El poder de vernos a nosotros mismos

Un hecho psicológico es que el desarrollo de los directivos significa un cambio en el autoconcepto del gerente. Cada uno de nosotros, nos demos cuenta o no, tiene una imagen de sí mismo. Nos vemos de alguna manera: inteligentes, lentos, amables, bien intencionados, perezosos, incomprendidos, meticulosos o astutos; todos podemos elegir adjetivos que nos describan. Este es el «yo» detrás de la cara en el espejo, el «yo» que piensa, sueña, habla, siente y cree, el «yo» que nadie conoce del todo. En este artículo exploraremos el significado de la autoimagen, especialmente en relación con los cambios de comportamiento en los directivos en crecimiento y cómo se producen los cambios en el autoconcepto.

Una de las razones por las que este concepto de sí mismo es crucial es que tiene mucho que ver con el desarrollo de los directivos, con ser una persona en crecimiento y, finalmente, desarrollar su potencial propio. Tenga en cuenta el término desarrollo de los gerentes más que de desarrollo de la gestión; el propósito de dicho desarrollo es ayudar a los directores individuales a crecer. Después de todo, tienen que hacer la mayor parte del trabajo ellos mismos. Como miembro de una firma de psicólogos consultores para directivos, puedo denunciar ese hecho por experiencia y añadir la observación adicional de que nadie puede decir a los gerentes exactamente cómo crecer. Más bien, lo máximo que se puede hacer es ayudar a los directivos a entenderse a sí mismos en sus propias situaciones y, luego, confiar en que encontrarán las mejores direcciones por sí mismos.

Filtros para la realidad

En primer lugar, el concepto de nosotros mismos es importante porque todo lo que hacemos o decimos, todo lo que escuchamos, sentimos o percibimos de otro modo está influenciado por la forma en que nos vemos a nosotros mismos. Por ejemplo:

Un hombre de negocios, que había viajado por muchas partes del mundo, sentía una curiosidad incorregible por las costumbres, el habla, los lugares de interés locales, la historia y las tradiciones de cualquier lugar que visitara. Sin embargo, en una visita de una semana a Londres —la primera— en una misión delicada para su empresa, bien podría haber estado en Indianápolis por todo lo que aprendió del estilo de vida inglés. Al estar de viaje de negocios, se veía a sí mismo como un hombre de negocios y, de hecho, percibía poco de lo que lo rodeaba. Pero de vacaciones en Londres habría visto Inglaterra en profundidad, porque se habría visto venir a Londres con ese propósito.

Los fotógrafos suelen poner un filtro rojizo sobre el objetivo cuando toman fotografías de nubes en una película en blanco y negro. El filtro impide que algunos de los rayos de luz lleguen a la película, por lo que la imagen final muestra cielos mucho más oscuros y nubes más blancas. El autoconcepto es como un filtro que filtra lo que no queremos oír ni ver, pasa por lo que sí queremos ver y oír. En la dirección opuesta, da un toque idiosincrásico a nuestro comportamiento. ¿No solemos elegir nuestro nombre de una mezcla de palabras en una página? ¿O escuchar nuestro nombre anunciado en un aeropuerto entre todos los demás anuncios que no escuchamos? Esto se llama escucha selectiva y es una función de nuestro concepto de nosotros mismos. Por lo tanto, la forma en que nos vemos a nosotros mismos determina en general a qué reaccionamos, qué percibimos y, en términos generales, cómo nos comportamos en general.

Y esto también se nota en situaciones empresariales. Imagínese a dos ejecutivos, A y B, en situaciones idénticas. Cada uno llama a un subordinado y delega una tarea. Las siguientes palabras en cursiva dan indicaciones parciales de sus conceptos de sí mismos. El ejecutivo A dice:

«Tom, soy preocupado sobre nuestras relaciones con la empresa XYZ. Es compras de nosotros se han caído últimamente y de forma bastante abrupta. Conoce nuestra historia con él. Será usted investigar ¿y averiguar la causa de la reducción del volumen? Hágamelo saber si se encuentra con algo que no entiende».

La ejecutiva A confía en su capacidad para gestionar la situación. Se ve a sí misma libre de amenazas, capaz de hacer frente a cualquier cosa que revele la investigación de Tom y dispuesta a retrasar la acción hasta que se recopilen y estudien los hechos.

El ejecutivo B, por otro lado, dice:

«Jane, la empresa XYZ ha reducido sus compras con nosotros por tercer mes consecutivo. Tenemos que ponernos manos a la obra y rápido. Ahora, vaya a visitarlo. Ojalá pudiera, pero estoy atado aquí. Hable con la agente de compras. Eh, ¿cómo se llama otra vez? Uh… (barajando papeles)… aquí está… Bailey. Consulte Bailey. Oh… y más vale que vea al ingeniero jefe, un buen tipo… llamado… eh… su nombre me pasa desapercibido por el momento … lo puede conseguir de Bailey. Pero no se acerque a Sam. Horrible. De todas formas, encubrirá lo que esté sucediendo y podría utilizar su visita como señal de que nos asusta el viejo XYZ. Necesito algunas respuestas sobre esto, Jane. El jefe está en mi cuello, pero bueno. Así que…»

El ejecutivo B obviamente tiene menos confianza. Se siente amenazado por la situación. No confía en que Jane utilice su sentido común —como lo indican sus explícitos «qué hacer» y «no hacer» —, probablemente porque a él mismo le falta confianza.

Cambios continuos

Aunque el autoconcepto es importante para entender el comportamiento humano en general, se vuelve crítico, así que en la comprensión desarrollo de gerentes, donde los cambios de comportamiento son el objetivo. Como cuestión de hecho frío y duro desde el punto de vista psicológico, un cambio de comportamiento en el trabajo, para bien o para mal, significa un cambio en el concepto de sí mismo. Por lo tanto, se trata de una consideración práctica inmensa e inmediata.

Los seres humanos cambian constantemente su comportamiento, como vemos si nos examinamos a nosotros mismos (y a los demás) con la suficiente crítica. Es una observación superficial decir que fulano es la misma persona que era hace cinco años. Técnicamente, no es exactamente la misma hoy que ayer. Por un lado, es un día mayor. Ha aprendido algo nuevo, por insignificante que sea, que se incorpora a su masa aperceptiva. Como resultado, su percepción de los acontecimientos de hoy es diferente, aunque sea leve e indetectable, de la de ayer. Puede que no le haya pasado nada «significativo» —ningún ascenso, ningún accidente, ninguna molestia introspectiva—, pero será diferente, aunque solo una persona con la sabiduría de Salomón lo sabría. El cambio de comportamiento es constante.

Las dificultades que tienen los gerentes para pensar en los cambios de comportamiento provienen de su incapacidad para detectar los cambios y del pensamiento confuso detrás de nociones tan reconfortantes, aunque falaces, como: «No se pueden enseñar nuevos trucos a un perro viejo», «Nació así» o «Lleva así desde que la conocí».

Por otro lado, a veces se piensa erróneamente que los cambios de comportamiento superficiales son básicos. Por ejemplo, considere el nivel más simple de cambio de comportamiento, que se produce mediante el aumento de los conocimientos o las habilidades:

El recién nombrado capataz aprende sus nuevas funciones, se pone una camisa blanca, delega las tareas que antes hacía él mismo y aprende a participar en las reuniones de su superintendente. Su empresa le imparte clases a través de manuales, libros, conferencias, sesiones con su jefe y cursos de formación en gestión. Se une a la Asociación Nacional de Capataces, asiste a clases e incluso puede que lo envíen a un seminario de dos semanas en la universidad local. Aprende mucho y adquiere la habilidad adecuada en el desempeño de sus nuevas funciones. Esta nueva forma de vida cambia el comportamiento del capataz, por supuesto, pero solo periféricamente, del mismo modo que vivir en una casa nueva no altera básicamente la relación matrimonial. Sabe más, ve más, tiene más y mejores habilidades.

Si las empresas quieren cambios de «nivel simple», y solo estos, entonces es necesaria una formación en gestión. El nuevo director de zona aprende el manual de políticas y el nuevo vicepresidente de fabricación aprende cómo el controlador de la empresa calcula los costes. Estos aprendizajes específicos son los objetivos del entrenamiento y pueden convertirse en cambios de comportamiento producidos por el entrenamiento.

La piedra angular del crecimiento

Sin embargo, si una empresa quiere crecer en el más profundo sentido, entonces se necesita algo más sutil y básico en cuanto a su impacto en el esfuerzo de desarrollo de los directivos. Un crecimiento tan profundo es, por supuesto, un cambio en el concepto de sí mismo. Directivos que alguna vez no fueron confiables en su juicio o que carecían de impulso crecer hacia la fiabilidad en el juicio o hacia un impulso más fuerte. El crecimiento en este sentido conlleva cambios observables en el comportamiento externo, ya que cada persona es ahora diferente por dentro; diferente, por ejemplo, en la autopercepción, en la actitud hacia el trabajo y la empresa en relación con su propia vida, o en el sentimiento de responsabilidad por los demás.

Pero la experiencia demuestra que ese crecimiento es tan difícil de lograr como deseable. Exige la plena participación del director. De hecho, la trillada expresión «El desarrollo de la gestión es el autodesarrollo» es sólida desde el punto de vista psicológico. Los gerentes en crecimiento cambian porque quieren y porque tienen que hacerlo en respuesta a los nuevos conocimientos y entendimientos adquiridos en el trabajo. No cambian porque se les diga, se les exhorte o porque es lo que hay que hacer.

Este crecimiento implica cambios en las personas: en la forma en que utilizan sus conocimientos, en los fines para los que aplican sus habilidades y, en resumen, en la visión que tienen de sí mismas. El punto está claro que las personas en crecimiento se examinan a sí mismas y, a medida que lo hacen, salen con una nueva motivación, un sentido de la orientación más agudo y una conciencia más vital de cómo quieren vivir en el trabajo. El crecimiento en este sentido es personalizado y vital. Y ese crecimiento del autoconcepto es la base de un verdadero esfuerzo de desarrollo directivo.

Pero el crecimiento del autoconcepto no siempre es simple y claro.

Conflictos en el autoconcepto

Cada ser humano es un yo diferente, que vive cómodamente en el papel de padre o madre, esposo o esposa, empresario, presidente, golfista, jugador de bridge, el alma de la fiesta, etc. Pero si hay conflictos entre alguna de estas funciones, surge la incomodidad. Y ese conflicto trae consigo dinámicas como la tensión, los sentimientos de culpa y la compensación. Vamos a ilustrarlo con un ejemplo conocido:

Una persona se ve a sí misma como un buen padre y una buena persona de negocios. Como padre, pasa tiempo con los niños, pero como persona de negocios, las exigencias de tiempo pueden resultar abrumadoras. Ahora, ¿qué se puede hacer? Obviamente no es posible estar en casa la mayoría de las noches con la familia y también estar fuera de la ciudad en los viajes de negocios necesarios. Ambos conceptos de sí mismos no se pueden realizar simultáneamente. Entonces, ¿qué pasa? La empresa tiene la hora de lunes a viernes y la familia los fines de semana.

Parece una resolución fácil. ¿Cuál es, entonces, el problema? La persona de nuestro ejemplo ha tenido que modificar ambos conceptos de sí misma y puede que se sienta profundamente insatisfecha con esa necesidad. Así que la insatisfacción, el malestar psicológico, el conflicto básico en los conceptos de sí mismo, pueden reflejarse en su comportamiento: criticar indebidamente a los socios de negocios (o subordinados) que no siguen este ejemplo y abandonan su vida familiar durante la semana; resentido con los niños, que se dedican alegremente a sus propias actividades el fin de semana, ignorando a sus padres. Y si por casualidad el adolescente desarrolla algún problema emocional que se atribuya a la «negligencia de los padres», ¡nuestra persona realmente choca contra el techo! «¿Negligencia? ¿Cómo puede ser eso? ¿No les he regalado a mis hijos todos los fines de semana?»

En un sentido más profundo, los conflictos están detrás de muchos autoconceptos, pero explorarlos va más allá de nuestro alcance. En un caso individual, se trata de un tema que debe estudiarse profesionalmente y gestionarse por expertos. Por definición, el comportamiento efectivo y coherente es un comportamiento integrado, mientras que el comportamiento no integrado es el comportamiento del conflicto.

El irrealismo en el autoconcepto

Además de los conflictos entre los autoconceptos como causa de un comportamiento ineficaz, está la cuestión crucial de la disparidad entre «cómo me veo a mí mismo» y «cómo me ven los demás». Una autoevaluación poco realista le ha costado el trabajo a muchos gerentes. Piense en las personas que conoce a las que han despedido, relajado o mudado lateralmente porque ya no «parecían estar a la altura del trabajo». ¿No ha habido en muchos de esos casos el sutil sabor de la inadaptabilidad, de una rígida incapacidad en un gerente para ajustar sus miras a un nuevo puesto a medida que los tiempos cambian?

Los más conocidos son los casos innecesariamente trágicos de quienes no pueden envejecer con gracia. Los siguientes son los innumerables inadaptados que fracasan por falta de una visión realista de su verdadero valor. Por ejemplo, pensemos en el buen vicepresidente que reprueba como presidente porque nunca se dio cuenta de su incapacidad para soportar los rigores de ser una persona importante. Hay un sinfín de casos de fracasos debido a la disparidad entre «quién soy» y «quién creo que soy».

Desafortunadamente, no solo el fracaso absoluto puede provenir de las disparidades en el autoconcepto, sino que más insidioso es el efecto de una autoevaluación parcial o difusa. De hecho, si la afirmación es correcta de que el realismo en la visión de la persona sobre sí misma tiene una relación individual con la eficacia en el trabajo, entonces no cabe duda de que todos podemos mejorar nuestra eficacia con el simple recurso de desarrollar un autoconcepto más realista y preciso.

En resumen, cuanto más realista sea la visión que uno tenga de sí mismo, más garantizada estará la eficacia personal. He aquí un ejemplo que subraya este punto:

George H., el vicepresidente de ventas de un$ Una empresa de 50 millones de personas, con una plantilla de 250 personas de ventas y servicio, tenía graves problemas organizativos. El grupo había aumentado de tamaño tan rápido que hacía tiempo que había superado su patrón organizativo. Había quejas constantes, como: «¿Para quién trabajo?» «Nadie sabe si me va bien o mal». «No tenemos ningún sistema que seguir en el servicio a los clientes». Los ejecutivos de George se esforzaron valientemente por hacer el doble y el triple de lo que habían hecho siempre. La situación era, francamente, un desastre.

George, como persona, era muy querido y respetado. Era democrático, atento a los demás, de voz suave, poco probable que «ordenara», siempre dispuesto a «sugerir» e inseguro de sí mismo como administrador. En general, era una persona que se veía a sí mismo como un estimulador y coordinador de su gente, un excelente vendedor personal, pero no un supervisor. De alguna manera, había perdido por completo la sensación de que su gente esperaba instrucciones suyas. Pensó que un gerente de ventas de distrito sensato debería saber qué hacer. Su propia percepción de sí mismo y la que su gente tenía de él como vicepresidente de ventas eran polos opuestos.

El punto muerto se rompió cuando un extraño en el que George confiaba en gran medida (y que también contaba con la confianza de los más altos del departamento) finalmente le dijo sin rodeos: «George, su gente espera a que aclare las cosas. Seguirán cualquier plan organizativo que quiera que sigan. Solo usted puede dar este paso. Lo respetan y quieren su liderazgo. Lo valoran. No les pregunte; dígales, por el amor de Dios, cómo va a organizar sus actividades».

George intentó integrar esta nueva dimensión en su concepto de sí mismo. Al principio, pasó a un extremo y «se puso duro»: hizo exigencias explícitas y directivas; juró; le dijo a todo el mundo, en efecto: «Quiero lo que quiero cuando lo quiero, ¡y eso es ahora!» Pero pronto abandonó su pretensión y absorbió en su concepto de sí mismo el nuevo aspecto de «hacerse cargo» de su funcionamiento. Definió un plan organizativo, estableció políticas y procedimientos que clasificaban las tareas de venta y servicio, los discutió exhaustivamente con todos los involucrados y, en efecto, dijo: «Ya está. Vamos».

Este ejemplo es, por supuesto, una simplificación excesiva; pone de relieve el hecho de que la disparidad de percepción puede reducir la eficacia de la dirección. Lo que George se veía a sí mismo en la oficina de vicepresidente de ventas le impidió ver las necesidades de su gente. Y este punto ciego casi le costó un caos prolongado, si no la pérdida de su trabajo.

Por último, está manifiestamente claro que el cambio en el autoconcepto en función del crecimiento de los ejecutivos tiene un payoff. Recuerde situaciones en las que hay que concertar una cita crítica. ¿Quién recibe el visto bueno? Por lo general, es el que como persona se cree que tiene potencial y que es capaz de contribuir a la «mezcla» de ejecutivos clave. En consecuencia, muchas empresas, al seleccionar a sus futuros ejecutivos cuidadosamente seleccionados, incluyen a «aprendices» con títulos en artes liberales. Están buscando el personas, no sus conocimientos o habilidades especiales. Del mismo modo, a medida que los jóvenes crezcan, es su concepto de sí mismos el que cambiará y se adaptará más a lo que se están convirtiendo en relación con su potencial. Sobre la base de su autoconcepto, los jóvenes emergen como altos ejecutivos. Para tergiversar un viejo adagio, lo que finalmente cuenta no es lo que sabe, sino quién usted son.

Resistencia natural

Pero aún queda una gran pregunta por responder. Si los cambios en el autoconcepto del ejecutivo son deseables, ¿qué los provoca? De hecho, ¿son posibles los cambios en el autoconcepto? Por supuesto que los cambios son posibles, pero hay un obstáculo obvio para el crecimiento.

Incluso cuando los ejecutivos quieren cambiar, la sospecha acechante de que ese esfuerzo es inútil tiende a viciar el proceso de cambio. Los débiles murmullos de autodescontento tienden a quedar anulados por la idea de que «un perro viejo no puede aprender nuevos trucos». Y la comodidad básica del status quo parece superar el valor del nuevo modo de comportamiento.

Una de las razones de esos sentimientos de resistencia es que, psicológicamente, la persona madura se resiste al cambio. Por definición, el autoconcepto es una organización o patrón de actitudes, hábitos, conocimientos, impulsos y cosas por el estilo. Además, por definición, el hecho de organizarse significa unir todos estos componentes complejos.

Por ejemplo, las personas que durante muchos años han sido muy competitivas y agresivamente no pueden, excepto con dificultades, convertirse repentina o gradualmente en cooperativas con perspicacia; seguirán tendiendo a verse a sí mismas necesitadas de superar a los demás. Conservan un patrón, una coherencia y unas características básicas y, en este sentido, se resisten al cambio. De hecho, esto es bueno, o todavía estaríamos pasando por la agonía de «encontrarnos a nosotros mismos» como lo hicimos de adolescentes.

Por lo tanto, cuando las personas maduras cambian, lo hacen en contra de una resistencia natural; pero si esta resistencia es una influencia profundamente estabilizadora que les ayuda a conservar su dirección y su carácter básicos, o si se trata de un capullo que los hace inalcanzables, es una cuestión discutible. La resistencia, aunque integrada, puede ser una barricada o un giroscopio.

Hemos observado que los cambios en el autoconcepto de los ejecutivos son «instintivos», no periféricos. Son cambios en la percepción, la actitud y la comprensión, no cambios en los conocimientos, la experiencia o las habilidades. Por lo tanto, nuestra exploración de cómo se produce el cambio debe incluir los factores que parecen operar más profundamente en el individuo y que polarizan nuevas direcciones y comportamientos. Estamos buscando los factores vitales básicos que, a medida que funcionan, realmente cambian a las personas más allá de su poder de disimulo o pretensión. Se trata de un cambio en la composición fundamental de las personas, no de un cambio en su ropa. Cuando se producen esos cambios, la persona es diferente.

Pasos hacia la madurez

Que quede claro un punto. El crecimiento no se produce en pasos lógicos, discretos y claros. A veces ocurre a borbotones inexplicables; otras veces, con una lentitud agónica. Hay casos en los que el verdadero aprendizaje es tan profundamente inconsciente que no se produce ningún cambio de comportamiento manifiesto durante mucho tiempo. Incluso se producirán regresiones, como cuando un adolescente, tal vez preocupado por las actividades de un día, duerma con una manta especial, como lo hacía a los seis años. El proceso de crecimiento es un proceso nebuloso, multifactorial, fluido y dinámico, a menudo asombroso y, por lo general, solo se puede controlar parcialmente.

Pero por el bien del debate y la comprensión, podemos postular una secuencia de pasos.

Autoexamen

Si tuviéramos que intentar un análisis sistemático de lo que ocurre cuando se produce un crecimiento en los directivos, tendríamos que empezar por un autoexamen. Porque aquí las personas primero saben que no lo sé o primero hacerse una idea de que desearían que su comportamiento fuera diferente en algún aspecto. Se ven obligados, ya sea por las circunstancias o por su propia introspección consciente, a mirarse a sí mismos de manera crítica. Esto es lo que ocurre cuando los golfistas ven películas de su swing, o cuando un padre regaña a un niño diciéndole: «Mírese, todo sucio». O cuando finalmente se dé a conocer el enfado del supervisor, densamente velado, por el descuidado trabajo de un subordinado. La gente se ve a sí misma cada vez que se mira al espejo, pero ¿realmente examinan lo que ven? ¿Valoran, evalúan y estudian qué tipo de personas son?

La función del autoexamen es sentar las bases para la perspicacia, sin la cual no puede producirse ningún crecimiento. La perspicacia es la sensación de «oh, ya veo» que debe, consciente o inconscientemente, preceder al cambio de comportamiento. Las ideas —vislumbres reales y genuinas de nosotros mismos tal como somos en realidad— solo se alcanzan con dificultad y, a veces, con un verdadero dolor psíquico. Pero son los pilares del crecimiento. Por lo tanto, el autoexamen es una preparación para la perspicacia, algo innovador para las semillas de la autocomprensión que poco a poco se convierten en un cambio de comportamiento.

Expectativa propia

A medida que las personas se plantean la mira, a medida que obtienen información sobre la dirección en la que quieren crecer, a medida que se «ven» a sí mismas en un aspecto particular que no les gusta, cambian sus expectativas de sí mismas. (Este es el siguiente paso.) Las nuevas exigencias para sí mismas las establece, no nadie más, solo por sí mismas. Esta es otra forma de decir lo que insisten los teólogos, a saber, que la condena de pecado precede a la salvación. O, como dijeron los psicólogos, primero acepte el hecho de que usted tiene el problema, nadie más, y entonces está listo para encontrar una solución. Estos son dos casos que ilustran la importancia de la autoexpectativa a través de la perspicacia:

Mary D. se quejaba de forma crónica. Nunca fue su culpa. Con frecuencia y con autocompasión arremetía contra su jefe, sus subordinados, sus compañeros y la competencia. Era capaz, bien informada, trabajadora, crítica. Y ni una vez, cuando cantó el viejo estribillo: «¿Por qué siempre me pasa esto?» una voz interior le susurró: «No es diferente para usted, muchacha, que para cualquier otra persona. Es simplemente la forma en que lo toma».

Los esfuerzos de su jefe y sus amigos por desarrollar una visión de Mary parecían en vano. Las explicaciones lógicas, hechas con paciencia, fueron, por supuesto, inútiles. El enfado hacia ella solo le demostró que la molestaban. La tolerancia suave solo le dio una piscina más grande en la que revolcarse.

Un día, en una reunión de ejecutivos para encontrar respuestas a una crisis concreta que había afectado a todo el mundo (una caída inesperada de precios por parte de un competidor importante), habló extensamente sobre la inutilidad de los estudios de mercado, sobre la inutilidad de mantener una «cartera» sobre la situación de la competencia, sobre cómo no se podía culpar a su departamento (ventas) por no anticipar los caprichos de la política de precios de la competencia, etc. Por fin se detuvo. Y, como si fuera un acuerdo previo, todo el grupo, quizás totalmente disgustado por su inmadurez e irrelevancia, permaneció sentado en un silencio pétreo.

Por fin, el silencio se hizo tan opresivo que, de repente, la denunciante se dio cuenta de que era precisamente eso, una quejosa inmadura. Recordó las palabras de sus colegas y su débil conciencia de que se quejaba mucho. Por fin llegó Insight.

Por fin estaba lista para empezar a salir de su inmadurez. Se vio (y no le gustó) a sí misma en ese momento. Ahora su crecimiento podría llegar a ser autodirigido; podría encontrar fácilmente muchas oportunidades para sofocar los sentimientos de autocompasión y enfrentarse a la realidad de una manera más parecida a la de una estadista, porque ahora esperaba de sí misma actitudes más parecidas a las de una estadista.

Pete B., de 58 años, era vicepresidente de ingeniería en una empresa que fabricaba equipos de bienes de capital de alta calidad. Llevaba 35 años en su empresa. Era un buen ingeniero, que conocía el producto a la perfección y, a lo largo de los años, también había aprendido a conocer a los clientes. Se sintió orgulloso de cada instalación del producto y participó personalmente en ella. No era raro verlo una noche, sin abrigo y con la corbata holgada, sentado en un taburete ante una mesa de dibujo, rodeado de jóvenes ingenieros, indagando en un grave problema de instalación. Si bien algunos pensaban que Pete hacía demasiado por sí mismo, otros pensaban que con él en el trabajo el cliente quedaría satisfecho.

Sin embargo, hace unos cuatro años, el presidente, cuya familia era propietaria de la empresa, la vendió a una gran empresa y la empresa pasó a ser una filial de propiedad absoluta. Se adquirió una línea de productos aliada y luego otra. Finalmente, se le pidió al departamento de Pete que realizara los trabajos de ingeniería para varias subsidiarias que no estaban creadas para hacer las suyas propias.

Ahora el trabajo de Pete había cambiado, de forma sutil pero segura, y Pete empezó a tener problemas porque parecía que no podía cambiar con la situación.

Psicológicamente, Pete se veía a sí mismo como un departamento unipersonal (con asistentes como aprendices) que diseñaba personalmente el producto para el cliente, su amigo. Se resistió a la impersonalidad de trabajar en los problemas de ingeniería de «empresas hermanas» cuyos clientes y productos apenas conocía y que le importaban menos. El nuevo y complejo sistema de un vicepresidente de ingeniería de «oficina central» que era «personal» le pareció solo otra complicación innecesaria. Nada funcionaba como antes. Se vio a sí mismo ignorado por el progreso y el cambio.

Así que, inconscientemente, empezó a resistirse y a luchar. Su anhelo por los «buenos tiempos» lo obligó inconscientemente a correr cada vez más rápido para conocer más clientes y más líneas de productos, a trabajar más noches, a convertir los nuevos sistemas en forma de procedimientos antiguos. Y, por supuesto, empezó a resbalar, y gravemente. Poco a poco, sus superiores vieron a Pete como «el viejo Pete, pero no lo metamos en este asunto o tendrá que hacerse cargo él mismo y nos quedaremos empantanados», y por sus subordinados como un buen tipo, pero pesado y anticuado.

Afortunadamente, antes de que la situación obligara a un cambio organizativo importante, Pete hizo un balance de su situación y se vio realmente a sí mismo tal como era. Se dio cuenta de que su imagen de sí mismo como una especie de ingeniero personal ya no era aplicable a las crecientes necesidades de la empresa. Y justo entonces, con una nueva visión de sí mismo (y del coraje y la honestidad consigo mismo para afrontarlo), empezó a cambiar. Empezó por centrarse en cómo sus años de experiencia podrían aplicarse al entrenamiento de sus subordinados. Se puso en la piel del vicepresidente de personal y entonces podría ver cómo encajar mejor las cosas. Luego dejó de resistirse a los nuevos y complejos procedimientos de procesamiento y automatización de datos. Su crecimiento comenzó con una nueva expectativa de sí mismo.

Cambio en la expectativa de sí mismo

¿Cómo consigue la gente una nueva autoexigencia, una nueva expectativa de sí misma? ¿Cómo descubren que su autoconcepto es inadecuado? ¿Cómo sabe la gente no solo que puede ser diferente sino que también debe serlo? Desafortunadamente para los que gustan de las recetas o las fórmulas, esas preguntas son siempre molestas porque no hay una mejor manera.

¿Qué se puede hacer para estimular un cambio en las expectativas de uno mismo además de una introspección honesta, realista y autoevaluativa? En el contexto empresarial, el hecho de que sus superiores señalen constructivamente las necesidades de crecimiento de los ejecutivos es una enorme fuente de información. El énfasis, por supuesto, está en la palabra constructivo, lo que significa ideas útiles y perspicaces del superior y no, como suele ocurrir, una valoración ceremonial y crítica de «Le diré lo que pienso de usted».

Otra fuente de información son los maridos y las esposas, es decir, los perspicaces. Los perspicaces tienen formas únicas de arruinar a los cónyuges cuando su imagen de sí mismos se distorsiona.

De hecho, cualquier cosa que permita a las personas tener una nueva percepción (leer, observar, estudiar, ir a conferencias, asistir a reuniones y participar en clubes) puede proporcionarles una visión de sí mismas. La perspicacia produce un cambio en la expectativa de sí mismo.

Y, por supuesto, las situaciones de la vida que son caleidoscópicas siempre permiten a las personas perspicaces verse a sí mismas desde una nueva perspectiva. He aquí otro ejemplo:

Katherine W. era muy autocrítica, a menudo hasta el punto de que su miedo al fracaso la inmovilizaba. Retrasaba las decisiones, se preocupaba sin cesar por los detalles y, en general, se esforzaba por ser perfecta. Con el tiempo, su relación con el psicólogo, que la aceptó genuinamente sin críticas, elogios, culpas ni hostilidad, le permitió «ver» cómo sus actitudes autocríticas provenían realmente de su orgullo por sí misma. Sentía que tenía que ser perfecta porque era «más seguro» estar libre de críticas y fracasos. Pero finalmente «se reincorporó a la raza humana» y solo se exigió hacer todo lo que pudiera. La visión de que era humana, al fin y al cabo, la liberó para cambiar sus expectativas de sí misma.

Autodirección

Las personas son dueñas de su propio destino en el sentido de que se hacen cargo de su propio desarrollo si quieren crecer. No se les puede hacer nada para que crezcan; solo crecen cuando quieren y cuando sus propios conocimientos les permiten hacerlo.

Los cambios en el concepto de sí mismos que sufren los ejecutivos deben continuar principalmente a través de su propia autodirección. Está claro que muchos programas de desarrollo no dan en el blanco gravemente en este momento. Hacen la ingenua suposición de que la exposición a experiencias, personas, libros o cursos es suficiente para producir crecimiento. No es así. Solo producen cambios en los participantes cuando se acercan y se apropian de algo —un poco de sabiduría, una nueva idea o un nuevo concepto— que los estire y les dé respuestas a su propio problema autogenerado.

Dicho de otra manera, podríamos decir que, del mismo modo que aprender es imposible sin motivación, el verdadero desarrollo ejecutivo es imposible a menos que los ejecutivos lo busquen. Además, la fuerza de su deseo es infinitamente más fuerte si buscan desarrollarse porque quieren desarrollarse que si simplemente intentan complacer a sus jefes o hacer lo que se espera de ellos. Como cualquier profesor sabe, los alumnos que escuchan y aprenden simplemente para aprobar el curso aprenden mucho más mal que los que quieren aprender.

Fundamentalmente, este es el antiguo problema de la motivación, de mantener el vapor en la caldera. El mantenimiento de una ventaja creciente, a medida que los ejecutivos van pasando de un conocimiento a otro para desarrollar su potencial, es consecuencia de la motivación intrínseca. Están impulsados hacia objetivos no realizados, quizás hacia metas irrealizables.

Después de desarrollar una visión de sí mismos en relación con lo que quieren ser, el poder que hace que los ejecutivos crezcan es la verdadera necesidad de hacer cosas que para ellos valgan la pena intrínseca, básicamente y duraderas. Los ejecutivos en crecimiento lo son porque obtienen su fuerza, deseo e impulso de metas internas e inalcanzadas; y sus satisfacciones de la autorrealización. Esta es la motivación intrínseca en lo que respecta al autoconcepto.

Percepciones ampliadas

La dinámica de este factor de crecimiento es muy clara: las personas deben verse a sí mismas en relación con su entorno, tanto personal como impersonal, y deben desarrollar su imagen de sí mismas, en parte, en respuesta a lo que ven a su alrededor. Así que si ven un mundo muy pequeño (como lo ve un niño), su concepto de sí mismos debe ser necesariamente limitado; si se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo (como lo haría un viajero mundial), su concepto de sí mismos abarca el mundo. Esta es la diferencia entre el verdadero provinciano, como un campesino, y el verdadero sofisticado.

Una de las quejas más comunes de los superiores es que los subordinados tienen puntos de vista demasiado limitados. Por ejemplo, la directora de ventas ascendida a vicepresidenta de ventas irrita a sus compañeros de fabricación o investigación al tener «solo el punto de vista de un vendedor». El exsupervisor de producción, ahora vicepresidente, es ridiculizado por la gente de ventas por su actitud de: «Lo haremos a bajo coste; usted decide venderlo y no me moleste con tiradas especiales para clientes especiales o cambios de modelo, véndalos». Ambas personas sufren una restricción del concepto de sí mismas: perciben su trabajo (y a sí mismas) de manera demasiado limitada. Por ejemplo:

Se contrató a un vicepresidente de ventas ajeno a la empresa para preparar la comercialización de una nueva línea de productos. Hizo un trabajo magnífico, un viejo profesional que era, al dar forma y dinamizar una fuerza de ventas. El volumen de ventas repuntó de manera excelente y fue el héroe del momento.

Pero después de un año, cuando se sintió al día con su trabajo, algunas de sus actitudes y hábitos se reafirmaron, molestando a los demás y frenando el progreso. Por ejemplo, insistió en hacer referencias frecuentes a su antigua (y más grande) empresa. Se decantó por la fabricación por los retrasos en las entregas y por la investigación y la ingeniería por el perfeccionismo antes de publicar las especificaciones para lo que, en su opinión, eran cambios de producto necesarios. El tiempo que se necesitó para explicarle, apaciguarlo y discutir con él fue mal empleado e inútil. Se estaba convirtiendo rápidamente en un obstáculo en el camino del progreso.

Un día, el presidente se acercó a él directamente. «George», dijo el presidente, «¿cuál es su título?»

«Por qué», dijo George, perplejo, «vicepresidente de ventas».

«Cierto. ¿Y qué hace vicepresidente ¿mala para usted?»

George hizo una pausa. ¿A qué se refería el presidente? «Bueno», dijo, «significa muchas cosas, supongo. Responsabilidad por las ventas, creación de un…»

«Pare ahí», interrumpió el presidente. «Responsabilidad por las ventas, dice. En cierto modo, es cierto. Pero los directores de ventas también tienen esta responsabilidad, ¿no?»

«Bueno, sí».

«Entonces, ¿qué significan las palabras vicepresidente ¿quiere decir en su título?»

«Oh, ya veo… Bueno, supongo que se refieren a ver o tener la responsabilidad de la función de ventas de la empresa desde el punto de vista de la empresa… esa parte de su oficina».

«Entendió mi punto de vista antes de que lo mencionara, George», dijo el presidente. «Los vicepresidentes hablan desde el punto de vista de la empresa, no solo de sus departamentos. Intentan tener en cuenta el bien general de la empresa».

George pensó en el final de la conversación. Entendió el punto. Se dio cuenta de la estrechez de su propia visión. Se veía a sí mismo como «cedido» por su antiguo empleador para arreglar las cosas aquí. Mientras reflexionaba sobre los comentarios del presidente, amplió su percepción del trabajo y de sí mismo. Y poco después comenzó a actuar como oficina de toda la empresa.

El poder de autorrealización

Sin embargo, no basta con vernos tal como somos ahora. Esa comprensión es un punto de partida o una base necesaria sobre la que construir. Pero también debemos ver cuál es nuestro verdadero yo podría ser, y crecer en eso.

Las personas fuertes de la historia tienen una característica psicológica en común: parece que siempre han sido ellas mismas como personas—

… Beethoven, que siguió componiendo después de quedarse sordo;

… Milton, que no permitía que la ceguera interfiriera con su escritura;

… Keller, convertirse en profesor sobre las oportunidades para los discapacitados a pesar de ser sordo y ciego.

Esas personas han dado sentido a la frase «cumplir el destino».

En una forma menos dramática, los ejecutivos fuertes se realizan a sí mismos a medida que viven vidas que despliegan su potencial. Deben ser ellos mismos. En este sentido, el autoconcepto del ejecutivo fuerte es algo en constante evolución y cambio a medida que se da cuenta continuamente de sí mismo. De hecho, este es un crecimiento genuino y del tipo que continúa hasta que llega la senescencia.

¿Pueden todas las personas aspirar a ser tan fuertes, a lograr esa autorrealización? Por supuesto que no. Pero las personas en crecimiento (por definición) tienen un poder irrealizado si su autoconcepto, sus expectativas, su autodirección y sus percepciones (sabiduría) que se amplían constantemente les permiten encontrarlo. La diferencia entre una persona fuerte y una persona débil puede no ser una diferencia en la capacidad, ya que muchos empleados tienen una gran inteligencia; o en el impulso, para muchas personas ambiciosas, no llegan a ninguna parte; o en las oportunidades, ya que de alguna manera, las personas fuertes hacer oportunidad. No, la diferencia está en el autoconcepto. ¿Cuánto valoro mi vida? ¿Qué quiero hacer con esto? ¿Qué debo hacer para ser yo mismo? Han surgido personas fuertes con respuestas claras a esas preguntas; las débiles se equivocan y temporizan y nunca se atreven.

Por lo tanto, el crecimiento, finalmente, es la evolución de las metas personales y el sentido del emprendimiento a la hora de perseguirlas. Este es el significado de personas dedicadas. Sus objetivos personales, los objetivos de la empresa y sus objetivos laborales coinciden en gran medida; y su poder personal se dirige con determinación a verse a sí mismos en relación con la realización de su potencial ejecutivo.