La manera correcta para que una empresa establecida haga un piloto de innovación con una startup

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Para las firmas tradicionales ávidas de innovación, asociarse con una empresa emergente puede resultar atractivo. Sumas de tiempo y dinero relativamente pequeñas pueden generar rápidamente beneficios generosos. Con la debida diligencia y un diseño decente, estas asociaciones pueden ir más allá de los buenos resultados y dar energía a las organizaciones que se sienten demasiado cómodas o complacientes con las rutinas diarias. A cambio, las empresas emergentes suelen conseguir referencias valiosas o clientes valiosos.

Sin embargo, el éxito de «Startnership» es muy raro. Veo que la mayoría de las aspirantes a asociaciones de empresas emergentes salen terriblemente mal y caras. La mala gestión de las expectativas, los presupuestos estropeados, los plazos retrasados y el desprecio mutuo son rampantes. Con mis disculpas a Tolstoi, todas las asociaciones de empresas emergentes felices son iguales; cada asociación de innovación infeliz es infeliz a su manera.

El denominador común clave del éxito no es una planificación cuidadosa y un análisis exhaustivo, sino tomarse en serio los programas piloto rápidos, baratos y sencillos. Probablemente esté familiarizado con el «producto mínimo viable» de Eric Ries Puesta en marcha Lean fama; pero aquí me refiero al acrónimo idéntico «mínimo viable» piloto.». Es decir, pruebas específicas diseñadas para ofrecer una visión inequívoca del valor empresarial. Piense en «pilotos magros».

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Mientras que los productos mínimos viables, como los define Ries, son versiones de nuevos productos que permiten a los equipos recopilar la máxima cantidad de información validada sobre los clientes con el menor esfuerzo, los pilotos mínimos viables representan la prueba más rápida, sencilla y económica de un «atributo de innovación» deseable para determinar, con el menor esfuerzo posible, su valor empresarial más probable para la empresa.

Los productos mínimamente viables se basan de forma iterativa en el diseño de los productos y la experiencia del usuario; los pilotos mínimamente viables generan información escalable para aprovechar al máximo el dinero de las principales innovaciones. Si bien el énfasis en el aprendizaje es similar, los resultados deseados no lo son. Las asociaciones piloto exitosas favorecen la concentración rápida antes que la planificación integral. No buscan evaluar qué tan bien funciona una innovación; tratan de medir qué tan bien funciona esa innovación para nosotros.

Una empresa de redes inteligente lo descubrió por las malas. Sus jóvenes ingenieros habían ideado una solución técnica que reducía drásticamente las demoras en la descarga de los usuarios que acceden a los datos de sus aplicaciones. La tecnología fue atractiva para los departamentos de ingeniería de redes tanto de los proveedores de telecomunicaciones como de los proveedores de servicios digitales. El problema era que la empresa emergente había creado una solución integral para el desafío de la latencia, mientras que los grupos de ingeniería querían poder probar el enfoque en sus dos o tres casos de uso más problemáticos. Las telecomunicaciones no tenían el tiempo ni el interés para abordar los retrasos de manera integral; simplemente querían evaluar qué elementos de la innovación de la empresa emergente harían desaparecer los peores puntos débiles.

«A pesar de que la gente decía que les gustaba lo que hacíamos, no conseguimos ningún éxito hasta que rediseñamos nuestra oferta», reconoció con tristeza el cofundador de la startup. «Hicimos nuestra primera prueba, que permitía a los clientes elegir las funciones que querían probar».

Una empresa emergente de tecnología financiera disfrutó de un mayor éxito al poner a prueba una oferta de valores en un banco global. Al principio, la empresa emergente ofrecía un enfoque integral similar, pero el banco, impulsado por los comentarios descontentos de los clientes, estaba interesado en mejorar un aspecto concreto de la experiencia de los usuarios en línea en torno a la seguridad. Con solo un poco más de ingeniería y control, la tecnología financiera creó un conjunto sencillo de configuraciones comprobables que se conectaban a los sistemas del banco. La startup tuvo una visión reveladora desde dentro de cómo la tienda de TI de un banco lanzaba nuevos servicios y el banco se dio cuenta de que el enfoque de la tecnología financiera en materia de gestión de la seguridad resultaría superior al suyo. Centrarse rápidamente en un tema en particular proporcionó información procesable de forma más rápida y económica que con un enfoque más amplio.

La conclusión: los pilotos mínimamente viables funcionan porque no priorizan las ventas o el aprovisionamiento por encima del aprendizaje en el mundo real. Pilotar con empresas emergentes debería consistir en demostrar valor, no en cerrar operaciones. Pero ese valor no puede —o no debe— ser incremental, porque de lo contrario, el piloto literalmente no vale la pena.

En consecuencia, los pilotos no deberían centrarse en comprar sistemas o soluciones, sino en crear la participación que haga posible el aprovisionamiento inteligente desde el punto de vista económico. Estos experimentos son previos a la contratación.

La tecnología digital —y su omnipresencia posindustrial— alteran de manera clara y convincente la economía heredada de las asociaciones de innovación. Entre las plataformas de software como servicio, las API y las herramientas de fabricación 3D y de escritorio, las oportunidades de creación de valor colaborativo nunca han sido tan rápidas, fáciles ni baratas. Por eso, un enfoque mínimo viable se ha convertido cada vez más en una parte integral no solo del diseño y el desarrollo de los productos, sino también de los procesos de aprovisionamiento e implementación.

La tensión más interesante que observo constantemente en estas asociaciones entre empresas emergentes y el legado es la batalla entre las partes empresarial y técnica del socio tradicional. Los técnicos esperan que el proyecto piloto interactúe sin problemas con las infraestructuras y los procesos tecnológicos existentes, mientras que los empresarios buscan la eficiencia, una mejor experiencia de cliente y la alineación de los KPI.

Sin embargo, la mayoría de las veces, estas tensiones demuestran ser muy valiosas. Ambas partes de la empresa están obligadas a colaborar más rápido para que la prueba salga bien. Los pilotos siempre sacan a la luz problemas empresariales previamente desconocidos o imprevistos. Afortunadamente, suelen ser manejables. Las empresas emergentes inteligentes (las que sobreviven, de todos modos) aprenden a facilitar la adopción de la innovación, no solo a vender nuevos productos y servicios.

Esto contrasta marcadamente con las reacciones típicas de los antiguos ante la implementación de pruebas o innovaciones más exhaustivas, es decir, la resistencia y la confusión. Las firmas tradicionales que se esfuerzan por crear alianzas para la innovación suelen descubrir que los obstáculos culturales y organizativos son mucho más importantes que los técnicos o financieros. Los pilotos pueden ayudar a facilitar el cambio cultural y organizacional.

En este sentido, la clave del éxito de un piloto es su propia falta de ambición. Precisamente porque no intenta hacer demasiado, parece menos arriesgado, menos amenazante y menos disruptivo. Los pilotos se convierten en la forma menos disruptiva de permitir asociaciones para la innovación disruptiva. Hacen que el aprendizaje colaborativo sea más simple, seguro y escalable.

La lista de verificación mínima viable para una «empresa» piloto es sencilla:

1. Arriesgue. Haga que el piloto sea hipocrático; primero, no haga daño. Los datos deben protegerse. Debe haber un mínimo de interferencias y/o exigencias a los sistemas y procesos en curso. Los pilotos deberían poder cerrar rápida y fácilmente. No deberían crear ninguna vulnerabilidad nueva. Los legados inteligentes deberían ofrecer principios y directrices sobre el riesgo de los pilotos a las empresas emergentes que deseen asociarse con ellos.

2. Recuerde que menos es más. Pregúntese: «¿Cuál es la información más importante que hay que adquirir o la propuesta valiosa que poner a prueba?» No los dos primeros ni los tres primeros; el la mayoría importante. La ambición es el enemigo. La iteración es la aspiración. Conseguir que las empresas emergentes y los legados estén de acuerdo en lo único que realmente movería la aguja siempre aclara, purifica y agudiza. La fluencia del alcance garantiza una complejidad y un retraso onerosos. Además, las empresas emergentes suelen carecer de recursos en relación con las demandas de sus socios tradicionales. La concentración y la especificidad eliminan las excusas habituales de las empresas emergentes y destacan la responsabilidad.

3. Alinee de forma explícita cualquier información obtenida con las mejoras de los KPI. Las empresas emergentes y los legados pueden, en última instancia y es comprensible, querer aprender cosas diferentes de una innovación, pero, fundamentalmente, los MVP deben diseñarse para ofrecer una medida clara en torno al resultado deseado. Por lo general, esa medida es (o se basa directamente en) un KPI (indicador clave de rendimiento). No importa que ese KPI sea un Net Promoter Score o un servicio más rápido o un coste más bajo. Lo que importa es que todos los miembros de la asociación entiendan claramente cómo y por qué el MVP logró —o no— mejorar los KPI.

4. Sepa lo que sigue. ¿El piloto mejoró ese KPI? Enhorabuena, ¿cuál es el próximo experimento? ¿La siguiente versión ayuda a ampliar la información o a incorporar otro atributo de innovación al viaje? ¿El próximo piloto debería redoblar lo que se ha aprendido o sugerir un enfoque complementario? Por ejemplo, un piloto de emprendimiento consiguió que una unidad de negocio escribiera un análisis simple pero potente a través de su API. En lugar de hacer otro piloto con una API aún más sofisticada, el legado y la empresa emergente acordaron comercializar la API inicial en toda la empresa. La empresa emergente aprendió a ampliar su alcance dentro de la empresa y la empresa tradicional se dio cuenta de que le preocupaba más promover la analítica en toda la empresa que simplemente mejorar las capacidades de una unidad de negocio clave. En entornos empresariales cada vez más digitales e iterativos basados en los datos, los pilotos funcionan como procesos continuos, no como eventos singulares o discretos. Las asociaciones de innovación asumen un sabor y un regusto distintos a «devops». Es decir, incluso los fracasos de los pilotos ofrecen información útil sobre qué hacer a continuación, incluso si no es con el socio original de la «empresa inicial».

5. Haga que todos se vean bien. Técnicamente, un MVP bien definido y bien diseñado nunca falla. Los beneficios del aprendizaje (la experiencia, el compromiso, la exposición a la innovación técnica y la visión organizacional) deberían superar claramente los costes financieros y de oportunidad. Las organizaciones inteligentes que conozco obtienen constantemente un gran valor de sus carteras de pilotos en expansión. Un gigante industrial, descontento con su proveedor de software de recursos humanos, puso en marcha un piloto rápido y sucio en torno a una limitación particularmente molesta de su sistema actual. El programa piloto no arrojó ningún valor alternativo o complementario adecuado, pero identificó una función que permitía al legado desafiar a su proveedor a añadir algunas funciones importantes. La táctica funcionó. Un MVP «fallido» de 50 000 dólares llevó a una mejora de la experiencia de usuario con un valor de seis cifras. La startup convirtió su aparente defecto en una visión útil para su propio desarrollo técnico y de ventas.

De hecho, una señal clara de la influencia cultural y el éxito de los pilotos es cuando incluso las pruebas «fallidas» provocan el comentario: «Imagínese cuánto más tiempo, caro o derroche habría sido si hubiéramos intentado hacer más». Una de las grandes (y bienvenidas) ironías de la transformación digital es que un impacto desproporcionado puede surgir rápidamente de pasos aparentemente pequeños. Aún mejor, un poco de aprendizaje con pequeñas empresas emergentes puede redefinir de forma rentable la forma en que las empresas tradicionales pueden copilotar nuevos valores.