El poder de los pequeños actos de inclusión

Importa cuando los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia o sienten que encajan en una empresa: se comprometen más, son más innovadores y productivos. Para fomentar ese tipo de inclusión profunda, las empresas suelen tratar de crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a los grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos empresariales, como happy hours y equipos fuera de las instalaciones. Pero no es la happy hour lo que lo inspira en el trabajo, ni realmente, ni profundamente, ni en las mejores circunstancias. Lo que realmente importa es si los empleados sienten que están contribuyendo al trabajo que tienen entre manos.

Creemos que el enfoque tradicional de la DEI está incompleto y, como está incompleto, sospechamos que está contribuyendo a la reacción que estamos sufriendo en todo el país. Cuando se pone manos a la obra, la inclusión no se trata de los «cálidos y difusos». Se trata de crear un entorno en el que cada miembro del equipo pueda contribuir plenamente. Es lo que ocurre en las reuniones, cuando los directores apoyan a los miembros del equipo y cuando los compañeros de trabajo colaboran. Se trata de la lluvia de ideas, la toma de decisiones, el diseño, el servicio a los clientes, el trabajo con los proveedores y la planificación. No hay nada más importante para los resultados o la experiencia de los empleados.

Con demasiada frecuencia, la programación y la política del DEI se centran en lo negativo. Algunas formas de DEI dividen a las personas y enfrentan a un grupo contra otro. Deje de decir esto. Deshágase de eso. No sea parcial. Eso pone a la gente pisándoles los talones y puede hacer que se preocupen tanto por decir o hacer algo incorrecto que se desconecten o se enfades y se resistan. Irónicamente, este tipo de esfuerzos de DEI pueden socavar la inclusión y restar valor a los objetivos de la organización.

Hay una manera mejor. Los esfuerzos ejemplares de DEI unen a las personas en torno a un propósito común: crear un buen producto o servicio, hacer crecer una empresa. Por supuesto, es importante identificar y frenar las conductas negativas o sesgadas. Pero a veces es mejor hacerlo uniendo a las personas de manera positiva. Los esfuerzos más eficaces de DEI van estrechamente relacionados con la misión de la organización. Apoyan a los empleados individuales en su esfuerzo por alcanzar objetivos compartidos. Y una de las formas más eficaces de hacerlo, nuestra investigación muestra, es centrarse en microinclusiones — actos pequeños pero intencionales que incluyen a todos en el proceso real de producción trabajan juntos. Eso implica apoyar el crecimiento, escuchar, honrar las contribuciones y trabajar con respeto a través de los desafíos. Maximiza la eficacia del equipo al permitir que todos contribuyan y se sientan reconocidos, reconocidos y apreciados. Eso es lo que fomenta el sentido de pertenencia y respeto dentro de un grupo. Y es lo que hace que los equipos y las empresas tengan éxito.

En este artículo resumiremos primero algunas de nuestras investigaciones recientes sobre los efectos de las microinclusiones. A continuación, le ofreceremos algunas directrices sobre cómo puede fomentar una cultura de microinclusión en su organización.

El poder de las microinclusiones

Hace poco realizamos un gran experimento con 897 empleados de una empresa de tecnología de Silicon Valley. El estudio mostró el gran impacto que pueden tener las microinclusiones.

En el experimento, empezamos pidiendo a los participantes que se imaginaran formar parte de un grupo de trabajo, pero no describimos ninguna interacción interpersonal que pudiera tener lugar en el grupo. Luego medimos el sentido de pertenencia y forma que las personas esperaban en ese grupo (qué tan respetadas y valoradas se sentirían, si podían ver un futuro en la empresa). Las mujeres en esta situación anticipaban tener un menor sentido de pertenencia y forma que los hombres.

Luego pedimos a los participantes que se imaginaran formar parte de otros dos grupos de trabajo, pero ahora describimos las interacciones interpersonales. En el segundo grupo, describimos las microexclusiones y señalamos que el gerente interrumpió al empleado cuando intentaba compartir ideas y, más tarde, las articuló como si fueran suyas. En comparación con el grupo neutral, tanto los hombres como las mujeres se sentían peor cuando se imaginaban formar parte de este grupo de trabajo, y las mujeres seguían sintiéndose menos pertenecientes y en forma que los hombres.

En el tercer grupo, pedimos a los participantes que se imaginaran formar parte de un grupo de trabajo caracterizado por las microinclusiones; un gerente solicitó y apoyó las ideas de los empleados y mostró las oportunidades de contribuir. Ahora, tanto hombres como mujeres esperaban sentir un mayor sentido de pertenencia y forma. Las mujeres fueron las que más se beneficiaron. En comparación con el grupo neutral, la pertenencia y el estado físico de las mujeres aumentaron un 35% y los de los hombres un 23%. Ese logro eliminó la desigualdad de género. Las mujeres nos dijeron más que los hombres que se sorprenderían de encontrarse en un grupo de trabajo de este tipo. Todo el mundo quiere sentirse incluido en la contribución en el trabajo, pero al menos en esta empresa de tecnología, las mujeres no sentían que pudieran contar con ello.

Así que las microinclusiones aumentan el sentido de inclusión y pertenencia, especialmente para las mujeres. Pero, ¿la amabilidad haría lo mismo? No lo creíamos, pero para averiguarlo, hicimos otro experimento en el que participaron 427 mujeres profesionales de la ciencia, la tecnología y campos relacionados. Cuando pedimos a los participantes que se imaginaran formar parte de un grupo de trabajo con microinclusiones, descubrimos que el aumento que experimentaban en su pertenencia y forma física (en comparación con el tratamiento neutro) estaba a la altura de cuatro veces mayor que el beneficio que experimentaron cuando el grupo de trabajo se reunió calurosamente para disfrutar de una hora feliz. Las mujeres también informaron de un aumento del 37% en su compromiso con la empresa y un aumento del 27% en su confianza en sí mismas para hacer bien su trabajo después de imaginarse el grupo de trabajo de microinclusión, en comparación con solo un aumento del 10% en el compromiso de la empresa y un 3% disminuir con confianza en sí mismo después de imaginarse la cálida happy hour. La amabilidad simplemente no basta, porque no incluye a una persona en el trabajo real, que, al fin y al cabo, es la razón por la que está en el lugar de trabajo.

Cómo crear una cultura de microinclusión

Estos son algunos consejos prácticos para compañeros de trabajo, directivos y líderes sobre cómo crear una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo.

Si es un compañero de trabajo, concéntrese en las microinclusiones con sus compañeros de equipo haciendo lo siguiente:

• Extraiga diferentes perspectivas. Recurra a alguien que no pueda compartir tanto como los demás, a pesar de que tiene la experiencia relevante, y cree un espacio para que contribuya. Hágales preguntas específicas sobre cómo abordarían la tarea en cuestión.
• Comparta recursos e ideas. Normalice de forma explícita los desafíos de empezar un nuevo puesto o proyecto compartiendo sus propias experiencias y problemas con los nuevos compañeros de equipo y ofreciéndole consejos o recursos que lo ayudaron cuando empezó. Ayude a sus compañeros de equipo jóvenes o nuevos a ponerse al día proporcionándoles documentos históricos de proyectos o herramientas para que aprendan las habilidades necesarias y puedan contribuir de forma eficaz.
• Dé la vuelta y haga espacio durante las reuniones. Invite primero a los compañeros de equipo más jóvenes y/o remotos a contribuir para conocer su punto de vista. Crear intencionalmente un espacio para que esas personas intervengan durante la reunión, no solo al principio o al final. Si alguien aún no ha hablado, invítelo a hacerlo, pero establezca una norma según la cual «nada más que añadir» sea una respuesta aceptable, de modo que nadie se sienta en aprietos. Si interrumpen a alguien, vuelva a hablar con esa persona para que pueda terminar su contribución.

Si es un gerente, además de las estrategias de los compañeros de trabajo, céntrese en la dinámica del equipo:

• Evalúe la dinámica de su equipo. ¿A quién escuchan o buscan en las reuniones? ¿A quién se le asignan proyectos impactantes? ¿A quién celebran? ¿Quién recibe apoyo en su crecimiento? ¿Cómo puede ampliar la dinámica de su equipo para incluir a todos?
• Deje que los demás contribuyan primero. Comunique su deseo de aprender y escuchar e invite a los demás a hablar antes que usted.
• Solicite puntos de vista adicionales. Pregunte: «¿Qué nos falta aquí?» para invitar a puntos de vista que puedan diferir de los suyos o de otros que ya han hablado. Tómese los comentarios en serio y facilite un proceso grupal que integre diversos puntos de vista.
• Facilitar oportunidades específicas para apoyar y reconocer las contribuciones. Hay muchas maneras de hacerlo. Puede preguntar a los miembros del equipo si están buscando nuevas oportunidades o proyectos ambiciosos y recomendarlos si se presentan esas oportunidades. A la mitad y al final de un proyecto, haga visibles las contribuciones «invisibles» pidiendo a cada miembro del equipo que reconozca a otra persona del grupo por algo que haya hecho y que haya contribuido al progreso del equipo. Es una buena práctica en los deportes juveniles, pero también es buena para los profesionales que trabajan. Asegúrese de reconocer y celebrar las numerosas contribuciones a lo largo de la trayectoria de un proyecto y las diversas funciones necesarias para que ese viaje tenga éxito. Solicite comentarios a los miembros del equipo sobre sus experiencias personales, las barreras a las que se han enfrentado para contribuir plenamente al equipo y si puede ayudarlos a superar esas barreras.

Si es un líder, además de las estrategias de los compañeros de trabajo y los directivos, puede influir en la cultura general de su organización, así como en la evaluación relacionada con las microinclusiones:

• Establezca una visión de microinclusión para la forma en que sus equipos trabajan juntos. Hable intencionalmente con otros líderes y con los directivos sobre el valor de una cultura que solicite todas las contribuciones de todos los empleados. Identificar las barreras a estas contribuciones (¿Cómo trabajan los equipos juntos de forma interfuncional? ¿Cómo apoyan o no los valores fundamentales de la organización una cultura microinclusiva?) y trabajar para ayudar a todos a superarlos.
• Evalúe el progreso. Haga un seguimiento del progreso con encuestas de toda la organización y datos de grupos focales. Mida el sentimiento de los empleados en torno al sentido de pertenencia y forma, el compromiso y las oportunidades de contribuir. Busque y tome medidas para mitigar las discrepancias significativas entre los grupos (en la demografía, las funciones y los equipos, por ejemplo).

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Nuestros experimentos sugieren que cuando los empleados denuncian que tienen poco sentido de pertenencia y están en forma en el trabajo, eso podría significar que se les impide contribuir a su máximo potencial. Son oportunidades perdidas e ineficiencias para las organizaciones. Pero culpar a la gente no es la solución. Incluso si pudiera eliminar las experiencias negativas, que no crea unos positivos. Vale la pena recordar que, durante años, los investigadores y los líderes juveniles nos han informado de que el enfoque más eficaz para ayudar a los jóvenes a aprender es centrarse en lo positivo y construir a partir de los puntos fuertes. Eso es exactamente lo que hacen las microinclusiones para todos en el trabajo.