Los pros y los contras del perfeccionismo, según una investigación

Daniel Grizelj/Getty Images

«¿Cuál es su mayor debilidad?»

Una de las respuestas más comunes a la pregunta de la entrevista es: «Soy perfeccionista». Pero, ¿el perfeccionismo es una debilidad? ¿Muchos entrevistadores no lo verían como una fortaleza?

Una investigación exhaustiva ha descubierto que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable y también tienen niveles más altos de motivación y escrupulosidad que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, que evalúen su comportamiento de manera demasiado crítica, que tengan una mentalidad de todo o nada con respecto a su desempeño («mi trabajo es perfecto o un fracaso total») y que crean que su autoestima depende de que se desempeñe a la perfección. Los estudios también han descubierto que los perfeccionistas tienen niveles más altos de estrés, agotamiento, y ansiedad.

Así que, si bien ciertos aspectos del perfeccionismo pueden ser beneficiosos en el lugar de trabajo, las tendencias perfeccionistas también pueden perjudicar claramente a los empleados en el trabajo. ¿Esto lo convierte en un punto débil?

Revisamos cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Los perfeccionistas actúan mejor en el trabajo? Realizamos un metanálisis de 95 estudios, realizados desde la década de 1980 hasta la actualidad, en los que se examinó la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan a la eficacia de los empleados. Estos estudios incluyeron a casi 25 000 personas en edad de trabajar. La respuesta breve, descubrimos, es que el perfeccionismo es una debilidad mucho mayor de lo que probablemente suponen los solicitantes de empleo y los entrevistadores.

Más información sobre la medición del perfeccionismo

La mayoría de los estudios que revisamos utilizaban una de las tres escalas de perfeccionismo

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Nuestros resultados afirma que el perfeccionismo predice de manera significativa y coherente varios resultados «beneficiosos» en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los perfeccionistas son más motivado en el trabajo, trabaja más horas y puede participar más en el trabajo.

Sin embargo, nuestros resultados también indican que el perfeccionismo está relacionado de manera fuerte y constante con numerosos resultados «perjudiciales» laborales y no laborales, como niveles más altos de agotamiento, estrés, adicción al trabajo, ansiedad y depresión.

Si bien estos efectos eran evidentes para los perfeccionistas en general, un examen más detenido arrojó importantes distinciones sobre los momentos en que estos efectos eran más o menos extremos. Investigación ha identificado dos subdimensiones distintas pero relacionadas del perfeccionismo. La primera, que llamamos perfeccionismo en busca de la excelencia, implica una tendencia a obsesionarse y exigir estándares excesivamente altos. Los perfeccionistas que buscan la excelencia no solo evalúan rigurosamente su propio desempeño, sino que también tienen altas expectativas de desempeño para otras personas en sus vidas. La segunda, que llamamos perfeccionismo que evita el fracaso , implica una preocupación obsesiva y una aversión a no alcanzar altos estándares de rendimiento. Los perfeccionistas que evitan los fracasos están constantemente preocupados de que su trabajo no sea del todo correcto o lo suficientemente bueno y creen que perderán el respeto de los demás si no alcanzan la perfección.

Nuestros resultados demuestran que las tendencias de los perfeccionistas pueden centrarse solo en una de estas subdimensiones o en ambas, y que este enfoque produce resultados ligeramente diferentes. Los efectos «beneficiosos» del perfeccionismo fueron más fuertes para quienes tenían un perfeccionismo más alto en busca de la excelencia que para quienes muestran más tendencias perfeccionistas para evitar el fracaso. Por otro lado, los efectos «perjudiciales» del perfeccionismo eran más fuertes en las personas que estaban más arriba en el perfeccionismo que evitaba el fracaso, pero por lo general seguían presentes en las personas con un perfeccionismo que buscaba la excelencia.

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Lo más importante es que nuestros resultados mostraron que el rendimiento y el perfeccionismo eran no relacionados entre sí: los perfeccionistas no tienen mejor ni peor desempeño que los no perfeccionistas. Incluso los empleados con un alto perfeccionismo que buscaba la excelencia no tenían mejores resultados. Sin embargo, no hemos podido identificar el motivo específico de la ausencia de la relación. Es posible que los perfeccionistas dediquen demasiado tiempo a perfeccionar ciertos trabajos o proyectos y a descuidar otras tareas o proyectos. Por otra parte, tal vez cualquier ventaja que obtengan las tendencias perfeccionistas de los empleados se vea arrastrada por las consecuencias de esas mismas tendencias. Identificar las causas definitivas requerirá investigaciones futuras.

En su conjunto, nuestros resultados indican que es probable que el perfeccionismo no sea constructivo en el trabajo. Encontramos relaciones consistentes y modestas entre el perfeccionismo y las variables que, en general, se consideran beneficiosas para los empleados y las organizaciones (es decir, la motivación y la conciencia). Sin embargo, lo más importante es que no encontramos ninguna relación entre el perfeccionismo y el rendimiento. Esto, junto con los fuertes efectos del perfeccionismo en el agotamiento y el bienestar mental, sugiere que el perfeccionismo tiene un efecto perjudicial generalizado para los empleados y las organizaciones. En otras palabras, si se espera que el perfeccionismo afecte al rendimiento de los empleados al aumentar el compromiso y la motivación, ese impacto se ve compensado por fuerzas opuestas, como el aumento de la depresión y la ansiedad, que tienen graves consecuencias más allá del lugar de trabajo.

Esto no quiere decir que los directivos deban rebajar la calificación de los candidatos o empleados con tendencias muy perfeccionistas. Más bien, los directivos deberían tratar de aprovechar los beneficios y, al mismo tiempo, reconocer y mitigar las posibles consecuencias. Por ejemplo, en lugar de recordar constantemente a los perfeccionistas las metas de rendimiento (lo que probablemente no sea necesario, ya que los perfeccionistas suelen cumplir con los estándares más altos posibles), los directivos podrían centrarse en alentar a los perfeccionistas a fijar metas para actividades rejuvenecedoras y de recuperación no laboral, que podrían ayudar a mitigar el estrés y el agotamiento. Los directivos también pueden detallar con claridad sus expectativas y comunicar su tolerancia ante algunos errores.

Tomar medidas para gestionar mejor a los perfeccionistas se convertirá en una prioridad gerencial más importante. Un estudio realizado a casi 42 000 jóvenes de todo el mundo reveló que el perfeccionismo ha aumentado en los últimos 27 años. Esforzarse por ser perfecto no es demasiado beneficioso para los empleados y tiene costes significativos para los empleados y las organizaciones. En lugar de animar a los empleados a ser «perfectos», sería mejor que optáramos por «lo suficientemente buenos».