varios años son la experiencia común o la excepción. No hay ninguna razón conocida para decir que las nuevas empresas deberían ser rentables al cabo de tres años. Además, no está claro cuánto dinero, de media, demandará una empresa salvaje ni durante qué período.

Este artículo trata de estos temas. En primer lugar, presento los datos sobre el rendimiento de una muestra de nuevas empresas corporativas. Intento evaluar sus resultados iniciales y determinar el tiempo medio necesario para lograr la rentabilidad. En segundo lugar, abordaré la pregunta: «¿Cómo se podría mejorar el rendimiento?» y sugiera algunas directrices para la gestión futura de las empresas corporativas.

La muestra

Los datos de este artículo provienen de una muestra de proyectos corporativos lanzados en los Estados Unidos por las 200 principales empresas del Fortuna «500» y una muestra de empresas establecidas en el proyecto PIMS.1 Una empresa corporativa se define como una empresa que comercializa un producto o servicio que la compañía madre no ha comercializado anteriormente y que requiere que la compañía matriz obtenga nuevos equipos, nuevas personas o nuevos conocimientos. Una empresa se define como una división, línea de productos u otro centro de beneficios de su compañía madre que vende un conjunto distinto de productos o servicios a un grupo o grupos de clientes identificables en competencia con un conjunto bien definido de competidores. Las adquisiciones corporativas se incluyeron en la muestra de empresas solo si la empresa adquirente había comprometido recursos significativos a la empresa y había modificado su estrategia tras la compra.

La muestra incluyó 68 empresas lanzadas por 35 empresas que proporcionaron datos sobre sus dos primeros años de operaciones. De estas empresas, 47 llevaban cuatro años en funcionamiento, lo que permitió analizar también el segundo período de dos años de operación. La muestra estaba compuesta principalmente por empresas de productos industriales. Los datos los proporcionaban los gerentes de la compañía madre y de la empresa y los ocultaban, lo que limitaba el análisis únicamente a las ratios, no a los valores absolutos en dólares.

Todas estas empresas entraron en los mercados existentes. Los mercados se definieron a nivel de segmento, un mercado definido de forma más limitada que los identificados por, por ejemplo, la Oficina del Censo. Por lo tanto, los datos utilizados para medir el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento solo cubren los productos o servicios específicos, los tipos de clientes y las áreas geográficas en las que opera realmente cada empresa corporativa.

La población de la que se deriva esta muestra se puede resumir como empresas corporativas supervivientes, lanzadas a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970 por un subconjunto de Fortuna las 200 principales empresas mencionadas anteriormente y que se caracterizan por un alto grado de diversificación. Es probable que estos resultados no se apliquen a las empresas que crearon personas o que tuvieron que crear mercados completamente nuevos (por ejemplo, la primera empresa en introducir la penicilina).

Sin embargo, la base de datos incluye a los participantes que entraron en los mercados existentes con innovaciones graduales (por ejemplo, la primera empresa en introducir las calculadoras electrónicas) y que tenían una tecnología «yo también». También incluye a los participantes en mercados concentrados y fragmentados y a los que entran en mercados maduros y de rápido crecimiento. Los ejecutivos participantes describen las empresas como ejemplos típicos de los nuevos negocios que sus empresas matrices han lanzado.

Desempeño financiero

La muestra indica que las empresas corporativas, de media, sufren graves pérdidas durante sus primeros cuatro años de operaciones. La prueba I muestra que el ROI de la empresa media era del 40%% en los dos primeros años y —14% en los dos segundos años.

Anexo I El desempeño financiero en los cuatro primeros años de operaciones

Algunas empresas obtuvieron beneficios en los dos primeros años, específicamente, 12 de cada 68 o 18% de la muestra. La empresa más rentable registró un ROI de +80%; el ROI más bajo fue de —442%. Al final del cuarto año, de las 47 empresas con cuatro años de datos, 18 o 38%, había obtenido beneficios. Estas 18 no incluyen 7 de las 12 empresas rentables en el segundo año. Por lo tanto, la rentabilidad temprana de una empresa no garantiza necesariamente la rentabilidad continua.

Ahora se puede evaluar con mayor precisión el apetito de las nuevas empresas por dinero. La relación entre el flujo de caja y la inversión era del 80% en los dos primeros años y 29% en los dos segundos años. Ninguna empresa tuvo un flujo de caja positivo en los dos primeros años; 6 empresas tuvieron un flujo de caja positivo en los dos segundos.

La relación entre el margen bruto y los ingresos por ventas mostró el panorama más favorable. De las 68 empresas, 48 o 70%, registraron un margen bruto positivo en sus dos primeros años, lo que indica que los gastos de marketing e I+D contribuyeron a las cuentas de resultados negativas. El gráfico II muestra que la relación entre los gastos medios de marketing y los ingresos por ventas, es de 38%, fue la segunda ratio operativa más alta de los dos primeros años; la relación entre los gastos de I+D y los ingresos por ventas fue de un considerable 19%.

Anexo II Ratios operativos y de capital en los cuatro primeros años de operaciones

La mayoría de los ratios operativos y de capital mostraron cierta mejora en los dos segundos años. Por ejemplo, el gráfico II muestra que la relación entre marketing e ingresos por ventas mejoró hasta el 22%% y la ratio inversión/ingresos por ventas mejoró del 98%% a 73% . Sin embargo, estos ratios no mejoraron debido a la disminución de los desembolsos en partidas operativas y de capital. De hecho, los desembolsos siguieron aumentando en los dos segundos años. Más bien, crecimiento de los ingresos por ventas, del 45%% por año para la empresa media, subió más rápido que los desembolsos.

La clave para mejorar los estados financieros, entonces, es lograr un rápido crecimiento de las ventas con un aumento menos que proporcional de los desembolsos. Si bien no es sorprendente, esta perspectiva contrasta con el enfoque común de pronosticar mejoras debido a la disminución de los desembolsos iniciales de lanzamiento. Según este ejemplo, tanto los gastos como las partidas de capital van solo en una dirección, al alza.

Otra opinión común, de que el problema con las nuevas empresas es que la rentabilidad inicial es baja debido a los altos requisitos de capital, también está fuera de lugar. Más bien, en este ejemplo, el problema es que no hay rentabilidad alguna: el ingreso neto es negativo. Por lo tanto, las denominaciones gatos monteses o sorteos parecen descripciones incómodamente precisas de las nuevas empresas corporativas.

¿Pérdidas durante cuánto tiempo?

Las graves pérdidas durante los primeros cuatro años de operaciones hacen que se pregunte: «¿Cuánto tiempo, de media, tardan las nuevas empresas corporativas en mejorar el rendimiento?» Calculé la respuesta a esta pregunta extrayendo de la base de datos del PIMS dos grupos de empresas en fases de desarrollo más avanzadas. Un grupo de empresas, denominadas «adolescentes», tenía datos del quinto al octavo año de operaciones. El otro grupo de empresas tiene, de media, 18 años y describen su producto o servicio como maduro; estas empresas pueden considerarse establecidas y se denominaron «maduras». Estos grupos nos permiten comparar el rendimiento en tres etapas del desarrollo empresarial: la puesta en marcha, la adolescencia y la madurez.

Parece que las nuevas empresas necesitan, de media, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad. Observe en el anexo III que el ROI no pasó a ser positivo hasta el séptimo y el octavo año, con un ingreso empresarial medio de 7%. Sin embargo, a los adolescentes aún les queda mucho camino por recorrer antes de cumplir los 17% reportado por empresas maduras. De hecho, una simple proyección temporal de los resultados de los primeros ocho años sugiere que transcurrirán de diez a doce años antes de que el ROI de las empresas sea igual al de las empresas maduras.

Prueba III Rendimiento medio en las etapas de puesta en marcha, adolescente y madura

Las cifras extraídas de esta comparación deben considerarse estimaciones, ya que no podemos estar seguros de que las empresas de la muestra de adolescentes y adultos fueran, en sus primeros cuatro años, estructuralmente similares a las empresas de la muestra de empresas de riesgo. Sin embargo, aunque limitemos la precisión a más o menos dos o tres años, este período de tiempo hasta alcanzar la rentabilidad no es alentador.

El flujo de caja no pasa a ser positivo para la mediana de las empresas en los primeros ocho años. Una proyección temporal similar sugiere que se necesitan doce años antes de que las empresas generen ratios de flujo de caja similares a los de las empresas maduras.

Algunos ejecutivos que previsualizaron estos resultados se quedaron asombrados al principio. Esta reacción los llevó a ellos, y a mí, a revisar las experiencias personales con los proyectos corporativos. La pregunta principal era: «¿Podrían los resultados financieros ser tan malos durante tanto tiempo?» Los directivos descubrieron que los datos de la muestra eran tan provocativos que tuvieron que compararlos con sus propias experiencias empresariales.

Aunque estos recuerdos personales no se pueden utilizar de forma analítica, los ejecutivos finalmente llegaron a la conclusión de que los resultados de la muestra coincidían con las experiencias de riesgo de muchas de sus empresas. No puedo revelar estos recuerdos, pero puedo citar ejemplos del dominio público:

• Alrededor de 1970, Xerox comenzó a trabajar en dos nuevos negocios: las duplicadoras y los sistemas de mecanografía electrónica. En 1977, ambas seguían sin ser rentables, aunque los informes sugerían que la rentabilidad estaba cerca.

• Singer intentó crear una empresa de máquinas comerciales durante diez años, pero finalmente la dejó en 1975. La empresa seguía sin ser rentable.

• GE intentó durante trece años, de 1957 a 1970, establecer su empresa informática. La empresa nuclear de la empresa tardó unos quince años en alcanzar la rentabilidad.2

Rendimiento del mercado

Aunque la mediana de los proyectos corporativos en los primeros cuatro años aumentó los ingresos por ventas en un 45%% por año, este crecimiento de las ventas no se llevó a una posición sólida en el mercado. La mediana de las empresas obtuvo 7% compartir en los dos primeros años y 10% en los dos segundos años. La participación relativa (definida como la participación de riesgo dividida entre la participación combinada de los tres principales competidores) es una medida más relevante de la posición competitiva. La mediana empresa tenía 11% y 13% en el primer y el segundo período de dos años, respectivamente.

Aunque cabría esperar un bajo nivel de acciones inicial para un nuevo negocio, la aparente dificultad para mejorar la cuota es inquietante. Aunque 39 de las 47 empresas con cuatro años de datos compartidos ganaron participación en los dos segundos años, un tercio ganó menos de un punto y solo una cuarta parte ganó más de cuatro puntos. El impresionante crecimiento de los ingresos por ventas de muchas empresas fue insignificante en el contexto de un mercado que crecía un poco más rápido y una posición inicial de cero acciones.

Cuota de mercado y rendimiento financiero

Los argumentos teóricos persuasivos y una buena cantidad de pruebas concretas sugieren que una cuota de mercado alta mejora el rendimiento financiero.3 Aunque esta investigación anterior se realizó sobre empresas establecidas, parece probable que las acciones beneficien de manera similar a las nuevas empresas. Sin embargo, pocos investigadores han discutido el impacto financiero de construir acciones. Se puede argumentar desde el sentido común que aumentar la participación debería perjudicar el rendimiento financiero en el mismo período de tiempo.

Aumentar la cuota de mercado puede requerir una mayor calidad, un marketing más amplio, precios más bajos y una mayor capacidad, todos ellos elementos caros que perjudican tanto a las cuentas de resultados como a los balances. Además, algunas acumuladoras de acciones rápidas parten tanto de una posición bursátil baja como de una posición de costes inferior. Por lo tanto, sus resultados financieros sufrirán un «doble golpe».

Investigaciones anteriores llevan a esperar una relación positiva entre el rendimiento financiero y la participación en las nuevas empresas. Por el contrario, en el mismo período, cabe esperar una relación negativa entre el rendimiento financiero y la creación de acciones. Si bien el tamaño pequeño de la muestra y la gran variabilidad de los datos impiden poner a prueba rigurosamente estas relaciones, se puede decir que las pruebas de esta muestra las respaldan.

Efecto de la cuota de mercado

Para obtener los datos sobre estas relaciones, dividí la muestra de empresas en tres grupos aproximadamente del mismo tamaño: empresas con una cuota de mercado relativa baja, media y alta en sus dos primeros y segundos años. El gráfico IV muestra los datos de la primera relación: las empresas con una participación relativa baja declararon —93% El ROI y las empresas con una cuota relativa alta reportaron —21% El ROI en los dos primeros años, una diferencia de 72 puntos. El impacto de la participación relativa en el margen de beneficio y el flujo de caja o la inversión fue similar. Las ventajas de una cuota relativa alta continuaron durante los dos segundos años de operaciones. Los beneficios de las acciones son similares a los que se citan para las empresas establecidas: el margen de beneficio aumenta considerablemente y las relaciones entre compras y ventas y entre marketing y ventas disminuyen.4

Anexo IV Relación entre el rendimiento financiero y el del mercado

Efecto de la cuota de construcción

Tener acciones y aumentarlas producen efectos muy diferentes en el rendimiento financiero. El gráfico V muestra que cuanto mayor sea la tasa de ganancia de la acción relativa, peor será el rendimiento financiero. Los creadores de acciones rápidas informaron de un ROI medio del —20%% durante los cuatro primeros años de operaciones, en comparación con —4% ROI para aquellos que no estaban aumentando su cuota. Es decir, una estrategia de creación rápida de acciones relativas conllevaba una penalización a corto plazo de 16 puntos porcentuales en el ROI en comparación con la alternativa de mantener acciones relativas.

Anexo V Rendimiento financiero y cambios en la participación relativa, primeros cuatro años

Como era de esperar, la penalización de la ratio entre el flujo de caja y la inversión fue aún más grave. Los rápidos creadores de acciones relativas informaron de una ratio media entre flujo de caja e inversión de —58% mientras que los accionistas declaraban —19%, una diferencia de 30 puntos.

De media, la cuota de mercado de los creadores de acciones rápidos fue inferior a la de los accionistas durante los primeros cuatro años de operaciones. Ganar acciones desde una base bursátil baja era una doble desventaja. Los creadores de acciones rápidos, de media, tuvieron márgenes precio-coste peores que los de los accionistas. Es decir, cobraban precios más bajos y tenían costes directos más altos que sus competidores. Para ganar acciones desde una posición bursátil baja, varias empresas tuvieron que ofrecer a los clientes una mejor oferta y, al mismo tiempo, soportar las desventajas financieras de una acción baja. Esta combinación es sin duda la quintaesencia del doble golpe.

Compartir antes de beneficios

Las conclusiones anteriores demuestran que las empresas no pueden reportar un buen desempeño financiero y un buen desempeño de mercado al mismo tiempo: estos dos aspectos del rendimiento entran en conflicto. Sin embargo, sabemos por otros estudios que el ROI más alto de las empresas establecidas es para el que tiene una cuota de mercado más alta. Si una empresa solo puede tener un buen rendimiento financiero y de mercado cuando la acción está establecida, la implicación de la dirección es clara: el objetivo de una empresa para sus primeros años debería ser acumular participación independientemente del rendimiento financiero a corto plazo.

Si aceptamos este objetivo, se deduce que las empresas corporativas deberían participar a gran escala para obtener los mejores resultados. Obviamente, solo una empresa con una gran capacidad en relación con el tamaño del mercado tiene el potencial de ganar una gran cuota de mercado. Este enfoque se denomina a menudo creación de capacidad antes de la demanda. Pero es una estrategia controvertida y, según algunos ejecutivos, contraria a la intuición, porque aumenta la inversión requerida y, por lo tanto, el riesgo. Sin embargo, mis conclusiones aquí sugieren lo contrario: quizás el mayor riesgo sea entrar con valores demasiado pequeños. Puede que sea en las aventuras corporativas como en el amor, ese corazón débil nunca ganó a una mujer justa.

Escala de entrada

Para obtener más pruebas de la idea de que participar a gran escala es la mejor estrategia, analicé estas empresas según el tamaño de su participación. He utilizado dos medidas de escala: escalas de producción y mercado La escala de producción se define como la capacidad de producción inicial de la empresa, expresada como un porcentaje del tamaño del mercado. La escala de mercado se define como el número de clientes atendidos y la amplitud de la línea de productos que ofrece la empresa, en relación con sus competidores. La escala de producción y mercado juntas representan la máxima participación potencial que puede obtener una empresa. Necesitamos ambas medidas de escala porque las economías de una planta grande solo se pueden lograr si la producción se vende de forma continua.

La prueba VI muestra la distribución de esta muestra en estas medidas. Poco más de la mitad de la muestra, 37 empresas, inscritas con una capacidad inferior a 20% del tamaño del mercado. Del mismo modo, aproximadamente la mitad de la muestra ofrecía líneas de productos menos amplias que las de la competencia; más de un tercio atendía a menos clientes que sus competidores. Por lo tanto, de media, nuestra muestra se compone de participantes a pequeña escala.

Anexo VI Distribución de la muestra en la escala de entrada, dos primeros años

Cuando analizamos el rendimiento según los diferentes tamaños de la escala de entrada, vemos que la estrategia a pequeña escala no logró reducir las pérdidas. Y tampoco creó acciones. El gráfico VII muestra el desempeño de los dos primeros años según un índice de escala inicial, que es simplemente la combinación de las escalas de producción y mercado. Las grandes perdedoras fueron las empresas con la escala de entrada más pequeña: tenían un ROI medio del —41%%, en comparación con —24% para aquellos con la escala de entrada más grande. Los dos segundos años tuvieron actuaciones similares.

Prueba VII Rendimiento por índice de la escala de entrada, dos primeros años

El gráfico VII también nos devuelve a la participación relativa: los participantes a gran escala obtuvieron la participación relativa más alta y el desempeño financiero menos negativo. Por lo tanto, para algunas empresas, el conflicto entre el rendimiento financiero y el del mercado era menos grave. Aunque estas empresas seguían sufriendo pérdidas, al menos estaban construyendo una posición en el mercado.

Estas conclusiones respaldan de manera convincente el argumento de que entrar a gran escala probablemente conduzca a mejores resultados financieros antes que el enfoque intuitivamente obvio de entrar a pequeña escala. De hecho, las entradas a pequeña escala están doblemente discapacitadas. Su desempeño financiero inmediato es pésimo y una posición de mercado satisfactoria sigue sin desarrollarse.

Intenciones de los directivos

Pregunté a los directivos si habían elegido deliberadamente la estrategia de entrada a pequeña escala. De hecho, la mayoría de los gestores de riesgo tenían como objetivo una cuota de mercado inicial baja. El gráfico VIII muestra que 34 participantes, la mitad de la muestra, fijaron para los dos primeros años un objetivo de cuota de mercado inferior al 10%%. Por lo tanto, considero que el mal rendimiento de esta muestra se debió en gran medida a sí mismo. En efecto, estos participantes obtuvieron la cuota de mercado que se merecían y esta participación, a su vez, contribuyó a sus pérdidas financieras. No podían generar ingresos suficientes para cubrir sus costes de entrada y superar su relativa desventaja en materia de costes directos.

Anexo VIII Objetivos de cuota de mercado, dos primeros años

Una pregunta importante de la dirección es: «¿Por qué los ejecutivos buscarían una participación baja?» Se me ocurren al menos cuatro explicaciones:

1. Quizás todavía haya un desconocimiento generalizado de la relación entre la rentabilidad y las acciones. Sugiero esta explicación porque, si los ejecutivos conocieran esta relación, se darían cuenta de que deben acumular acciones en la fase de puesta en marcha de una empresa; idealmente, alcanzar el puesto número uno.

2. Quizás los directivos intermedios (presumiblemente los que proponen nuevos negocios) teman que, si piden demasiado capital y gastos de lanzamiento, su idea no reciba la aprobación de la alta dirección. Por lo tanto, planifican una entrada a pequeña escala para minimizar sus exigencias financieras. Tal vez los criterios de presupuestación de capital hagan hincapié en los resultados financieros de forma prematura, fomentando así la práctica de hacer varias pequeñas caídas en el pozo corporativo en lugar de una gran primicia.

3. Los gestores de riesgo probablemente esperen que los evalúen más por sus propios objetivos que por el éxito a largo plazo de la empresa en particular. Por lo tanto, proyectan una participación pequeña porque es más probable que la consigan.

Parece que Iroquois Brands Ltd. anuló deliberadamente esos criterios estándar de presupuestación y evaluación del capital cuando introdujo un fondo rotatorio de capital riesgo. Iroquois espera fomentar un enfoque a largo plazo: «No se penalizan las ganancias a corto plazo ni las bonificaciones de los ejecutivos cuando se crean nuevas empresas. El fondo suministra 75% del coste de los proyectos aprobados, y la filial sufragará los 25 restantes%. Reembolso, más un 10% cargo, comienza un año después de que el nuevo producto salga al mercado o pase a ser rentable».5

4. Otra explicación podría ser que los ejecutivos creen que empezar de a poco es prudente. Al fin y al cabo, buscar una cuota alta requiere una mayor inversión en capacidad y más gastos de marketing para generar las ventas que cubran esa capacidad, todo para un nuevo negocio en un mercado desconocido y que a menudo sigue en evolución. Como dijo un ejecutivo: «Es mucho mejor entrar en lo pequeño, aprender sobre la marcha y expandirse con la experiencia».

Si el enfoque a pequeña escala funcionara, le parecería muy apropiado a la industria electrónica, sin duda una de las industrias más inciertas de la economía. A menudo, los estrategas ni siquiera pueden estar seguros de cuál de las diversas tecnologías de producción de la competencia es la más eficiente o rentable. Sin embargo, los ejecutivos de electrónica sostienen firmemente que «si va a entrar en un mercado, más vale que lo haga a lo grande». Una de las principales razones de este punto de vista es una curva de experiencia en la que los costes caen un 15%% a 30% cada vez que el volumen acumulado se duplica. Ante esa relación costo-volumen, es temerario entrar en lo pequeño, porque el resultado inevitable debe ser una posición de costes relativos inferior.

No solo en los mercados de rápido crecimiento escuchamos a los ejecutivos decir: «Hágalo a lo grande». John A. Murphy, presidente y director ejecutivo de Miller Brewing Company, dijo recientemente: «El nuestro es un objetivo simple, es convertirnos en el número uno».6 Con este objetivo, Miller y su propietario desde 1970, Philip Morris, han invertido$ 500 millones para aumentar la capacidad de unos 5 millones de barriles a 34,8 millones (en una industria que crece alrededor del 3%)% por año) y he gastado$ 3 por barril en publicidad, casi tres veces la media de la industria. Los resultados de la estrategia de Miller se muestran en la prueba IX.

Prueba IX Los resultados de una empresa con una participación a gran escala Fuente: Business Week, New York Times e informes anuales.

Se podría decir que es demasiado pronto para evaluar el éxito financiero de la estrategia de Miller. Y, por supuesto, la estrategia no se ha implementado del todo. Miller gastó$ 250 millones en 1978 para añadir más capacidad. Pero no se puede negar que Miller y su compañía madre se han ganado una posición sólida en el mercado en un sector que probablemente disfrute de muchos más años de vida.

Implicaciones en la gestión

La recomendación más clara de este estudio es la necesidad de una entrada a gran escala. Esta recomendación podría parecer temeraria en vista de los resultados financieros de esta muestra. Sin embargo, recuerde de la prueba VII que los participantes a gran escala fueron los que obtuvieron los resultados menos negativos. Sugiero que los ocho años, de media, que se tardan en alcanzar un beneficio neto positivo se reduzcan si se lograra una participación relativa más alta en los primeros años. Las entradas a mayor escala pueden requerir menos paciencia de la dirección.

Se podría argumentar que la segmentación del mercado permitiría entradas rentables a pequeña escala. Sin embargo, como he explicado al describir la muestra, los mercados del programa PIMS se definen de forma restringida, al menos en comparación con las definiciones del censo. Por lo tanto, la segmentación ya se ha producido. Hemos estado examinando el desempeño de las empresas corporativas en partes de las industrias, y no en industrias enteras. Para ilustrar este punto, una empresa de marketing de equipos de farmacia hospitalaria limitó la definición de su mercado únicamente a los equipos de farmacia, no a todos los tipos de equipos hospitalarios. Por lo tanto, su cuota de mercado era su participación en las ventas de equipos de farmacia, no en las ventas de equipos hospitalarios.

Sin embargo, no recomiendo gastar mucho en cada oportunidad que se presente. La diversificación empresarial no debería jugarse como a la ruleta rusa. Recomiendo que se lancen menos empresas, de modo que cada una pueda tener la ventaja de contar con los recursos adecuados para lograr una buena posición en el mercado, a partir del primer año. Crear demasiadas empresas al mismo tiempo difumina el esfuerzo de la empresa.

La recomendación de crear menos empresas lleva a otra: hay que apoyar a una nueva empresa y a sus gerentes mientras sigan acumulando participación. Del mismo modo, se deberían retirar recursos de una empresa rentable si los beneficios se han obtenido a costa de acciones. Puede que sea difícil darse cuenta en el fragor de las decisiones de hoy, pero una empresa corporativa rentable con una acción baja es, de hecho, el perro del mañana. Por el contrario, la empresa poco rentable que gane acciones y exija cada vez más dinero es la ganadora de mañana.

La recomendación de participar a gran escala significa que los directivos de nivel medio deberían «llamarlo como lo vean». He visto demasiados planes de riesgo corporativo con, por ejemplo, los ratios de marketing y ventas solo ligeramente superiores a los de las empresas establecidas y la previsión de beneficios para el segundo año. Según esta muestra, una empresa corporativa de este tipo rara vez existe.

Los ejecutivos de nivel medio deben estimar lo que se necesitará para crear un negocio exitoso y asegurarse de que los altos ejecutivos sepan en qué se están metiendo. Este ejemplo nos indica que los puntos de participación solo se ganan lentamente y tras el compromiso de una cantidad sustancial de recursos. Los directivos intermedios deberían estudiar la última empresa pro forma en la que hayan estado trabajando. Si sus ratios de explotación y capital son mejores que los que se muestran en el gráfico II, deberían preguntarse: «¿Por qué esta empresa superará a la empresa media en una muestra de proyectos corporativos?»

Del mismo modo, si los beneficios se pronostican a principios de la vida de la empresa, deberían preguntarse: «¿Cuál es la cuota de mercado relativa en el primer año de rentabilidad?» Es muy probable que la rentabilidad inicial se haya pronosticado a expensas de una posición de mercado a largo plazo.

Resumiendo

Los datos de este artículo nos hablan, con más precisión de lo que sabíamos antes, de los riesgos de las empresas corporativas. Las probabilidades no son atractivas. De hecho, muchos directivos los encontrarán abrumadores. Pero, al mismo tiempo, los directivos saben que tienen que crear una cartera de productos corporativos equilibrada. Creo que la manera de mejorar las probabilidades y aumentar la cartera es destinar recursos sustanciales a cada empresa y aplazar el rendimiento financiero inmediato en favor de la posición en el mercado. Lanzar nuevos negocios requiere una gran escala de entrada y un compromiso continuo; no es una actividad para los impacientes ni para los pusilánimes.

Referencias

1. Véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share: Key to Profitability», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. «La nueva estrategia de GE para un crecimiento más rápido», Semana de los Negocios, 8 de julio de 1972, pág. 52.

3. Consulte Buzzell, Gale y Sultan, «La cuota de mercado: la clave de la rentabilidad».

4. Ibíd., pág. 99.

5. «Marcas iroquesas: una búsqueda agresiva de lo único», Semana de los Negocios, 27 de febrero de 1978, pág. 112.

6. Diario de Milwaukee, 22 de septiembre de 1977.