La psicología detrás del comportamiento poco ético

Ivan/Getty Images

Una tarde calurosa, después de una estrategia fuera de las instalaciones, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo tiene ganas de cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. «Este no es el que mi asistente suele reservarme», dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente y le explica que no hay más mesas disponibles.

El grupo intenta seguir adelante, pero el CEO lo interrumpe una vez más. «¿Soy el único al que le molesta la vista? ¿Por qué se están construyendo hoy?» exige saberlo. El camarero intenta explicar, pero es en vano. «Realmente necesita mejorar su juego», responde el CEO. El aire está lleno de tensión. Cuando el camarero se va, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece agradar al CEO, que responde con su propia broma despectiva. El grupo se ríe.

Si estuviera presente en esa cena, ¿haría saber al CEO que desaprueba su lenguaje y su comportamiento? ¿Intentaría dar un mejor ejemplo? ¿O permanecer en silencio?

Esta escena resume tres dinámicas psicológicas que llevan a cruzar las líneas éticas. En primer lugar, está omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con tanto derecho que cree que las reglas de una conducta decente no se le aplican. En segundo lugar, tenemos entumecimiento cultural: cuando otros siguen el juego y poco a poco comienzan a aceptar y encarnar normas desviadas. Por último, vemos negligencia justificada: cuando la gente no habla sobre las infracciones éticas porque está pensando en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buenas condiciones con los poderosos.

La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más importantes en el ámbito empresarial: acusaciones de corrupción en Nissan, cargos de acoso sexual en el sector de los medios de comunicación, violaciones de privacidad en Facebook, lavado de dinero en el sector financiero, y el papel de los productos farmacéuticos en la crisis de los opioides.

Si bien es difícil, si no imposible, encontrar pruebas de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos dan la voz de alarma. Warren Buffett, explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en la carta anual a los accionistas, señala que él y el vicepresidente Charlie Munger

«… han sido testigos de todo tipo de malas conductas empresariales, tanto contables como operativas, inducidas por el deseo de la dirección de cumplir las expectativas de Wall Street. Lo que empieza como un dulce de azúcar «inocente» para no decepcionar a «La calle» —por ejemplo, cargar operaciones al final del trimestre, hacer la vista gorda ante las crecientes pérdidas de seguro o utilizar una reserva de «tarro de galletas» — puede convertirse en el primer paso hacia un fraude en toda regla».

La nota de Buffett es importante porque en realidad se trata de la mayoría de nosotros: ni de santos ni de criminales, sino de líderes bien intencionados que a veces no consultan su brújula moral mientras avanzan a toda velocidad en un panorama lleno de trampas y trampas. Para esa mayoría, el liderazgo moral no es simplemente una cuestión de actuar de buena o mala fe. Se trata de navegar por el vasto espacio intermedio.

Entonces, ¿cómo sabe cuando usted, o su equipo, van por el camino de un error ético? He aquí más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el entumecimiento cultural y el abandono justificado en usted y en su equipo, y algunos consejos para luchar contra cada dinámica: 

Omnipotencia. Muchos errores morales se deben a la sensación de que es invencible, intocable e hipercapaz, lo que puede dar energía y crear una sensación de euforia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas son para todos menos para ellos. Cruzar la línea se parece menos a una transgresión y más a lo que se le debe. Creen que tienen derecho a saltarse o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo anterior de la cena, no es casualidad que el comportamiento condescendiente y con derecho del CEO se produzca después de un día de elaboración de estrategias y planificación de los próximos grandes movimientos.

La omnipotencia no es del todo mala. A veces, la prisa que le dan las acciones audaces es la que se necesita para lograr avances o un progreso real. Pero cuanto más alto suba en la escalera, más se puede convertir en una carga. Esto es especialmente cierto si cada vez son menos las personas que lo rodean que quieren y son capaces de mantenerlo con los pies en la tierra. Si nadie le dice «no», tiene un problema. Una forma de evaluar si ha alcanzado la «cima de la omnipotencia» es si sus decisiones solo son recibidas con aplausos, deferencia y silencio.

El contrapeso psicológico a la omnipotencia es ser dueño de sus defectos. Es una capacidad madura para mirarse al espejo y reconocer que no está por encima de todo. Especialmente si ocupa un puesto de liderazgo, asuma que tiene puntos débiles y piense en ellos con regularidad.

A veces, necesitará ayuda con esto. Los ejecutivos con mejor desempeño que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y su juicio. Debería cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que le digan la verdad aunque sea desagradable. Además, asegúrese de fomentar la «obligación de disentir» en su equipo principal.

Entumecimiento cultural. No importa los principios que tenga, debe reconocer que, con el tiempo, la orientación de su brújula moral se desplazará hacia la cultura de su organización o equipo.

Por mi trabajo con unidades policiales y militares que se infiltran en grupos delictivos, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes crucen las líneas. Por lo general, empieza sutilmente. Los oficiales tienen que conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Tienen que adaptarse hablando el idioma, actuando según el código y vistiéndose para que quepan. Pero, al hacerlo, corren el riesgo de ir demasiado lejos, imitando la cultura de los pandilleros a los que quieren detener y quedar atrapados en el sistema de valores de un grupo.

El mismo tipo de «captura moral» tiene lugar en las empresas, no de la noche a la mañana, sino de forma gradual. Psicológicamente, está haciendo un equilibrio entre adaptarse a la cultura y mantenerse fiel a lo que valora.

Al principio, el entumecimiento cultural puede adoptar la forma de una distancia irónica o una renuncia desilusionada cuando hay una discrepancia entre ambos, o entre los ideales que su empresa defiende y lo que ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Así que, con el tiempo, deja de darse cuenta cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empieza a comportarse de una manera que nunca hubiera esperado que formara parte de su repertorio.

El entumecimiento cultural es donde he visto las crisis más graves en el liderazgo ético, porque es muy difícil de detectar. Los líderes que han cruzado la línea nunca describen esto como una elección clara en ese camino, sino como deambulando por un camino embarrado, en el que perdieron la noción de lo que estaba bien y lo que estaba mal. Describen un proceso en el que se vuelven insensibles al lenguaje y el comportamiento de los demás y, luego, a los suyos propios y pierden el sentido de la objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar.

Así que, comience buscando señales de captura moral: esos breves momentos en los que no se reconoce a sí mismo y cualquier otro indicio de que está sometiendo su propia agencia personal a las normas desviadas del colectivo. Otro chequeo intestinal normal que puede hacer consiste en preguntarle si se sentiría cómodo contándole a un periodista o a un juez lo que está sucediendo.

Al mismo tiempo, no siempre puede confiar en sí mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar tener la perspectiva de un extraño, recurrir a un amigo o familiar de confianza, que podría detectar cambios en usted que no es capaz de ver. Recuerde también salir regularmente de su organización para comparar y contrastar su cultura con la de otras y recordar que el resto del mundo puede no funcionar de la misma manera.

Negligencia justificada. La mente humana es experta en justificar pequeñas incursiones cuando hay una recompensa tangible en juego y cuando el riesgo de que lo atrapen es bajo.

En la línea de producción de una empresa farmacéutica, por ejemplo, una ayudante de laboratorio apresurada se olvida de quitarse todo el maquillaje. Una mota de rímel cae accidentalmente en un lote de medicamentos lo suficientemente grande como para servir a un país de tamaño mediano durante un año. Durante un breve momento, la minúscula impureza dibuja una fina estela de color amarillento, pero luego desaparece, es imposible de detectar. El medicamento salva vidas y es muy valioso, con solo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo.

¿Denunciaría el incidente? Si fuera un gerente al que le preguntaran en voz baja qué hacer, ¿destruiría el lote? ¿Cambiaría de opinión al saber que los pacientes pueden sufrir o incluso morir a causa de un grave retraso en la producción? ¿Su creciente presupuesto de producción y la débil situación financiera de su empresa influirían en su decisión? ¿Expondría el problema a sus superiores sabiendo que quienes tienen más en juego el resultado podrían hacer la vista gorda ante el incidente?

Muchos líderes se han enfrentado a la elección entre recibir la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando empieza a racionalizar las acciones y a decirse a sí mismo y a los demás: «Se trata de una situación excepcional» o «Tenemos que saltarnos un poco las reglas para hacer las cosas» o «Estamos aquí para ganar dinero, no para hacer obras de caridad».

Estos errores iniciales se convierten en más, que se convierten en hábitos, ya sabe, que son malos, pero que comienzan a parecer excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias, y, finalmente, pasan a formar parte de su tejido moral. Es difícil precisar exactamente cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el rumbo al principio de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad alejándose de lo correcto.

Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de ingeniosas justificaciones de la negligencia ética. Puede combatir esta dinámica psicológica de la siguiente manera crear contratos formales y sociales que lo obliguen tanto a usted como a sus colegas a hacer lo correcto; recompensar el comportamiento ético y definir y compartir sus límites. Esto último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no va a hacer con fines de lucro o placer, guardarla en un lugar práctico para leerla con regularidad y mostrársela de vez en cuando a su equipo como recordatorio.

****

La realidad es que, para muchos líderes, no hay un verdadero camino recto y angosto que seguir. Usted sigue el camino a medida que avanza. Por lo tanto, el liderazgo ético se basa en gran medida en su juicio personal. Por eso, los dilemas morales o éticos a los que se enfrenta pueden parecer solitarios o tabú, dificultades que no quiere que sus compañeros conozcan. A veces puede resultar vergonzoso admitir que se siente indeciso o inseguro de cómo proceder. Pero tiene que reconocer que esto forma parte de la vida laboral y debe abordarse de manera directa y abierta.

A pesar de que la mayoría de las empresas tienen algunos frenos y contrapesos culturales y estructurales, incluidas las declaraciones de valores, las directrices de RSE e incluso funciones de denuncia de irregularidades, los líderes también deben ser conscientes de las afecciones psicológicas que llevan a las personas —incluidos ellos mismos— a cruzar las líneas éticas. Comprender los peligros de la omnipotencia, el entumecimiento cultural y la negligencia justificada es como poner las primeras señales de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente se topará con algunos baches, pero cuanto más preparado esté para afrontarlos, más probabilidades tendrá de mantener su integridad intacta.