La corporación sin permiso

La idea de que las tecnologías digitales están cambiando radicalmente el trabajo del conocimiento no es nueva. Llevamos décadas hablando de la oficina sin papel. Pero lo que no se entiende tan bien es hasta qué punto la tecnología puede llevar la toma de decisiones a los límites de la organización, lo que permite a las empresas adoptar estructuras que son más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente.

La IA y otros programas pueden crear una fuente única de verdad y hacer que la información sea transparente para todos los responsables de la toma de decisiones autorizados en primera línea, dándosela directamente y sin filtros. Eso significa que los silos y las capas pueden dar paso a equipos pequeños, con todas las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto de principio a fin. En resumen, la nueva tecnología permite a los directivos tomar decisiones y experimentar de forma descentralizada, lo que permite tanto la independencia como la responsabilidad a nivel de equipo.

Bienvenido a lo que Michael J. Sikorsky ha llamado el organización sin permiso—uno que utilice las tecnologías digitales para dar rienda suelta al potencial creativo y colaborativo de las personas en lugar de dejarlas atrapadas en un sinfín de circuitos de información y coordinación. Su estructura tiene muchos menos niveles jerárquicos. Es probable que un nivel sea el orientado al cliente, en el que los equipos trabajan con los clientes y los clientes. Es probable que haya un nivel estratégico en el que los equipos determinen cómo se alinean la estrategia, el presupuesto, la gobernanza del proyecto y los incentivos, establezcan las prioridades de la cartera y especifiquen cómo la organización se adapta a su entorno legal y reglamentario. También es probable que haya una capa operativa que gestione las ofertas. Por último, habrá una capa que coordine entre los equipos del proyecto.

Llegar a una estructura así no se logrará con esfuerzos incrementales, simplificando un proceso aquí o allá o eliminando una capa de la estructura tradicional. Exige replantearse por completo la forma en que las personas deben trabajar, teniendo en cuenta detenidamente cómo y dónde se pueden aprovechar las tecnologías digitales para facilitar que las personas más cercanas al cliente añadan valor. En las páginas siguientes describimos las prácticas laborales que hacen posible la organización sin permisos, con ejemplos de empresas que ya están en el camino de la transformación.

Se preocupe por las métricas

La TI moderna permite a los equipos de personas contribuir, observar, modificar y aprovechar los flujos de información, lo que elimina la necesidad de niveles de gestión para hacer un seguimiento del progreso y mantener a los demás informados. Pero para aprovechar la TI correctamente, las empresas necesitan una disciplina firme. La mayoría de las empresas sufren una «expansión digital». Almacenan la información de forma desarticulada e incompatible. Según una investigación de Salesforce, una gran organización típica tiene más de 900 aplicaciones en ejecución, pero solo el 27% de ellas están integradas para que funcionen en conjunto.

James Nizam utiliza la luz para crear formas y esculturas geométricas, que captura a través de la fotografía mediante técnicas de cámara.

Amazon es una excepción: es uno de los más fervientes implementadores de la métrica digital, que ayuda a los equipos a entender la relación causal entre sus acciones y sus resultados. Las métricas se clasifican en dos grupos: métricas de entrada controlables y métricas de salida. Las métricas de entrada son los principales indicadores, mientras que las de salida están rezagadas. Amazon desarrolla nuevas métricas mediante un proceso tomado de Six Sigma llamado «definir, medir, analizar, mejorar y controlar» o DMAIC. La identificación de las métricas es experimental al principio, hasta que se puedan establecer los mecanismos causales entre los indicadores iniciales y los rezagados.

Colin Bryar y Bill Carr, autores de un libro sobre la empresa, Trabajando al revés, ofrecer una ilustración. Al principio de su expansión de libros a otras categorías, Amazon supuso que cuantas más páginas de detalles del producto tuviera en su sitio web, mayor selección tendrían los clientes y eso se traduciría en más ventas. El resultado fue una explosión de nuevas páginas de detalles a medida que los equipos minoristas respondieron a la métrica. Lamentablemente, todas esas opciones adicionales no se tradujeron en más ventas (la métrica de producción). Peor aún, cuando los miembros del equipo de métricas investigaron el tema, se dieron cuenta de que los equipos de venta minorista añadían artículos que no tenían mucha demanda solo para aumentar el número de páginas que publicaban (su métrica de entrada controlable).

A medida que la empresa aprendió lo que impulsaría el resultado deseado, adaptó su métrica de rendimiento. Amazon midió inicialmente el número de páginas vistas (de modo que los equipos no recibían crédito por una nueva página de detalles si los clientes no la veían), pero luego lo ajustó al porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock (de modo que los equipos no recibían crédito si añadían artículos pero no podían mantenerlos en stock). Finalmente, se decidió por rastrear el porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock y listos para su envío en dos días, lo que acabó denominándose «tramitación rápida de existencias».

Amazon hace este tipo de pruebas y refinamientos para cada una de las miles de métricas que utiliza para administrar su negocio. Hacerlo bien lleva mucho tiempo, pero permite a los equipos autogestionarse mediante métricas que todos están de acuerdo en que representan la verdad. Una vez que se establece un conjunto sólido de medidas, un grupo empresarial entra en lo que Amazon denomina la «fase de control». En esta fase, la confianza es lo suficientemente alta como para que la métrica capture la información correcta de que la intervención humana solo es necesaria en caso de excepciones.

En una organización sin permisos, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse paso a través de las puertas de peaje. Las aprobaciones forman parte del proceso, no detienen el proceso.

Las métricas se discuten en las reuniones de la WBR o en las revisiones empresariales semanales. Estas reuniones comienzan en los niveles más altos y cada nivel de la organización las celebra, según la WBR del nivel superior. Cabe destacar que, dado que hay alineación y claridad sobre lo que significa cada métrica, los datos hablan más o menos por sí solos. El equipo responsable de un conjunto determinado de métricas informa sobre ellas y el grupo determina las medidas que se deben tomar para corregir las anomalías.

Se espera que los líderes de las unidades de negocio estén totalmente preparados para ofrecer una explicación de por qué las métricas se desvían de las expectativas o cuál será el proceso para averiguar la explicación. También examinan las pruebas anecdóticas de desviaciones de las normas y expectativas que podrían ser las principales señales de alguna tendencia emergente o cambio importante en el entorno empresarial.

Lleve la información a primera línea

Otra forma en que las tecnologías digitales están cambiando la forma de trabajar es con un software que simula situaciones de la vida real. Pensemos en Kone Corporation, de 112 años, que fabrica ascensores, escaleras mecánicas, pasarelas móviles y puertas automáticas. Alrededor del 30% de sus ingresos provienen de la prestación de servicios de mantenimiento. Un análisis empresarial descubrió que algo aparentemente sencillo, como localizar un problema con el ascensor en un campus grande, podía llevar hasta la mitad del tiempo necesario para una llamada de servicio. Una de las soluciones de Kone es apoyarse en las representaciones digitales de lugares reales mediante el modelado de información de edificios (BIM). El BIM proporciona una representación virtual de todas las características de un edificio y su emplazamiento. Es un recurso de conocimiento compartido que puede utilizar cualquiera que necesite coordinar las obras de un edificio, desde la construcción inicial hasta el mantenimiento y la remodelación. Por ejemplo, si el propietario de un edificio sospecha que hay una fuga, puede consultar la maqueta virtual del edificio en el BIM, averiguar dónde se encuentran las válvulas y centrarse en la causa probable antes de enviar a alguien al edificio.

Con su BIM, Kone ahora puede poner los conocimientos en manos del técnico adecuado, lo que facilita una resolución más rápida de los problemas. La supervisión in situ que en un momento dado tuvo que ser coordinada por un ser humano puede llevarse a cabo en gran medida mediante tecnologías digitales. El uso del BIM también acelera tareas como elegir qué componentes deben ir a un nuevo ascensor y cuánto espacio hay para los ascensores y las escaleras mecánicas, actividades que antes dependían de dibujos y cálculos físicos y, más tarde, de las tecnologías de diseño asistido por ordenador.

Kone también utiliza el BIM para aumentar considerablemente la facilidad de uso para los arquitectos y diseñadores de edificios. Ha puesto varias herramientas a disposición de los clientes de forma gratuita: el «planificador de ascensores» y el «planificador de escaleras mecánicas» permiten al arquitecto introducir información sencilla sobre un proyecto, y el sistema, que consiste en un software de modelado 3D conectado a una base de datos, produce las especificaciones pertinentes. El diseñador de coches Kone ayuda a la gente a imaginarse cómo será el interior de la cabina del ascensor.

Al crear representaciones digitales de objetos físicos en las que muchos miembros del equipo pueden colaborar, el BIM reduce la necesidad de reuniones de coordinación y, lo que es más importante, de volver a trabajar cuando una parte de la especificación cambia, pero no se entiende el impacto en el diseño en su conjunto. El sistema está programado para identificar las interdependencias y detectar los posibles problemas antes de que se integren en el producto final.

Comunicar el contexto

Las personas pueden operar sin coordinar funciones, como comités, puertas de escenario y aprobaciones, solo si tienen claro el contexto de su trabajo, si ven cómo su trabajo encaja en un todo más amplio y cómo sus actividades se alinean con las de otros equipos.

La primera V2MOM de Salesforce

En 1999, según cuenta la historia, Marc Benioff garabateó el V2MOM original de Salesforce, un resumen de la visión, los valores, los métodos, los obstáculos y las medidas del éxito de la empresa, en el reverso de un sobre. El cofundador de Salesforce, Parker Harris, habría redactado el documento y se lo presentó a Benioff cuando la empresa realizó una OPI, en 2004.

Visión

Cree rápidamente una empresa/sitio de Internet de primer nivel para la automatización de la fuerza de ventas.

Valores

1. Organización de talla mundial
2. Hora de comercialización
3. Funcional
4. Usabilidad (calidad de Amazon)
5. Asociaciones de valor añadido

Métodos

1. Contratar al equipo
2. Finalizar las especificaciones del producto y la arquitectura técnica
3. Desarrollar rápidamente las especificaciones del producto hasta las fases beta y de producción
4. Forjar asociaciones con grandes empresas de comercio electrónico, contenido y alojamiento
5. Cree un plan de lanzamiento
6. Desarrollar una estrategia de salida: OP/adquisición

Obstáculos

1. Desarrolladores
2. Director de producto/persona de desarrollo empresarial

Medidas

1. El prototipo es de última generación
2. Sistema funcional de alta calidad
3. Las asociaciones están en línea y están integradas
4. Salesforce.com es considerado líder y visionario
5. Todos somos ricos

La metodología de alineación de Salesforce, denominada V2MOM («visión, valores, métodos, obstáculos y medidas»), es un ejemplo de cómo establecer el contexto y permitir que la tecnología coordine las actividades entre personas interdependientes. Todos los empleados y equipos generan un V2MOM, un documento que básicamente sustituye a los organigramas y jerarquías de Salesforce. Cada documento busca responder a las siguientes preguntas.

• Visión: ¿Qué es lo que quiere lograr?
• Valores: ¿Qué es importante para usted?
• Métodos: ¿Cómo lo consigue?
• Obstáculos: ¿Qué le impide tener éxito?
• Medidas: ¿Cómo sabrá que ha tenido éxito?

El documento corporativo sobre la V2MOM se actualiza anualmente y se distribuye en cascada por toda la organización. Eso ayuda a cada función, equipo e individuo a crear uno para sí mismo que refleje la forma en que sus iniciativas encajan en el panorama general. Annie Ng, directora sénior de ventas empresariales estratégicas, explica: «Desde que creamos nuestras V2MOM en nuestra plataforma Salesforce, todos pueden ver las V2MOM de los demás con solo hacer clic en un botón. El V2MOM es un documento vivo que pretende fomentar un diálogo significativo e informar la toma de decisiones a lo largo del año. Los empleados mantienen conversaciones con sus gerentes sobre sus prioridades de forma continua». De hecho, se considera de mala educación pedirle a alguien que trabaje en algo que no forma parte de su propia V2MOM.

Cambiarse al trabajo en equipo multifuncional

En las estructuras tradicionales, resolver el problema de un cliente suele requerir coordinar las actividades entre varias partes de la organización. Las cosas solo pueden ir tan rápido como la parte más lenta implicada. Pero imagine crear equipos que contengan todas las capacidades necesarias y tengan procesos claros para obtener ayuda de personas ajenas al equipo, como el apoyo del cumplimiento, el legal y los recursos humanos. Los problemas de los clientes ya no estarían divididos entre los diferentes grupos de trabajo y todos podrían centrarse en identificar, desarrollar e implementar la mejor solución.

En una organización sin permisos, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse paso a través de las puertas de peaje. Las aprobaciones forman parte del proceso, no detienen el proceso. Las empresas sin permiso eliminan las transferencias en la medida de lo posible. Los equipos utilizan las funciones de autoservicio creadas por los equipos de soporte y evitan tener que esperar a que se convierta en una prioridad. Además, pueden aprovechar una experiencia limitada que no poseen, en áreas como el cumplimiento y la seguridad. No hay necesidad de ir y venir con personas de otras unidades, porque cada unidad tiene las habilidades y la autoridad que necesita para tomar decisiones por sí misma.

James Nizam

La aparición del trabajo remoto a gran escala ha puesto en primer plano un enorme número de herramientas que ayudan a coordinar el trabajo de personas con múltiples talentos y especialidades. Matt Mullenweg, cofundador de Automattic, la empresa detrás de WordPress y otras herramientas digitales, describe cómo las empresas pueden pasar de los acuerdos laborales convencionales a otros que permiten a los empleados aprovechar la experiencia de los demás.

En un podcast, Mullenweg explica la evolución de la oficina típica, de una burocracia encubierta a una operación de alto rendimiento mediada por la tecnología. Lo enmarca en términos de cinco niveles del viaje desde un entorno de oficina tradicional a un «nirvana» posibilitado por la tecnología, un estado final teórico (hasta ahora) en el que la cultura laboral basada en la tecnología de una empresa es más sana y eficiente que lo que podría producir cualquier entorno de trabajo presencial.

En el primer nivel (la oficina tradicional), las personas coordinan el trabajo mediante reuniones y otras herramientas de comunicación, como PowerPoint. El nivel dos imita la misma forma de coordinación, pero sin que todos estén juntos en un solo lugar. Es una copia digital de la oficina presencial, con horas de llamadas de Zoom, la expectativa de que todos trabajen con el mismo horario, la coordinación por parte de las personas (o lo que es peor, mediante la tecnología de vigilancia) y la expectativa de que el progreso profesional implica algún nivel de ascenso en la jerarquía.

Las empresas superan el nivel dos cuando comienzan a implementar herramientas que permiten a muchas personas coordinar las actividades a través de la distancia y las disciplinas. Las nuevas herramientas (aplicaciones de chat y mensajería, diferentes mecanismos de conversación visual y varias plataformas de colaboración) se utilizan ampliamente en el nivel tres.

En el nivel cuatro, la organización entra en una fase que Mullenweg denomina «asíncrona», en la que se replantea la forma en que se hace el trabajo para utilizar la tecnología para lograr la coordinación y la alineación. La transición a la asincrónica implica realizar cambios clave tanto en las tecnologías utilizadas como en el diseño de los procesos. Por ejemplo, la gente pasa del correo electrónico y la mensajería instantánea a los paneles de tareas que se actualizan en tiempo real. Y en lugar de convocar reuniones de forma ad hoc, los equipos reservan bloques de tiempo para el horario de apertura durante el cual pueden reunirse libremente. (Consulte la exposición «Hacia el nirvana organizacional» para obtener un resumen de los cambios involucrados).

Hacia el nirvana organizacional

Lograr prácticas laborales asincrónicas, el último paso antes de alcanzar la organización laboral teóricamente ideal identificada por el cofundador de Automattic, Matt Mullenweg, exige que las empresas realicen los siguientes cambios en las tecnologías y los procesos de trabajo:

Desde

Para

Correo electrónico, mensajes instantáneos y textos

Tableros de tareas, visibles para todos, actualizados en tiempo real

Reserva indiscriminada de reuniones

Horario de oficina con tiempo para trabajar a fondo y horario de apertura en los horarios que más le convengan a la mayoría de la gente

Enviar documentos e intentar gestionar el control de versiones

Compartir documentos que la gente pueda actualizar de forma colaborativa en tiempo real

Métricas capturadas por los mecanismos tradicionales, en su mayoría indicadores rezagados

Los principales indicadores se capturan digitalmente a medida que el trabajo fluye por el sistema

La expectativa de que todos tienen que estar presentes de alguna manera para lograr la coordinación

La expectativa de que la mayoría del trabajo se pueda realizar de forma asincrónica con la presencia conjunta reservada para cuando eso añada un valor único

Operar a nivel asíncrono depende más de una comunicación escrita cuidadosamente elaborada que de las conversaciones casuales de una oficina tradicional. Eso ofrece la ventaja de que los trabajadores neuralmente diferentes y con discapacidades físicas pueden participar de forma eficaz, lo que aumenta la reserva de talento que una organización puede aprovechar. Como nos cuenta Tiffani Bova, evangelista de innovación en ventas de Salesforce, su empresa está descubriendo que operar en modo asíncrono es esclarecedor y exitoso.

Por supuesto, los humanos son criaturas sociales, por lo que incluso en los entornos de trabajo distribuidos es necesario crear lazos afectivos y confiar. Automattic los fomenta al permitir a los empleados trabajar a distancia durante 11 meses, pero reserva el mes restante para eventos presenciales. La tecnología desarrollada en la empresa rastrea quién sabe y está conectado con quién para facilitar las interacciones en persona (a diferencia de las redes aleatorias). Si bien la solución de Automattic hace hincapié en el trabajo disperso, las organizaciones convencionales que buscan utilizar la tecnología para trabajar de una manera nueva podrían aplicar principios similares.

Liderando la transformación

Rediseñar una empresa para capitalizar los avances digitales requiere un liderazgo decidido. El cambio será una enorme perturbación en el sistema social. Los que disfrutaban de las ventajas del antiguo entorno es probable que se resistan. Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional. Puede que ahora se deba más a un aumento de las habilidades y capacidades que a un ascenso jerárquico.

Un buen ejemplo de cómo superar estos desafíos es el de Kathleen Murphy, la expresidenta de Fidelity Personal Investments. Explica las razones por las que se unió al grupo en 2009: «Una, anteponer al cliente. Dos, había muchas posibilidades de transformar la forma en que se prestan los servicios financieros. Tres, la gente de aquí. El equipo es muy importante para mí. Yo… siempre me impresionaron mucho los valores de la firma».

Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional.

En 2014, supervisaba 15 millones de cuentas de clientes, 12 000 empleados y más de 1,7 billones de dólares en activos de clientes. Pero a pesar de los buenos resultados, tenía una sensación de inquietud por el futuro. Las empresas emergentes de tecnología financiera estaban mordisqueando la estructura de todo el sector bancario. Como ella dice: «Los disruptores entraban en el espacio con una nueva perspectiva sobre lo que los clientes realmente valoran y cómo simplificar la experiencia general del cliente mediante las capacidades digitales». Pensaba que la empresa se había centrado demasiado en los productos y no estaba a la altura de lo que los clientes estaban experimentando.

Nos pidió ayuda para abordar estos problemas y así comenzó lo que resultó ser una transformación radical en Fidelity. El proceso tuvo varias etapas.

1. Encuentre el problema.

Murphy empezó por diagnosticar la forma en que trabajaban las personas. Pidió a dos de sus subordinados directos que analizaran la forma en que cada persona de una de las unidades de negocio de Fidelity dedicaba su tiempo. La primera idea fue que las aproximadamente cien personas de esa unidad trabajaban cada una en 10 cosas diferentes en un momento dado. Y esas 10 cosas diferían de una persona a otra. Además, en cada proyecto participaban varias personas que necesitaban coordinarse entre sí, lo que significaba que se dedicaba una cantidad importante de tiempo a las reuniones para garantizar que las actividades de todos estaban alineadas. Las personas que desempeñaban funciones de «analista de negocios» coordinaban las actividades entre las personas que trabajaban en proyectos de sistemas digitales y las personas con información sobre productos y clientes. La información se transmitía cuando alguien completaba su parte del proyecto de forma secuencial. Y lo peor de todo es que los silos funcionales hacían que una idea pudiera estar muy avanzada antes de que las unidades críticas, como el marketing, tomaran decisiones.

2. Preparar un piloto.

Tras estas conclusiones, Murphy creó un programa piloto en 2016 que adoptó algunas de las prácticas que hemos descrito. Uno de los grupos de la unidad estaba dividido en equipos pequeños. Cada uno incluía representantes de todas las funciones cuya experiencia sería necesaria. Y lo más importante es que cada equipo tenía un solo objetivo de cliente en el que centrarse y gestionaba todo un proyecto de principio a fin. Murphy insistió en una comunicación franca y directa entre los miembros del equipo. Como ella explica: «Con demasiada frecuencia en las grandes empresas, las burocracias crecen y hay una reunión antes de la reunión y otra después de la reunión. Lijan la comunicación directa. Queremos asegurarnos de que abordamos los problemas exactos y avanzamos juntos para resolverlos. Si no tiene franqueza, no puede actuar tan rápido para resolver esos problemas». El éxito del piloto llevó a un pequeño lanzamiento. Con el tiempo, pasó a ser la forma en que trabajaba toda la división.

Cuando la gente vio que los líderes no iban a ser ascendidos según las antiguas métricas del mando y el control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

Los primeros resultados de este enfoque fueron asombrosos: en comparación con el modelo convencional, los equipos integrados redujeron un 75% el tiempo que normalmente se tarda en ofrecer una función. Impulsada por este éxito, Murphy convirtió toda su división para que trabajara de esta manera; las tareas de los equipos se basaban en la información de los clientes, las decisiones se tomaban dentro de los equipos y se eliminaron muchos pasos de coordinación y aprobación. En cualquier momento puede haber hasta 187 grupos de personas con derecho a tomar decisiones. Este sistema sustituyó a un sistema de control en el que podía haber hasta ocho niveles organizativos. El número de capas se redujo a tres, a pesar de que el número de responsables de la toma de decisiones aumentó drásticamente. El número de equipos podría ampliarse o contratarse según las necesidades, lo que no había sido el caso antes.

3. Busque líderes que hagan que otras personas sean más inteligentes.

Utilizando el marco de multiplicadores y disminuyentes de la experta en liderazgo Liz Wiseman, Murphy asignó responsabilidades de liderazgo a quienes mostraban conductas «multiplicadoras», lo que significa que amplificaban las habilidades de todos los que los rodeaban (en lugar de las conductas «decrecientes», que agotan energía y desalientan a los seguidores de contribuir). Cuando la gente vio que lo decía en serio, que los líderes no iban a ser ascendidos según las antiguas métricas del mando y el control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

No todo el mundo estaba encantado. La gente que midió su progreso profesional en términos de jerarquía quedó consternada por el aplastamiento de la organización. Las personas que no podían dejar de lado sus tendencias de mando y control no eran facilitadores eficaces de los equipos sin permiso. Así que Murphy tuvo que buscarles nuevos puestos en otros lugares de la empresa o dejar que encontraran trabajo fuera de ella.

4. Comunicar, comunicar, comunicar.

Murphy dedicó mucho tiempo a responder a las preguntas y a explicar por qué el cambio era importante. Por ejemplo, en un webcast mundial semanal llamado Póngase de pie y entregue, invitó a todos los miembros de la organización a hacerle preguntas, a las que respondió con franqueza. En una de las sesiones le preguntaron cuál era el plan si no funcionaba. Ella relata: «Lo dije con sencillez, no existe un plan B. Utilicé la historia del incendio de los barcos para enfatizar mi compromiso y convicción. Era importante que todos supieran que estábamos «todos» a nivel de liderazgo. Las medidas a medias y la cobertura no iban a impulsar una transformación digital fundamental. Sin plan B. Haga que el plan A funcione».

La nueva estructura llevó directamente a la innovación que definió el mercado, como el lanzamiento en 2018 de Fidelity Zero, un conjunto de fondos indexados sin comisiones. Fidelity Zero era posible porque los productos eran relativamente baratos de ofrecer, dada la infraestructura digital de la empresa, y proporcionaban una vía de entrada para que los nuevos clientes, especialmente los más jóvenes, pasaran a formar parte del ecosistema de Fidelity. Como explica Murphy: «No se trata necesariamente de querer ganar dinero con cada transacción, sino de compartir el valor y, básicamente, de esperar que recurran a Fidelity a lo largo de su vida. Considero que los fondos de inversión sin comisiones son una inversión en nuestra base de clientes y una forma, en particular, de que los jóvenes comiencen a invertir».

Como demuestra la historia de Murphy, las unidades de decisión centradas en los clientes se pueden posicionar sin ningún nivel entre ellas y el cliente. Cada unidad puede determinar la combinación correcta de recursos, presupuestos, derechos y normas de decisión e indicadores clave de rendimiento dentro de un contexto estratégico claramente definido. Una combinación de sensores y métricas permite autogestionar el rendimiento y corregir el rumbo sin la intervención de la dirección. El enfoque se puede aplicar en todas las unidades de decisión, siempre que no se necesite ningún nivel entre una unidad y el destinatario final de sus productos. Es la base para una toma de decisiones oportuna y de alta calidad. El grupo de Murphy pudo hacerlo. El suyo también puede.

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En la corporación sin permiso, la experimentación rápida y económica sustituye a un análisis lento e implicado, lo que permite a las organizaciones aprovechar las oportunidades a medida que se presentan. Y en un momento en que la velocidad y la adaptabilidad, más que la previsibilidad y la coherencia, son las principales fuentes de ventaja competitiva en un mundo centrado en el producto, es valioso un modelo que permita a las personas cercanas al cliente tomar tantas decisiones como sea posible. Las empresas con tres o cuatro niveles, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a los actores tradicionales con 10 niveles y procesos de toma de decisiones lentos. De hecho, aunque lleve tiempo, anticipamos que las organizaciones que operan de la manera tradicional dejarán de existir con el tiempo.