Los riesgos de subestimar la competencia de China

La “minimización del arrepentimiento” no es una estrategia empresarial formal, pero es una forma útil de pensar en la toma de decisiones. Pocas industrias lo entienden mejor que los fabricantes mundiales de automóviles.

En 2011, Elon Musk desestimó célebremente al fabricante de automóviles chino BYD, burlándose de sus ofertas como poco inspiradas. “¿Ha visto su coche?”, preguntó. En aquel momento, no era el único. BYD era visto como un actor ambicioso pero finalmente irrelevante en el emergente panorama de los vehículos eléctricos (VE).

Un avance rápido hasta hoy: BYD está codo con codo con Tesla como uno de los mayores fabricantes de VE del mundo. La empresa superó a Tesla en el cuarto trimestre de 2024 en ventas globales de vehículos y producción de todo el año, mientras que le sigue de cerca en ventas globales anuales.

Cuando China reabrió sus fronteras, a principios de 2023, me uní a una delegación de ejecutivos europeos del sector del automóvil que regresaban al país por primera vez desde la pandemia. Mientras paseábamos por Pekín, el cambio era innegable. Las carreteras -llenas de vehículos eléctricos, muchos de ellos de fabricantes de automóviles chinos que los ejecutivos con los que iba apenas reconocían- estaban casi en silencio.

Lo peor era que los coches eran impresionantes en muchas dimensiones: desde el precio hasta la interfaz de usuario, pasando por la integración de IoT, el kilometraje por carga y el diseño general. En los pocos años que llevaban en el mercado, los coches habían pasado de ser “buenos para China” a ser francamente buenos, sin asteriscos ni calificaciones. La calidad que estos líderes europeos encontraron en estos coches es lo que llevó al CEO de Ford a decir un año después que “ejecutar según el estándar chino va a ser la prioridad más importante”.

Esa noche, durante la cena, mientras la delegación procesaba lo que había visto, un ejecutivo envió una ráfaga de correos electrónicos a la sede central. Cuando le preguntaron qué les estaba diciendo, dijo que intentaba transmitirles la magnitud del problema en el que se encontraban. “No lo vimos”, me dijo esa noche, señalando que BYD aún no se había hecho un hueco en su mercado nacional y que las políticas de COVID les habían impedido visitar personalmente el mercado, “así que no nos lo creímos del todo”.

Que alguien de la industria automovilística en 2023 pudiera seguir asombrado por el éxito de BYD y otros fabricantes chinos de VE era, para ser francos, sorprendente. Las cifras habían contado esta historia en desarrollo durante varios años. Las advertencias habían sonado. Los datos estaban disponibles. Pero para los ejecutivos con los que estaba, por desgracia, ni los informes de mercado ni sus propios colegas con sede en China habían captado la cuestión. En última instancia, hizo falta una calle de Pekín atestada de gente pero silenciosa como un susurro, y para cuando los ejecutivos vieron esa calle de primera mano, y con ella, la transformación EV de China, ya era demasiado tarde.

Los ejecutivos mundiales de demasiados sectores -entre ellos la IA, los semiconductores, los productos farmacéuticos, las baterías, los drones y la tecnología médica- corren el riesgo de cometer el mismo error. Están esperando a ver los productos chinos en sus propios mercados antes de tomarlos en serio. Pero los aranceles, la geopolítica y el enfoque cambiante de China respecto a la expansión global significan que cualquier empresa con una estrategia de “esperar y ver” será a menudo la última en reconocer hacia dónde se dirigen las cosas. Para cuando los ejecutivos hayan visto estos productos en su mercado nacional, muchos ya habrán tenido éxito a nivel mundial. BYD es un buen ejemplo: La mayoría de los estadounidenses nunca han oído hablar de la empresa, a pesar de que es el fabricante de vehículos eléctricos más popular en muchos mercados mundiales.

Con demasiada frecuencia, nos quedamos atascados en la palabra “innovación” cuando se trata de China. La realidad es que, a menudo, las empresas chinas no llevan los productos de 0 a 1, sino que son excelentes en llevarlos de 1 a 10. Perfeccionan, iteran, escalan y operacionalizan más rápido que nadie, en gran parte gracias a su población hiperadaptativa y exigente. Una y otra vez, ahí es donde cogen al mundo desprevenido.

Competir en China para ganar globalmente

Durante décadas, los ejecutivos evaluaban la competencia basándose en lo que entraba en sus mercados nacionales, o en lo que veían en sus viajes semestrales al extranjero. Era un enfoque viable. Si un nuevo producto o competidor no aparecía en Nueva York, Londres, Berlín o Tokio, no lo consideraban una amenaza real.

Ese enfoque estaba bien cuando Estados Unidos y Europa eran los destinos preferidos para la expansión mundial. Daba a los ejecutivos un sistema de alerta temprana incorporado: Si aparecía un competidor en Occidente, aún había tiempo para reaccionar. Pero ese mundo ya no existe.

Hoy en día, las empresas chinas no pueden dar prioridad a los mercados occidentales para ganar globalmente, aunque desearían tener acceso a ellos. De hecho, muchas de las empresas más competitivas de China se están viendo obligadas a eludir por completo EE.UU. y Europa, porque los aranceles y las restricciones normativas han hecho que sea casi imposible entrar en estos mercados.

Las estrategias de las empresas occidentales en China, por su parte, siguen obsesionadas con “ganar a China”, con estrategias sobre si pueden competir en el mayor mercado de consumo del mundo. Pero al hacerlo, no están reconociendo que los mejores productos que sobreviven al guante del mercado de consumo chino prosperan cada vez más en el escenario mundial.

La debilidad de la economía china no ha hecho sino acelerar los planes de expansión mundial de las empresas chinas. En lugar de priorizar la entrada en Occidente, están escalando rápidamente en el sudeste asiático, América Latina, Oriente Medio y África, regiones en las que pueden avanzar más rápido, enfrentarse a menos barreras normativas y captar oportunidades de gran crecimiento.

La penetración de BYD en el mercado estadounidense de VE, por ejemplo, es nula, pero abrieron 50 concesionarios y vendieron 40.000 coches en nuestro vecino del sur, México, junto con planes para construir una planta de fabricación. La empresa controla el 70% del mercado de VE en Brasil, el 36% en Indonesia, el 38% en Tailandia (las marcas chinas representaban el 77% del mercado total de VE en Tailandia en 2023) y el 39% en Malasia. En Australia, un país amante de los coches, aunque BYD sólo tenía el 16% del mercado de VE el año pasado, sus ventas crecieron un 64%; y en un mercado maduro de VE como Noruega, donde el 94% de su mercado de coches son eléctricos y una cuarta parte de ellos son chinos, BYD triplicó sus ventas.

Los productos innovadores que hace una década podrían haber sido sólo “buenos para China” están conquistando cada vez más a los consumidores de todo el mundo.

Un banco de pruebas de productos para el mundo

Los inversores y las empresas locales chinas repiten cada vez más el mismo mantra: “Si puedes sobrevivir en China, puedes prosperar en el extranjero”.

El hipercompetitivo panorama nacional chino actúa como un campo de pruebas, donde la iteración de los productos es implacable, las expectativas de los consumidores están por las nubes y sólo sobreviven los más fuertes. ¿El resultado? En el momento en que estas empresas se expanden internacionalmente, ya son de talla mundial y están construidas para consumidores globales sensibles al precio y orientados al valor.

Muchos consumidores estadounidenses, cuando se encuentran con un VE chino por primera vez, se quedan sorprendidos por la cantidad de características y calidad que obtienen por lo que les parece un precio escandalosamente bajo. Los coches tienen un alto valor, y los consumidores estadounidenses lo aprecian.

Pero muchos consumidores mundiales lo exigen. Un coche, un dispositivo médico, un teléfono inteligente o un producto farmacéutico diseñado para una familia de Chongqing, donde la renta media anual es de ~15.000 dólares, tiene muchas más probabilidades de atraer a los conductores de México, Brasil, Tailandia y Nigeria que uno diseñado para los habitantes de San Francisco o los londinenses. Eso es proximidad socioeconómica: la idea de que el perfil del consumidor en China es mucho más parecido al perfil del consumidor medio en la mayoría de los mercados mundiales que el perfil medio estadounidense o europeo.

Esa ventaja competitiva ya se está poniendo de manifiesto en múltiples industrias, en gran medida desapercibida para Occidente.

Los drones ya están ahí. La empresa DJI, con sede en Shenzhen, domina más de la mitad del mercado mundial de drones. EE.UU. ha intentado prohibir sus productos, pero en las aplicaciones comerciales y de consumo, la empresa sigue siendo prácticamente incontestable.

Las aplicaciones para teléfonos inteligentes también han llegado con fuerza. El año pasado, cuatro de cada 10 de las aplicaciones más descargadas en EE.UU. y tres de cada 10 a nivel mundial fueron desarrolladas en China.

Los productos farmacéuticos pueden ser los siguientes. Los medicamentos chinos de alto rendimiento contra el cáncer están ganando terreno en todo el mundo, pero la mayoría de las multinacionales farmacéuticas no los consideran competidores serios. Eso es un error.

La energía solar va en la misma dirección. China va a controlar aproximadamente el 80% de la producción mundial de paneles solares y es líder en tecnología de baterías. Las empresas occidentales dependen cada vez más de las cadenas de suministro chinas para la transición a las energías renovables.

La tecnología médica es otro cambio que pasa desapercibido. Los dispositivos médicos chinos de alta tecnología y bajo coste están escalando rápidamente en los mercados en desarrollo. Las empresas chinas no sólo están compitiendo, sino que están estableciendo estándares sanitarios mundiales.

A los líderes occidentales incluso les ha pillado desprevenidos la IA y los semiconductores, en los que China lleva supuestamente años de retraso. El mes pasado se lanzó DeepSeek supuestamente a una fracción del coste de OpenAI. ¿El resultado? 600.000 millones de dólares eliminados de la capitalización bursátil de Nvidia de la noche a la mañana.

Estos cambios se están produciendo ahora, y si las empresas esperan a ver la competencia en casa, habrán perdido su momento para responder.

Cómo deben responder los ejecutivos

¿Cuál es el mejor enfoque para tener éxito en este entorno nuevo y rápidamente cambiante? Recomiendo dar los cuatro pasos siguientes:

Haga un seguimiento de la competencia allí donde se está produciendo realmente.

Demasiadas empresas siguen centrándose sólo en los competidores de Norteamérica, Europa y Japón. Pero muchas de las empresas más competitivas hoy en día no están dando prioridad a la expansión occidental: están escalando rápidamente en el sudeste asiático, Latinoamérica, Oriente Medio y África. Para cuando estas empresas lleguen a los mercados occidentales, puede que ya sean gigantes mundiales. ¿Quién es el responsable en su empresa de seguir a los actores clave en China, Indonesia, Brasil o Nigeria? Si la respuesta es nadie, usted ya está atrasado.

Trate a China como un campo de pruebas para los productos, no sólo como un mercado para ellos.

Los productos más competitivos de China no sólo están sobreviviendo, sino que están siendo puestos a prueba en uno de los mercados de consumo más duros del mundo. Los mejores de ellos ya están prosperando globalmente. Sin embargo, muchas empresas globales siguen sin estudiar el ciclo de innovación de productos de China. Se centran en competir en China pero ignoran las estrategias que están haciendo que las empresas chinas sean competitivas fuera de China. Comprender cómo ganan estas empresas en precio, velocidad y características puede ser un modelo para competir a escala mundial.

Convierta los equipos con sede en China en una ventaja competitiva.

Para las empresas con equipos en China, los ejecutivos locales deben ser un activo de inteligencia incorporado a la estrategia de innovación de productos, no sólo ventas locales, marketing o (lo que veo a menudo) un equipo de ingeniería que construye lo que la sede central ya ha decidido. Con demasiada frecuencia, no se incentiva a los empleados con sede en China para que sigan e informen sobre la competencia local de forma que dé forma a la estrategia global. Las empresas necesitan estructurar proactivamente los roles para salvar esta brecha. El seguimiento de la competencia no debe dejarse a la iniciativa individual, sino que debe ser una función laboral formal, con información que fluya directamente a los responsables de la toma de decisiones en la sede central.

Construya un sistema de seguimiento de la innovación en China, aunque no tenga presencia en el país.

Los ejecutivos sin presencia en China siguen necesitando información en tiempo real. Eso no se consigue con visitas ocasionales en las que los ejecutivos se reúnen con una lista seleccionada de proveedores y socios. Las empresas necesitan conductos de innovación estructurados: trabajar con empresas de inteligencia de terceros, intercambios de aprendizaje entre ejecutivos y sistemas de seguimiento específicos que hagan aflorar las ideas antes de que los competidores escalen a escala mundial.

Desafíe los supuestos obsoletos.

Muchas empresas aún operan con una mentalidad de la era de 2010 con respecto a China, asumiendo que es un mercado imitador o que los obstáculos normativos limitan su potencial global. Pero en sectores que van desde los vehículos eléctricos y los productos farmacéuticos hasta la inteligencia artificial y los semiconductores, las empresas chinas no sólo se están poniendo al día, sino que están estableciendo normas mundiales. Los ejecutivos deberían plantearse estas importantes preguntas: ¿Qué suposiciones sobre China están dando forma a nuestra estrategia? ¿Nos están ayudando o frenando? ¿Estamos estructurados para detectar a tiempo a los competidores mundiales, o sólo cuando ya es demasiado tarde?

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Los innovadores chinos están remodelando el panorama mundial de la innovación de productos a un ritmo que la mayoría de las empresas no consigue seguir. Muchos de los próximos líderes del mercado están surgiendo en lugares que las sedes centrales suelen pasar por alto. Las empresas que se adapten liderarán. Las que esperen se quedarán preguntándose qué se han perdido.