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Los equipos de dirección son responsables de dar sentido a las preguntas complejas. Tal vez se trate de estimar cuánto crecerá un mercado el año que viene o de encontrar la mejor estrategia para superar a la competencia. Un enfoque popular para responder a estas preguntas es recurrir a la «sabidurÃa de las multitudes»: pedir a muchas personas sus opiniones y sugerencias y, luego, combinarlas para tomar la mejor decisión general. Las pruebas sugieren que la combinación de varios, independiente las sentencias son a menudo más preciso que incluso el juicio individual de un experto.
Sin embargo, nuestra investigación identifica un coste oculto de este enfoque. Cuando alguien ya se ha formado una opinión, es mucho menos probable que sea receptivo a las opiniones de los demás, y esto puede llevar a evaluar a las demás personas y sus ideas de manera más negativa. Afortunadamente, nuestro trabajo también sugiere algunas formas de minimizar este coste.
El problema de las sentencias independientes
El» sabidurÃa de las multitudes» se refiere al resultado de un proceso muy especÃfico, en el que las sentencias independientes se combinan estadÃsticamente (es decir, utilizando la media o la mediana) para llegar a una sentencia final con lo mejor precisión. Sin embargo, en la práctica, las personas rara vez siguen pautas estadÃsticas estrictas al combinar sus propias estimaciones con las de otras personas; y factores adicionales suelen llevar a las personas a evaluar algunas opiniones de manera más positiva que otras. Por ejemplo, ¿la estimación del jefe deberÃa contar más simplemente por su estatus? ¿La opinión de un experto no deberÃa contar más que la de un novato?
En nuestra investigación encontramos otro factor que parece afectar a la forma en que evaluamos las opiniones de las personas: cuando alguien se forma su propia opinión. Como lÃderes de equipo, empezamos a darnos cuenta de que una fuente común de problemas en el equipo era que los miembros se comprometÃan con sus propias ideas antes de que el equipo en su conjunto acordara un curso de acción. Nos preguntábamos si una simple cuestión de ordenar el flujo de trabajo (formarse una opinión antes de evaluar las opiniones de otra persona) estaba causando tensión.
Para poner a prueba esta pregunta, realizamos un experimento en el que asignamos aleatoriamente el orden en el que las personas formaban una estimación propia en lugar de evaluar la estimación de otra. Pedimos a 424 padres en los EE. UU. que estimaran el coste total de criar a un hijo desde el nacimiento hasta los 18 años. También evaluaron la estimación de otra persona, que definimos como la de «otro padre». De hecho, fue la estimación consensuada creada por los expertos financieros.
A pesar de que la estimación que se evaluaba era siempre exactamente la misma, descubrimos que los padres que habÃan hecho sus propias estimaciones primero evaluaban la estimación de la otra persona de forma más negativa. Los padres que hicieron su propia estimación por primera vez tenÃan un 22% menos de probabilidades de pensar que la otra estimación tenÃa al menos «probabilidades moderadas de ser correcta» que los padres que evaluaron la otra estimación antes de hacer la suya propia.
Nos preguntábamos si este efecto variaba según los diferentes tipos de personas. En este estudio y en los otros que realizamos, analizamos si los hombres respondÃan de manera diferente que las mujeres, si las personas mayores respondÃan de manera diferente que las personas más jóvenes y si los expertos respondÃan de manera diferente a los no expertos. Ninguna de estas diferencias importaba. Independientemente de su género, edad o experiencia, los responsables de la toma de decisiones que primero se formaron una opinión propia tenÃan más probabilidades de evaluar negativamente la opinión de otra persona.
En un segundo estudio, pedimos a 164 expertos en seguridad nacional de los Estados Unidos que evaluaran una estrategia de rescate de rehenes y evaluaran lo que habÃa propuesto «otro experto en seguridad nacional». A diferencia de la pregunta de estimación de costes de nuestro primer estudio, esta pregunta no era cuantitativa ni tenÃa una respuesta clara y correcta. A pesar de estas diferencias y de que las personas en este caso eran expertas, los efectos de formarse una opinión antes de evaluar la de otra persona fueron los mismos. Los que primero se formaron su propia opinión ofrecieron evaluaciones sistemáticamente más bajas de la estrategia de un par, en comparación con los que evaluaron la estrategia del par antes de formarse su propia opinión.
También preguntamos a los participantes qué tan inteligente o ética percibÃan que era la otra persona, basándonos en su recomendación. A pesar de que las recomendaciones reales eran exactamente las mismas en todas nuestras condiciones de pedido, los que primero se formaron su propia opinión hicieron más inferencias negativas sobre el compañero que los que se formaron su opinión después.
¿Por qué la gente penaliza los juicios de los demás después de formarse su propia opinión? El factor clave parecÃa ser hasta qué punto la estimación de una persona divergÃa de la otra persona. Cuando pedimos a los participantes en estos dos estudios que se limitaran a analizar el juicio de una persona y formarse una opinión al respecto, las propias estimaciones de los participantes se basaron en la estimación que estaban considerando, un fenómeno que a menudo se denomina» anclaje.» Por el contrario, cuando los participantes hacÃan su propia estimación de forma independiente, tenÃan más probabilidades de estar en desacuerdo con la estimación que tenÃan que evaluar más adelante, ya que la consideraban muy diferente de la suya propia y, por lo tanto, era menos probable que fuera correcta.
Si bien el desacuerdo no es necesariamente malo (la combinación de diversos juicios y estimaciones sustenta la sabidurÃa de las multitudes), para poder aprovecharse de manera eficaz, primero hay que interpretarlo correctamente. En la mayorÃa de los casos, el desacuerdo deberÃa indicar que es probable que una de las partes o ambas se equivoquen. Nuestros datos sugieren que el problema es que las personas interpretan el desacuerdo de una manera egoÃsta, como una señal de que su estimación es correcta y el otro la fiesta está mal.
Hicimos un estudio final para poner a prueba esta interpretación. Pedimos a 401 adultos estadounidenses que emitieran una sentencia antes ver el juicio de otro participante seleccionado al azar de un estudio anterior. Algunos participantes vieron los juicios de sus compañeros que estaban muy de acuerdo con los suyos propios, y otros vieron estimaciones que diferÃan drásticamente. Luego les pedimos que evaluaran la calidad de ambas sentencias. Descubrimos que, a medida que aumentaba el desacuerdo, las personas evaluaban los juicios de los demás con más dureza, mientras que las evaluaciones de sus propios juicios no cambiaban. Nuestros participantes interpretaron el desacuerdo en el sentido de que la otra persona estaba equivocada, pero ellos no.
En nuestros estudios, descubrimos que formarse opiniones antes de evaluar las que ofrecÃan los demás (en comparación con evaluar primero y formarse la propia opinión después), conllevaba costes sociales: los participantes pensaban menos en las estimaciones e ideas de la otra persona y, en algunos casos, pensaban que la otra persona era menos ética e inteligente.
Cómo tomar mejores decisiones
¿Qué debe hacer un gerente si quiere tomar mejores decisiones? y ¿minimizar los costes que se derivan de que la gente se enamore de sus propias opiniones? Hay pruebas contundentes de que, para maximizar la precisión, los miembros del equipo deben formarse opiniones independientes antes de unirse para decidir en grupo.
Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que los grupos de responsables de la toma de decisiones también deberÃan antes– comprometerse con una estrategia por combinar sus opiniones. La estrategia especÃfica dependerá del tipo de pregunta a la que se enfrente el equipo. Sin embargo, comprometerse con una estrategia de agregación con antelación puede proteger a los equipos de las consecuencias sociales negativas de evaluar las opiniones de los demás a la luz de sus propias opiniones previamente formadas.
Los equipos que se enfrenten a preguntas cuantificables deberÃan buscar estrategias que, en la medida de lo posible, eliminen el juicio humano del proceso de agregación. Un equipo que estima cuánto crecerá un mercado se enfrenta a una pregunta cuantificable; debe predeterminar un algoritmo (como una media simple o una mediana) para combinar las opiniones de los diferentes miembros del equipo.
Los equipos que se enfrenten a preguntas no cuantificables deberán basarse de alguna forma en la agregación humana. Para estas preguntas, los equipos deberÃan impedir que la persona responsable de la sentencia final se forme una opinión propia antes de ver las opiniones de los demás. Esto no siempre es fácil. Para cuando los directivos evalúan las ideas de sus subordinados, a menudo ya se han formado su propia opinión.
Esto pone de relieve un punto importante: comprometerse con una estrategia de agregación es tanto una cuestión estructural como una decisión inmediata. La agregación imparcial requiere estructurar los flujos de trabajo de modo que los responsables de combinar opiniones no se formen primero las suyas propias, o al menos se esfuercen por no permitir que esa opinión socave el proceso de toma de decisiones.
A nivel individual, los miembros del equipo deberÃan replantear su forma de pensar sobre el desacuerdo. Nuestros estudios sugieren que muchas personas interpretan el desacuerdo en el sentido de que otra persona se equivoca. Sin embargo, con un esfuerzo concertado hacia la humildad intelectual, este no tiene por qué ser asÃ. Para los equipos, el desacuerdo debe considerarse información valiosa. Pensar en ello como una señal de valor, más que como un motivo para derogar, puede ser la mejor manera de sufragar los costes de acudir a la multitud para responder a preguntas complejas.
