El poder del ajuste estratégico

Cerca del final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo hizo una pregunta sencilla pero profunda: «¿Estamos ganando?» Desató una intensa discusión. Por un lado, la empresa había obtenido unos resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando los planes internos y las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa a cinco años estuvo por debajo de la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su rendimiento futuro estaba por debajo de la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación seguían cayendo. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraron la empresa en menos que la suma de sus partes.

Los altos directivos decidieron aumentar el valor de la empresa derribando los silos organizativos y aumentando el trabajo en equipo para que todos trabajaran para lograr objetivos de beneficio mutuo. Mientras escribimos este artículo, se esfuerzan por hacerlo. En el proceso, abordan cuestiones fundamentales que se ocultaron bajo la alfombra durante años: ¿Qué significa ganar para nosotros? ¿Estamos utilizando el cuadro de mando correcto para medir y gestionar el progreso? ¿Qué factores estratégicos limitan nuestro éxito?

En este artículo explicaremos por qué maximizar el valor de la empresa en beneficio de todas las partes interesadas es el objetivo correcto. Identificaremos siete factores estratégicos y describiremos cómo alinearlos para dar rienda suelta a los puntos fuertes colectivos de una empresa. Basándonos en el inspirador ejemplo de Self Esteem Brands, una empresa de acondicionamiento físico, salud y bienestar, mostraremos cómo crear una organización extraordinaria que genere un valor extraordinario.

El estado actual de la estrategia

Ante una fuerte presión para mejorar el valor de su empresa, muchos directivos han recurrido a lo que denominamos «estrategias de hojas de cálculo». Fijan metas financieras suficientes como para cumplir las expectativas de los analistas y, a continuación, las rellenan fila por fila, columna tras columna, modifican las cifras para encontrar un plan que parezca plausible y, luego, buscan formas de lograrlo. Ese enfoque tiene cuatro defectos.

En primer lugar, concede un crédito excesivo a las arcaicas normas contables como la mejor manera de medir el valor de las empresas modernas. Las normas de contabilidad diseñadas para la era industrial son menos relevantes en una era de tecnologías digitales y poderosos intangibles. Tenga en cuenta la valoración de los activos. Un activo es cualquier recurso (tangible o intangible) controlado por una empresa que puede generar valor económico futuro, aunque pueden tardar décadas en figurar en las cuentas de resultados. Ocean Tomo, un proveedor de servicios de asesoramiento sobre activos, calcula que en 1975 los activos tangibles (como terrenos, edificios y maquinaria) representaban el 83% del valor de mercado del S&P 500. Para 2020, esa cifra se había desplomado hasta solo un 10%. El 90% restante consistía en activos intangibles, como patentes, secretos comerciales y valores de marca. Annie Brown, directora de valoración de Brand Finance, una consultora de asesoramiento de marcas, nos dijo que hoy en día solo el 24% de esos activos intangibles figuran en los balances del S&P 500. En otras palabras, casi el 70% de todos los activos que impulsan las valoraciones bursátiles de las principales empresas son invisibles en los estados financieros y las hojas de cálculo. Sin embargo, esos activos son la razón por la que el precio de las acciones de Amazon (fundada en 1994) se disparó a pesar de que la empresa no obtuvo beneficios trimestrales hasta 2001 ni un flujo de caja libre anual positivo hasta 2002.

Ante una fuerte presión para mejorar el valor de su empresa, muchos directivos han recurrido a lo que denominamos «estrategias de hojas de cálculo». Ese enfoque es erróneo.

En segundo lugar, las estrategias de hojas de cálculo suelen extrapolar las relaciones lineales positivas hasta el infinito. Por ejemplo, si una reducción de 10 millones de dólares en el gasto en I+D se correlacionó con una mejora de los beneficios el año pasado, este enfoque sugiere que un recorte de 20 millones de dólares duplicaría los beneficios financieros al año siguiente. Si la cuota de mercado aumentó durante ocho años pero cayó recientemente durante dos, las funciones de regresión de hojas de cálculo podrían predecir de manera persuasiva que la cuota de mercado volverá pronto a su línea de tendencia alcista. Las extrapolaciones simplistas pasan por alto la realidad de la disminución de la rentabilidad y las complejidades de la dinámica de los sistemas competitivos.

En tercer lugar, estas estrategias suponen que las prácticas son intercambiables. Cuando los líderes asignan los objetivos de las hojas de cálculo a las unidades operativas individuales (junto con poderosos incentivos para lograrlos), los directores de las unidades operativas suelen recurrir a las «mejores prácticas» de otras empresas para obtener mejores resultados financieros. Pero los buenos actores financieros a veces tienen éxito a pesar de ciertas prácticas y no por ellas, y el trasplante de prácticas de un sistema complejo a otro rara vez arroja los mismos resultados. Varias partes de una empresa pueden adoptar diversas prácticas de gestión que sirvan a sus propios fines, incluso cuando no estén alineadas con las prácticas de otras partes de la empresa.

En cuarto lugar, las estrategias de hojas de cálculo separan la estrategia corporativa de las operaciones unitarias. Los líderes de división, encargados de lograr enormes objetivos financieros, consideran que las sesiones de estrategia corporativa son irrelevantes para sus responsabilidades personales. Pasan la mayor parte del tiempo de reunión en sus dispositivos, comunicándose con sus unidades en lugar de colaborar con sus compañeros. Con el tiempo, esta desunión hace que una empresa opere como un conjunto de empresas poco afiliadas y que sus acciones cotizen con descuentos de conglomerados. Esto provoca interrupciones en la comunicación, pérdida de sinergias y aumento de los gastos generales asociados con la supervisión y la resolución de conflictos adicionales necesarias para compensar la falta de ajuste estratégico.

¿Qué es el ajuste estratégico?

El ajuste estratégico es el grado de alineación y el grado de sinergia en el sistema empresarial de una empresa. Cuando el ajuste estratégico de una empresa es óptimo, se crean efectos multiplicadores beneficiosos entre todos los componentes de la empresa. Un componente, por ejemplo, son los empleados. Cuando los empleados se alinean con otros componentes, como el propósito de la empresa, su compromiso aumenta. Los empleados comprometidos desarrollan productos más innovadores, del tipo que crea clientes entusiastas y leales. Los clientes entusiastas atraen a otros clientes, mejoran los resultados financieros y hacen que el trabajo de los empleados sea más satisfactorio. La mejora del desempeño financiero puede generar el dinero necesario para ofrecer mejores prestaciones a los empleados, invertir en crear ofertas atractivas para los clientes y contribuir más a la comunidad. El ajuste estratégico produce un sistema que es casi imposible de replicar para la competencia, siempre que la empresa se adapte eficazmente a las condiciones cambiantes.

El ilustrador Max Drekker utiliza software 2D y 3D para crear su arte gráfico contemporáneo.

Este concepto está muy infrautilizado, pero no es completamente nuevo. A mediados del siglo XIX, Charles Darwin popularizó la frase «supervivencia del más apto», explicando que los grupos con los rasgos más ventajosos para su entorno tienen más probabilidades de sobrevivir y que los equipos cohesionados y colaborativos superan a los grupos egoístas y polémicos. En la década de 1960, Alfred D. Chandler Jr., mostró cómo los cambios del mercado y las nuevas tecnologías requieren cambios de estrategia, que impulsan los cambios organizativos, lo que llevó a su principio de «la estructura sigue a la estrategia». En su artículo de HBR de 1996»¿Qué es la estrategia?» Michael Porter promovió el concepto de ajuste estratégico, haciendo hincapié en que el sistema de actividades es más importante que las partes individuales y advirtió contra atribuir el éxito únicamente a las competencias individuales. La «cascada de opciones estratégicas» de Roger L. Martin y A.G. Lafley dividió la formulación de la estrategia en cinco opciones clave, cada una de las cuales reforzó a las demás.

Por desgracia, el ajuste estratégico lo describen más fácilmente los académicos que los ejecutivos. Incluso los líderes que aprecian el valor del ajuste estratégico tienen dificultades para entender cómo lograrlo y mantenerlo. ¿Qué componentes deben alinearse? ¿Es el proceso una secuencia en cascada de decisiones estratégicas? ¿Con qué frecuencia se debe revisar nuestro ajuste estratégico?

En libros y artículos anteriores, hemos ofrecido a los ejecutivos métodos para mejorar los componentes de su estrategia. Hemos descrito, por ejemplo, formas de desarrollar un propósito corporativo claro y convincente (consulte» Qué es lo que las declaraciones de propósito exitosas hacen de manera diferente», HBR.org, 1 de marzo de 2024); cómo crear un modelo operativo que aumente la agilidad organizacional (consulte Hacer la agilidad correctamente: transformación sin caos, Harvard Business Review Press, 2020); y cómo aumentar la creación de valor en beneficio de todas las partes interesadas, incluida la forma en que las empresas individuales pueden modelarla y medirla (consulte» Cómo crear una estrategia para las partes interesadas», HBR, mayo-junio de 2023). En este artículo explicaremos cómo los ejecutivos pueden unir estos y otros componentes esenciales de una estrategia exitosa, creando un sistema sinérgico que aumenta continuamente el valor de la empresa al mejorar el ajuste estratégico.

Cómo crear y mantener un ajuste estratégico

A lo largo del artículo, utilizaremos el ejemplo de Self Esteem Brands (SEB) para ilustrar cómo funciona el ajuste estratégico. (SEB nunca ha sido cliente de nuestra firma. En el momento de escribir este artículo, estaba cambiando su nombre por el de Purpose Brands, tras su fusión con Orangetheory Fitness.) Conocimos al CEO de SEB hace unos meses, después de que un amigo en común, un inversor desde hace mucho tiempo en la empresa, leyera varios de nuestros artículos y reconociera el enfoque estratégico de SEB. La introducción dio lugar a múltiples entrevistas con Chuck Runyon, el CEO y cofundador de SEB, seguidas de un análisis profundo del sistema empresarial de la empresa.

En aproximadamente dos décadas, ha pasado de ser un solo gimnasio a convertirse en la mayor cartera mundial de marcas de franquicias de salud y cuidado personal con un propósito específico. En la actualidad, esa cartera incluye Anytime Fitness y Orangetheory Fitness (clubes de salud y fitness), Waxing the City (servicios de depilación de alta calidad), The Bar Method (estudios de entrenamiento en bares), Basecamp Fitness (estudios de entrenamiento a intervalos de alta intensidad), Stronger U Nutrition (entrenamiento de nutrición en línea), Provision Security Solutions (sistemas de seguridad para proteger la propiedad y la seguridad, especialmente en centros franquiciados) y Healthy Contributions (un proveedor de programas de bienestar). A lo largo del camino, ha cosechado numerosos premios y reconocimientos. En 2013 Forbes nombró a su empresa original, Anytime Fitness, una de las «compañías más prometedoras de Estados Unidos». Empresario la nombró la franquicia número uno del mundo, por delante de competidores de acondicionamiento físico como Gold’s Gym e íconos como McDonald’s y 7-Eleven, tanto en 2014 como en 2015. En 2016 Club Business International lo clasificó como el gimnasio de más rápido crecimiento del mundo por octavo año consecutivo.

El proceso de lograr el ajuste estratégico comienza con la identificación de los siete elementos esenciales de la estrategia. Como deben permanecer alineados en condiciones cambiantes e impredecibles para ofrecer un rendimiento superior, deben desarrollarse de forma simultánea e iterativa.

1. El modelo mental.

El éxito depende de entender cómo funciona realmente una empresa y cómo puede capitalizar las cambiantes condiciones del mercado. Los líderes eficaces desarrollan modelos mentales que se aproximan a realidades complejas, pero que son lo suficientemente simples como para guiar las decisiones diarias. Como señaló el famoso estadístico George Box: «Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles».

Por desgracia, el ajuste estratégico lo describen más fácilmente los académicos que los ejecutivos. Los líderes se han esforzado por entender cómo lograrlo y mantenerlo.

El modelo mental de Runyon comienza con las siguientes suposiciones: la empresa crea valor al mejorar la vida de las personas; las personas están sujetas a una compleja gama de emociones humanas y su trabajo consiste en desarrollar todo el potencial de las personas. Cree que SEB debe ser una empresa extraordinaria para ofrecer un valor extraordinario a largo plazo. Sostiene además que para ello se requiere que SEB alinee y equilibre cuatro componentes complementarios: las personas, el propósito, los beneficios y el juego. Runyon nos contó que estas cuatro P se han convertido en la lente estratégica con la que la empresa ve todos los aspectos de su negocio y con la que mide cada decisión. Ayudan a las personas a sortear condiciones oscuras y cambiantes, como si llevaran puestas unas gafas de visión nocturna mientras los competidores tropiezan en la oscuridad. Prácticamente todos en la empresa pueden recitar las cuatro P, y los tipos de partes interesadas que SEB considera más atractivos optan por afiliarse a la empresa porque comparten sus valores. Las cuatro P no son un eslogan de marketing para Self Esteem Brands. Son una herramienta poderosa para tomar decisiones difíciles.

2. Propósito y ambiciones.

El propósito y las ambiciones de una empresa están entrelazados. El propósito es la razón por la que existe la empresa y lo que pretende lograr para los demás, mientras que las ambiciones son lo que la empresa espera lograr para sí misma, incluidos los objetivos financieros y operativos. Para entender la verdadera esencia del propósito y las ambiciones de una empresa, debe analizar sus acciones, no solo sus palabras.

El propósito de Self Esteem Brands es mejorar la autoestima de las personas de todo el mundo. Esto se ajusta perfectamente al modelo mental de Runyon de crear valor mejorando la vida de las personas. Es un propósito inusualmente audaz y amplio. Para reforzarlo en SEB, dice Runyon, él y su socio de negocios, Dave Mortensen, hablan con frecuencia sobre los sentimientos, la empatía y las emociones. Y recopilan datos e historias sobre cómo la empresa ha ayudado a las personas a lograr una mayor realización personal, no solo física sino también mental y emocionalmente.

Lograr un propósito tan audaz requiere ambiciones igualmente audaces para la escala operativa y la solidez financiera de la empresa. En 2023, cuando SEB tenía unos 5 500 centros de operaciones, Mortensen anunció un objetivo de 10 000 unidades en un plazo de cinco años. Estimó que la empresa había tenido un impacto en la vida de unos 20 millones de personas hasta ahora y su objetivo era llegar a los 100 millones. Runyon reconoce que el desempeño financiero es un componente fundamental de la estrategia de crecimiento de SEB. Describe las operaciones rentables como la fuerza gravitacional que atrae a clientes atractivos, a los inversores adecuados y a los empleados con alto potencial al sistema empresarial de la empresa y permite que las inversiones fortalezcan la empresa y, al mismo tiempo, creen un valor superior para todas las partes interesadas de la SEB.

3. Creación de valor para las partes interesadas.

Las partes interesadas (los grupos que afectan y se ven afectados por las actividades de una empresa) incluyen a los clientes, los empleados, los proveedores, las comunidades y los inversores. Cada uno desempeña un papel vital: los clientes generan ventas y beneficios; los empleados crean productos y servicios; los proveedores proporcionan las herramientas y los materiales esenciales; las comunidades ofrecen el medio ambiente y el permiso para operar; y los inversores proporcionan los recursos financieros necesarios para financiar el crecimiento. El objetivo de la creación de valor para las partes interesadas es aumentar continuamente el valor que todas las partes interesadas reciben de la empresa y contribuyen a ella. Los líderes que suscriben este objetivo se esfuerzan por convencer a las partes interesadas de que colaborar en beneficio mutuo es lo mejor para ellos. Las empresas que se destacan en la creación de valor para las partes interesadas atraen y retienen a las partes interesadas más valiosas y obtienen una ventaja competitiva. Por el contrario, las empresas que no lo hacen corren el riesgo de perder las principales partes interesadas a manos de la competencia, lo que se traduce en recursos inferiores y desventajas competitivas. Históricamente, mucha gente ha asumido que esforzarse por crear valor para todas las partes interesadas va a expensas de los accionistas. El análisis de Bain demuestra que esta suposición es errónea. (Consulte la exposición «El ajuste estratégico conduce a una mayor rentabilidad».)

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Es importante distinguir la creación de valor para las partes interesadas de las que solo hacen el bien: actividades caritativas que agotan los recursos de la empresa sin beneficiar realmente a las partes interesadas. La creación eficaz de valor para las partes interesadas se alinea con las necesidades y los valores de las partes interesadas objetivo. Garantiza que cada medida que tome la empresa mejore los beneficios mutuos y respalde los objetivos estratégicos.

SEB se esfuerza por enriquecer la vida de todos los que interactúan con sus negocios. Eso incluye a los consumidores, los vendedores, los empleados, los inversores, los franquiciados y los residentes de las comunidades en las que opera. Busca el punto óptimo que Runyon llama «interés colectivo», en el que el interés propio de la organización se cruza con los intereses individuales de las partes interesadas.

Examinemos el ajuste estratégico de SEB entre los consumidores y los inversores, dos grupos de stakeholders que algunas empresas tratan como rivales que compiten por los escasos recursos. Para la SEB, una medida importante del éxito es el éxito de sus miembros. Según casi 1,5 millones de escaneos corporales en 2023, sus clientes perdieron en conjunto 1,57 millones de libras de grasa y añadieron alrededor de 872.000 libras de músculo. Las historias personales detrás de esas estadísticas son aún más impresionantes. El libro de 2017 de Runyon y Mortensen Me encanta el trabajo describe a una abuela de 69 años que se recuperó de graves problemas de salud y, luego, estableció el récord mundial Guinness de planchas, un ejercicio en el que una persona boca abajo mantiene el equilibrio sobre los dedos de los pies y los antebrazos mientras mantiene el resto del cuerpo erguido y levantado del suelo. Comparte la historia de una mujer suicida que perdió 100 libras y recuperó su autoestima, y de la dueña de un gimnasio que donó un riñón a un miembro. Luego está la historia de un hombre que perdió las piernas y las yemas de los dedos a causa de una bacteria carnívora y seis gimnasios de la competencia lo rechazaron. Cada vez que los entrenadores físicos lo preparaban para participar en una carrera de resistencia y lo llevaban a cruzar la línea de meta.

Es importante distinguir la creación de valor para las partes interesadas de las que solo hacen el bien: actividades caritativas que agotan los recursos de la empresa sin beneficiar realmente a las partes interesadas.

Los clientes con un propósito se vuelven más leales cuando la empresa demuestra su compromiso con su propósito, especialmente cuando ese compromiso es caro o difícil. Y es mucho más fácil hacer cosas caras o difíciles que solo den sus frutos a largo plazo cuando los inversores tienen el mismo propósito.

Por eso, en 2013, cuando Runyon y Mortensen necesitaron reunir capital para crecer, desarrollaron un proceso inusual. Escribieron un «manifiesto para inversores» de ocho páginas en el que describían sus modelos mentales para los negocios, las partes interesadas, el liderazgo y la vida. Exigieron a los posibles inversores que lo leyeran y luego escribieran sus propios manifiestos. Este proceso incorporó a inversores con ideas afines al sistema de stakeholders, convirtiendo la materia prima más importante, el dinero, en un ingrediente del ajuste estratégico de la empresa.

Uno de los mayores desafíos para mantener este tipo de ajuste estratégico es adaptarse para mantener la creación de valor a través de cambios y tendencias cíclicos.

4. Macrofuerzas.

Las macrofuerzas son factores ajenos a una empresa que pueden afectar significativamente a su rendimiento. Incluyen las condiciones económicas, las tendencias demográficas, los factores políticos y legales, las tendencias culturales, los avances tecnológicos, las cuestiones ambientales y la dinámica del comercio mundial. Las macrofuerzas son intrínsecamente inestables y están fuera del control directo de las empresas. Sin embargo, las empresas deberían supervisarlas y adaptar su estrategia para capitalizar las oportunidades emergentes en lugar de luchar contra las tendencias desfavorables.

Cuando llegó la pandemia de la COVID-19, a principios de 2020, todo cambió en los gimnasios. Muchos quebraron. Runyon y su equipo reconocieron que eran responsables de una red mundial de propietarios de pequeñas empresas (franquiciados) que carecían de los balances o la liquidez necesarios para sobrevivir a una crisis de este tipo. Así que se pusieron en acción, ayudando a los franquiciados a cerrar de manera responsable, a negociar con los propietarios y los bancos para reducir o retrasar los pagos, a renunciar a todos los pagos de regalías a SEB y a adaptarse para ofrecer servicios remotos. Crearon un departamento de innovación que creó un sistema de reservas para limitar el número de personas que hacían ejercicio a la vez y desarrollaron programas de entrenamiento virtual.

A medida que la crisis se desvaneció, SEB ayudó a los franquiciados a reabrir de manera responsable y a cumplir con las normas reguladoras de sus respectivos países. Entonces, con la ventaja de contar con franquiciados agradecidos, clientes leales, un departamento de innovación sólido y una competencia debilitada, SEB estaba mejor posicionada que nunca para crecer y ganar cuota de mercado.

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Ahora se enfrenta a otra fuerza macroeconómica: los nuevos fármacos agonistas del receptor del GLP-1, como Ozempic y Mounjaro, están haciendo que los tratamientos para perder peso y para la diabetes sean más fáciles y eficaces. Como resultado, las empresas dietéticas y algunos centros de acondicionamiento físico se enfrentan a una disminución de la demanda de sus productos y servicios tradicionales. Runyon presenta este acontecimiento como una oportunidad, no solo como una amenaza. Cree que a medida que las personas se sientan más sanas y seguras, se inclinarán más a ir a un gimnasio o centro de fitness que las trate bien. Y reconociendo que a medida que las personas pierden peso, también pierden masa muscular, SEB está desarrollando entrenamientos especiales, entrenamiento virtual y programas de nutrición personalizados para las personas que toman varios medicamentos para el GLP-1. Por ejemplo, está aumentando la cooperación entre sus gimnasios Anytime Fitness y su negocio Stronger U Nutrition para ayudar a las personas a desarrollar su fuerza.

Las posibles sinergias entre el propósito, las partes interesadas y las macrofuerzas están haciendo que los líderes de SEB vuelvan a examinar qué mercados y productos serán más valiosos para el éxito futuro de la empresa.

5. Mercados y productos.

Como los sistemas complejos cambian constantemente, las empresas deben considerar constantemente dónde van a hacer negocios y dónde no. Dedican mucho tiempo y dinero a buscar los mejores mercados para sus productos. Pero el verdadero desafío es determinar qué significa «mejor», ya que los mercados y los productos que son éxitos de taquilla para una empresa pueden ser un fracaso para otra.

Bain & Company analizó recientemente la rentabilidad total de los accionistas de 4.228 empresas de ocho sectores desde febrero de 2019 hasta febrero de 2024. El estudio encontró que la rentabilidad media más alta (el 19%) estaba en la tecnología. Sin embargo, el 10% de las principales empresas de todos los sectores superaron la rentabilidad media de las empresas de tecnología. En otras palabras, entrar en un sector atractivo no garantiza un rendimiento superior, y una empresa en forma estratégica puede sobresalir incluso en los sectores más difíciles, como el acondicionamiento físico. Con el objetivo de mejorar la autoestima de las personas de todo el mundo, SEB se ha expandido en múltiples direcciones: añadiendo líneas de productos y mercados geográficos mediante el crecimiento interno y múltiples adquisiciones.

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En una entrevista publicada en 2023 en Administración de gimnasios , le preguntaron a Mortensen cómo decide SEB qué expansiones de mercado explorar y qué empresas adquirir. Su respuesta se centró inmediatamente en el modelo mental del liderazgo: «Cualquier marca que adquiramos tiene que alinearse con los cuatro pilares (las cuatro P) de nuestra cultura de alto rendimiento… Debe tener un propósito que se alinee con el nuestro, algo más grande que las personas de la empresa y algo en lo que su equipo crea. No puede tener que ver solo con las finanzas… Ellos [los gerentes] también tienen que convencernos del propósito de lo que hacen y de cómo esto se alinea con nuestra misión de mejorar la autoestima del mundo». Mortensen explicó con más detalle que la empresa debe contar con las personas adecuadas para impulsarla, un enfoque compartido en las métricas de beneficios y rendimiento, y un sentido del juego que haga que trabajar juntos sea divertido.

SEB tiene claro que las decisiones sobre los mercados y los productos deben alinearse con el modelo mental y el propósito de la empresa, así como con sus ventajas competitivas.

6. Ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son atributos o capacidades únicos que permiten a una empresa superar a la competencia. Son cruciales para el rendimiento y el éxito a largo plazo de una empresa. Impulsan los márgenes de ventas y beneficios, atraen a los mejores talentos, aumentan la confianza de los inversores, mejoran la resiliencia y crean importantes barreras de entrada para los nuevos competidores.

Cuando los fundadores crearon SEB, vieron muchas oportunidades para lograr su propósito superior mediante la diferenciación competitiva. Los gimnasios tradicionales tenían un horario limitado y ubicaciones incómodas, lo que dificultaba que la gente con una agenda apretada pudiera hacer ejercicio. Los fundadores decidieron ofrecer una solución de acondicionamiento físico las 24 horas del día, los 7 días de la semana, que se adaptara a las personas que necesitaban flexibilidad en sus horarios de entrenamiento Se centraron en abrir gimnasios vecinales más pequeños y sencillos que eliminaran las canchas de ráquetbol poco utilizadas y que solo tuvieran el equipo que la gente quería usar con más frecuencia. Implementaron sistemas de seguridad y controles de acceso de alta tecnología para garantizar que los miembros se sintieran seguros mientras hacían ejercicio a cualquier hora del día o de la noche.

Muchos gimnasios tenían contratos de membresía complicados y utilizaban tácticas de venta de alta presión que disuadían a los posibles clientes. Esos gimnasios inscribieron a miles de miembros, con la esperanza de que la mayoría no se presentara nunca a hacer ejercicio. Runyon y Mortensen querían simplificar el proceso de membresía, hacerlo más asequible sin comprometer la calidad y hacer que la suscripción fuera más fácil para el cliente. Introdujeron planes de membresía sencillos sin contratos a largo plazo, lo que proporcionaba flexibilidad y reducía la presión sobre los posibles miembros.

Se dieron cuenta de que muchos gimnasios carecían de un sentido de comunidad y atención personal; los miembros sentían que solo un número. Esos gimnasios rechazaban a personas con problemas de salud. Runyon y Mortensen tenían como objetivo crear una fuerte sensación de comunidad. Se centraron en crear un ambiente acogedor, aumentar la participación y ayudar a los miembros a lograr resultados mensurables.

Runyon nos contó que, al principio, la mayoría de los competidores asumieron que el modelo de negocio no podía funcionar. Pero una vez que vieron el rentable crecimiento de SEB, surgieron imitadores. Para entonces, SEB había creado la ventaja competitiva que sería más difícil de replicar: una cultura centrada en las personas que inspira a todos a apasionarse por lo que hacen. Esa cultura ve y trata a las personas como socios y activos valiosos más que como gastos.

Convertir la eficacia operativa, la cultura y la lealtad en ventajas competitivas requiere un modelo operativo que refuerce las capacidades de la empresa y se adapte continuamente a las condiciones cambiantes.

7. El modelo operativo.

Un modelo operativo comprende la estructura y las responsabilidades de la organización, los procesos y métricas de gobierno, el liderazgo y la cultura, la gestión del talento y el rendimiento, los procesos empresariales y la tecnología y los datos. Es el motor organizativo que da rienda suelta al poder de las personas e impulsa la creación de valor.

Runyon ve el modelo operativo de la SEB como su sistema para agravar la cultura. «Nunca pensamos que nuestra ventaja fuera nuestro producto», afirma. «Siempre fue la cooperación con nuestras partes interesadas. Tenemos que apoyarlos mejor. Tenemos que ir más rápido. Si mejoramos, si superamos a nuestros competidores todos los días, sabemos que ganaremos la carrera por la cuota de mercado y la creación de valor».

El impresionante modelo operativo de SEB está a punto de enfrentarse a su mayor desafío. En abril de 2024, la empresa inició una fusión a partes iguales con Orangetheory. Las economías de escala son obvias. El nuevo modelo operativo no lo es. La empresa fusionada, Purpose Brands, ha contratado a un extraño, Thomas Leverton, como nuevo CEO. Chuck Runyon, el CEO de SEB, y Dave Long, el CEO de Orangetheory, seguirán formando parte del consejo. Las culturas son un poco diferentes. Las reseñas de Glassdoor muestran que los empleados de Orangetheory están menos satisfechos que los de Self Esteem Brands (una puntuación de 3,7 frente a 4,0). Pero una prueba crucial de cualquier sistema de estrategia es su rendimiento tras una transición de liderazgo.

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Maximizar el valor de la empresa requiere dar rienda suelta al poder del ajuste estratégico, creando efectos multiplicadores beneficiosos entre todos los componentes del sistema empresarial de la empresa. Con el tiempo, este valor debería aparecer en su valor de mercado. Pero ahora que tenemos mejores formas de medir el valor cambiante de los factores más estratégicos y de modelar los efectos sinérgicos entre ellos, los ejecutivos pueden adaptarse a las condiciones dinámicas del mercado de forma más rápida y eficaz. Los activos intangibles pueden hacerse más tangibles y valorarse más fácilmente dentro y fuera de la empresa. A medida que los ejecutivos adquieran experiencia con esta forma de pensar y desarrollen mejores datos para medir y gestionar el progreso, tanto las empresas como los mercados serán más eficientes.