La próxima vez que quiera quejarse en el trabajo, haga esto en su lugar

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He mirado el reloj. Eran las 15:20 horas. Llevaba más de una hora hablando por teléfono, casi todo ese tiempo escuchando a Frank*, un alto directivo de Jambo, una empresa de tecnología, quejarse de su jefe, Brandon. Jambo es una empresa que conozco bien (tengo muchas relaciones continuas allí desde que trabajaba con su CEO), pero actualmente no es un cliente. En otras palabras, no estaba solicitando quejas ni comentarios.

«Está tan disperso», se quejó Frank sobre Brandon. «Va a una reunión —tarde, claro— y comparte su idea más reciente, que a menudo distrae por completo de nuestro plan actual. Ignorando por completo nuestra agenda. Y luego microgestionará todo lo que hacemos, reorganizando nuestro trabajo, aunque seguimos siendo responsables de las cosas que ignora. Y eso no es lo peor. Lo peor es que no tiene ni idea. Cree que es genial. En la reunión de ayer…»

No fue la única queja que escuché de la gente de Jambo. A principios de esa semana hablé con varios otros, así como con algunos miembros de la Junta. Y no solo se quejaban de Brandon, sino que también se quejaban el uno del otro.

También hablé directamente con Brandon, quien, tal como dijo Frank, se consideraba un líder muy fuerte. Mientras tanto, tenía un montón de quejas sobre Frank y algunos miembros del personal. También se quejó de la Junta.

Sumé todo el tiempo que había pasado escuchando a la gente en Jambo quejarse unos de otros esa semana: 3 horas y 45 minutos. Y ese fue justo el tiempo que dedicaron a quejarse conmigo.

Lamentablemente, esto no es inusual. Mi amigo, el legendario entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith, entrevistado más de 200 de sus clientes y lo que descubrió coincidía con investigaciones anteriores que había leído, pero le costaba creerlo: «La mayoría de los empleados dedican 10 o más horas al mes a quejarse —o a escuchar a otros quejarse— de sus jefes o altos directivos. Y lo que es aún más sorprendente, casi un tercio dedica 20 horas o más al mes a hacerlo».

Y eso ni siquiera incluye las quejas que hacen de sus compañeros y empleados. Lo cual sería difícil de creer si no fuera por el hecho de que, si presta atención a lo que experimenta durante el día, descubriría que es bastante preciso.

Imagínese el aumento de productividad al reducir todas esas horas de quejas.

¿Por qué nos quejamos de otras personas?

Porque se siente (muy) bien, requiere un riesgo mínimo y es fácil.

Esto es lo que pasa: alguien nos molesta. No estamos satisfechos con la forma en que se comportan. Tal vez estamos enfadados, frustrados o amenazados. Esas sensaciones se acumulan como energía en nuestro cuerpo y, literalmente, crean malestar físico (por eso las llamamos sentimientos, porque en realidad, físicamente, siéntelos).

Cuando nos quejamos de otra persona, las sensaciones incómodas comienzan a disiparse porque quejarse libera la energía acumulada. Por eso decimos cosas como «Me estoy desahogando» o «Me estoy desahogando» (Pero, como veremos en un momento, la disipación no solo libera la energía, sino se extiende eso, lo que en realidad hace que crezca).

Además, cuando nos quejamos con personas que parecen estar de acuerdo con nosotros —y casi siempre nos quejamos con personas que parecen estar de acuerdo con nosotros— solicitamos consuelo, camaradería, conexión, apoyo y justificación, lo que contrarresta las malas sensaciones con otras nuevas y frescas.

Quejarse cambia el equilibrio entre la energía negativa y positiva y, al menos durante un breve momento, nos sentimos mejor. De hecho, es un proceso bastante fiable. Incluso adictivo.

Cuál es el problema (incluso más allá de la pérdida de tiempo): Como casi todas las adicciones, estamos alimentando el giro de un ciclo destructivo e interminable. La liberación de presión —la buena sensación— es efímera. De hecho, cuanto más nos quejemos, es más probable que la frustración, con el tiempo, aumente.

He aquí por qué: cuando liberamos la energía acumulada quejándonos, la liberamos de forma lateral. Casi nunca nos quejamos directamente a la persona que está catalizando nuestras quejas, nos quejamos a nuestros amigos y familiares. No estamos manteniendo conversaciones directas para resolver un problema, buscamos aliados. No estamos identificando acciones que puedan ayudar, estamos, casi literalmente, desahogándonos.

¿Por qué quejarse es una mala jugada?

Quejarse crea una serie de efectos secundarios disfuncionales (de nuevo, más allá de la pérdida de tiempo): crea facciones, previene o retrasa — porque reemplaza — compromiso productivo, refuerza y refuerza la insatisfacción, irrita a los demás, rompe la confianza y, potencialmente, hace que el denunciante parezca negativo. Nos convertimos en el cáncer del que nos quejamos; en la influencia negativa que se filtra en la cultura.

Peor aún, nuestras quejas amplifican la destructividad y el enfado de la frustración inicial de la que nos quejamos.

Piénselo: alguien grita en una reunión. Luego va a la siguiente reunión (en la que nadie grita) y se queja de la persona que acaba de gritar. Ahora otras personas, que no estuvieron en la reunión inicial, sienten el impacto de los gritos y también se molestan por ello. Alentado por su apoyo, su breve y momentánea liberación se transforma en una justa indignación y, cada vez más indignado, vuelve a sentir la incómoda sensación inicial.

En otras palabras, mientras la energía se disipa, se expande. La cantidad de tiempo que dedica a pensar en ello se extiende durante horas, a veces días y semanas. Y ha multiplicado a las personas que también piensan y hablan de ello.

Mientras tanto, nuestras quejas mejoran, precisamente, nada.

De hecho, ese podría ser el mayor problema: quejarse es un movimiento violento para inacción. Eso reemplaza la necesidad de actuar. Si, en lugar de quejarnos, nos permitiéramos sentir la energía sin necesidad de disiparla inmediatamente, lo que requiere lo que yo llamo coraje emocional, entonces podríamos hacer un buen uso de esa energía. Podríamos canalizarlo para que no se filtre de lado.

En otras palabras, deje que la sensación incómoda que tiene —la que de otro modo lo llevaría a quejarse— lo lleve a tomar una acción productiva.

¿Qué es mejor cuando tenemos ganas de quejarnos?

Adelante, quéjese. Hágalo directamente (y con cuidado) con la persona que es la causa de sus quejas.

Hable con la persona que gritó en la reunión. Si esa persona no escucha, hable con su jefe. Si no le gusta la idea, entonces, cuando se haga realidad, diga: «Un momento». Respetémonos en esta conversación». Si perdió la oportunidad en ese momento, reúnase con ellos después y dígales: «Por favor, respetémonos en nuestras conversaciones».

Eso, por supuesto, también requiere coraje emocional. Es algo aterrador y más arriesgado de hacer. Pero por eso vale la pena desarrollar su coraje emocional, porque, si bien da miedo, es mucho más probable que sea muy productivo. Tiene el potencial de cambiar lo que es el problema en primer lugar. Y en lugar de convertirse en la influencia negativa, usted se convierte en el líder.

Si quiere seguir este camino, deje que sus ganas de quejarse sean el detonante que lo lleve a tomar medidas en el momento (o, si se perdió el momento, poco después):

1. Observe el aumento de adrenalina o la sensación de que puede creer lo que acaba de suceder (por ejemplo, alguien grita en una reunión).
2. Respire y sienta sus sentimientos acerca de la situación para que no lo abrumen ni lo detengan. Tenga en cuenta que puede mantener los pies en la tierra incluso en situaciones difíciles (por ejemplo, sentir, sin reaccionar).
3. Entienda la parte sobre lo que realmente está sucediendo que vale la pena quejarse (por ejemplo, no está bien gritar y faltarle el respeto a los demás en una reunión).
4. Decida qué puede hacer para trazar un límite, pedirle a alguien que cambie su comportamiento o mejorar la situación de otro modo (por ejemplo, «Por favor, respetémonos en nuestras conversaciones»).
5. Siga adelante con su idea (por ejemplo, diga: «Por favor, respetémonos en nuestras conversaciones»).

No es ni de lejos tan fácil como quejarse. Pero será mucho más productivo y valioso.

Pero espere, puede protestar, la única razón por la que me quejo es porque soy impotente en esta situación. No puedo decirle a la persona que sea respetuosa porque es mi jefe.

Puede que tenga razón. Es cierto que la mayoría de las personas se quejan porque se sienten impotentes.

También es cierto que la mayoría de las personas tienen más poder en una situación del que creen que tienen, incluso con su jefe. Y, tal vez, podría valer la pena correr el riesgo de decir algo. Podría decir: «Veo que está muy enfadado y puedo sentir cómo me está deteniendo. ¿Podemos ir con un poco más de suavidad?»

Es un riesgo. Porque la persona puede explotar aún más.

O puede ganarse su respeto y, en una frase, cambiar el rumbo del líder y de la organización. Y transforme lo que podrían haber sido semanas de quejas en un momento de compromiso productivo.

Más de una vez he visto a alguien ganarse el respeto de todos los presentes en la sala porque fue lo suficientemente valiente como para ser directo, con cariño, compasión y sinceridad. Y casi siempre, a todo el mundo le sorprende la respuesta de la persona infractora, que, casi siempre, fue más abierta a los comentarios de lo que pensaba. No siempre. Pero casi siempre.

Deje que quejarse —y la sensación que lleva a quejarse— sea la señal de alerta que debería ser: está ocurriendo algo malo y probablemente no sea impotente para hacer algo al respecto.

Eso es lo que pasó en Jambo, cuando Frank pasó de quejarse a actuar y le contó a Brandon el impacto que estaba teniendo. Al principio Brandon estaba a la defensiva, pero pronto empezó a hacer preguntas y se dio cuenta de que tenía un punto ciego en cuanto a la forma en que afectaba al equipo.

No siempre funciona así, pero le sorprenderá la frecuencia con la que lo hace.

*Los nombres y algunos detalles se cambiaron por motivos de privacidad