Las nuevas normas de presencia ejecutiva
por Sylvia Ann Hewlett
Durante la última década, como resultado de la pandemia, la inestabilidad política y económica, los movimientos sociales como Black Lives Matter y los cambios en las tecnologías laborales, lo que la gente espera de los líderes ha cambiado. La presencia ejecutiva (EP) se percibe normalmente como compuesta por tres elementos en orden descendente de importancia: seriedad, comunicación hábil y la apariencia «correcta». La nueva investigación del autor demuestra que, si bien la confianza y la decisión siguen siendo fundamentales para la seriedad, el pedigrí ha perdido importancia y se da nuevo peso a la inclusión y al respeto por los demás. En el ámbito de la comunicación, una habilidad superior para hablar y la habilidad de controlar una habitación siguen encabezando la lista de atributos deseables, pero la comodidad en Zoom, la orientación de «escuchar para aprender» y la autenticidad van en aumento. Proyectar la autenticidad también es clave para el componente de apariencia del EP, al igual que vestirse para la «nueva normalidad», tener una imagen en Internet y presentarse en persona. Este artículo ofrece una guía para desarrollar seis atributos que influyen cada vez más en la presencia ejecutiva, y cita los ejemplos de una docena de líderes que han descifrado el código.
Hace tiempo que se les dice a los aspirantes a líderes que para ser considerados para puestos de alta dirección, especialmente los de la alta dirección, deben demostrar «presencia ejecutiva» (EP). En la mayoría de los entornos corporativos, eso se ha reducido tradicionalmente a tres atributos: seriedad, sólidas habilidades de comunicación y la apariencia «correcta». Pero, ¿qué constituye exactamente el EP ahora? Tras una década marcada por tumultuosos cambios económicos, culturales y tecnológicos (piense en las amenazas climáticas; la pandemia de la COVID-19; la guerra en Europa y Oriente Medio; los movimientos #MeToo, Black Lives Matter y por los derechos de las personas LGBTQ+; el empeoramiento de las divisiones políticas y el auge de Zoom, Instagram y otras plataformas en línea), ¿cómo han cambiado las expectativas sobre los rasgos ideales de liderazgo?
Las encuestas que realicé en 2012 y 2022 cuentan una historia de cambios importantes arraigados en la continuidad. La encuesta de 2012 se dirigió a 268 ejecutivos de negocios estadounidenses con nivel de director o superior en varios sectores; la encuesta de 2022 se dirigió a 73. Se pidió a ambos grupos que clasificaran la importancia de 25 rasgos de liderazgo.
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La confianza y la decisión no han pasado de moda; esos siguen siendo los rasgos más buscados que contribuyen a la seriedad, lo que representa la mayor parte del EP. Sin embargo, la inclusión, en todas sus manifestaciones (respetar a los demás, escuchar para aprender, telegrafiar la autenticidad) ha figurado en la lista de los componentes más valorados de las tres dimensiones del EP. Ese cambio refleja el nuevo peso de la diversidad, la equidad y la inclusión en la estrategia empresarial.
El viejo ideal, moldeado y encarnado por directores ejecutivos blancos que gobernaron el mundo empresarial estadounidense y europeo a principios de este siglo, se ha ido erosionando durante mucho tiempo. Al compartir aquí los resultados de mis últimas investigaciones, mi objetivo es arrojar luz sobre cómo es el modelo de liderazgo preferido en la actualidad. Las mujeres y las personas de color ya no tienen que caber en un molde que no esté hecho para ellas. Pero aún así deben cultivar una personalidad segura, decisiva, pulida y dominante sin infringir las normas sociales sesgadas que los castigan por sobrepasarse. Mientras tanto, los ejecutivos que cumplen perfectamente con el antiguo perfil no pueden dormirse en los laureles, suponiendo que el PE que alguna vez les dio el poder siga haciéndolo. Deben esforzarse de nuevas maneras para cumplir con las expectativas cambiantes de los líderes de ser «reales» (tanto en Internet como en persona) y, al mismo tiempo, garantizar que los miembros del equipo se sientan vistos, escuchados y valorados.
Lo que sigue es una guía de las nuevas reglas de presencia ejecutiva: un análisis de los rasgos que cada vez importan más, algunas formas de cultivarlos y una docena de personas que actualmente los ejemplifican.
Gravitas
Rasgo: Inclusión.
Para ser inclusivo, no solo debe contratar a personas con diversos orígenes y dar a todos una oportunidad justa de ascender en la clasificación. También debe asegurarse de que todos sus empleados se sientan apreciados y apoyados. Al hacerlo, descubrirá valor para las personas, su equipo y su organización.
Táctica: ofrecer empatía informada.
Cuando MGM Resorts International empezó a reabrir sus hoteles y casinos en el invierno de 2020 a 2021, el CEO Bill Hornbuckle quería levantar la moral de los empleados en su lucha por recuperarse de las tragedias y trastornos de la COVID-19. Hornbuckle había empezado su carrera como camarero del servicio de habitaciones en el Jockey Club, así que entendió las exigencias de su gente. Sabía que MGM podía mejorar su experiencia laboral y, al mismo tiempo, establecerse como el empleador preferido a medida que el sector hotelero crecía y el mercado laboral se endurecía. Tras mucha investigación y muchos grupos focales, él y su equipo pusieron en marcha lo que llamaron una «cultura del sí». Se trataba de permitir a los empleados decir sí a los huéspedes y de autorizar a los gerentes a decir sí a los empleados, ya fuera que buscaran semanas laborales de tres días, turnos cortos o la posibilidad de pasar del trabajo por hora al ámbito de la dirección. «Les damos lo que nos dijeron que más quieren: la capacidad de ofrecer la excelencia en el trabajo y mejorar sus propias perspectivas», me explicó Hornbuckle. «Los empleados ahora ven que los líderes tenemos más comprensión y empatía».
Táctica: ofrecer como voluntario un «valor añadido».
Cuando era vicepresidente adjunto en Merrill Lynch, Todd Sears se puso en contacto con su mentora, la directora gerente Subha Barry, con una idea de negocio que se centraba en servir mejor a la comunidad LGBTQ+. Como hombre abiertamente gay, Sears sabía que la mayoría de las firmas de gestión patrimonial atendían a personas heterosexuales y tenían muy pocos productos o servicios adaptados a las necesidades de personas como él. Por ejemplo, dado que las parejas del mismo sexo tienen muchas menos probabilidades que las parejas heterosexuales de tener hijos en sus hogares (el 15% frente al 38%, según datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos), tienden a interesarse más por la filantropía específica que por las cuentas de ahorro para la matrícula universitaria. Además, el activismo de Sears en favor de los derechos de las personas LGBTQ+ lo convirtió en una figura muy conocida en la comunidad gay, y pudo conseguir socios deseosos de trabajar con Merrill en esta empresa. Barry, que no tenía ninguna de esas conexiones, estaba entusiasmado por entrar en un nuevo mercado y hacer que Merrill fuera más inclusivo. Durante varios años, Sears y ella formaron un equipo que gestionó más de 2000 millones de dólares en activos invertidos por clientes LGBTQ+.
Rasgo: Respeto por los demás.
Ser un líder respetuoso requiere mucho más que tratar a todos con dignidad. Implica adquirir un conjunto de conocimientos que le permita entender las experiencias vividas por personas cuya identidad o herencia es diferente a la suya. Consulte a expertos, profundice en la investigación y añada a su equipo personas con puntos de vista diversos. Si va más allá de la empatía y la compasión, puede obtener información valiosa que pueda fortalecer su negocio.
Táctica: Contratar y utilizar talentos diversos.
Laura Garza, directora de personal de Dyson, considera que el respeto por los demás es vital para el éxito de su empresa. La empresa de tecnología, conocida por sus aspiradoras y otros aparatos, se ha esforzado por contratar a personas que vienen de diferentes países y tienen diferentes orígenes. «Aquí se reconoce que el talento global y diverso genera innovación disruptiva», me dijo Garza. «Soy mexicana y lesbiana», añadió. «Eso me pone en condiciones de ’entender’ la complejidad del mercado mundial». No está sola: hoy en día la mitad de los miembros del equipo de dirección ejecutiva de Dyson son mujeres, el 60% creció fuera de Gran Bretaña (donde se creó la empresa) y todos están de acuerdo en que tener una fuerza laboral multinacional y multiétnica ha impulsado el desarrollo de algunos productos de gran éxito. Llévese secadores de pelo. En China y Japón, las mujeres suelen lavarse el pelo por la noche y utilizar rituales de cuidado del cabello para «relajarse». Buscan serenidad. En marcado contraste, la mayoría de las mujeres británicas y estadounidenses se lavan el pelo por la mañana, cuando van corriendo al trabajo o dejan a los niños en la escuela. Buscan velocidad. El secador de pelo Supersonic de Dyson se desarrolló para atender a ambos segmentos de clientes. Se ha convertido en un éxito de ventas en Asia porque es silenciosa y segura, sin cuchillas ni cepillos, y en Europa y los Estados Unidos porque es la secadora más ligera y rápida del mercado. Este éxito rotundo ha contribuido significativamente al crecimiento de Dyson: los ingresos de la empresa aumentaron exponencialmente en la primera mitad de 2023.
Chen Wu
Táctica: mire más allá del pedigrí.
Como directora ejecutiva de IBM de 2012 a 2020, Ginni Rometty se comprometió con un conjunto de políticas y prácticas diseñadas para dar una ventaja a los jóvenes de entornos menos favorecidos, ayudándolos a terminar el instituto, obtener títulos de asociado de dos años en un campo de STEM y encontrar trabajos bien remunerados en IBM y otros lugares. Parte de la inspiración para desarrollar estos trabajadores «nuevos» fue la madre de Rometty, que con cuatro hijos y sin estudios después del instituto tuvo que averiguar cómo ganarse la vida cuando su esposo, el padre de Rometty, abandonó a su familia. Ha sido duro. «No era tonta, simplemente no tenía acceso», dice Rometty. «Y eso ha estado siempre en mi mente». Sus esfuerzos en IBM dieron sus frutos. En 2020, los trabajadores nuevos constituyeron el 15% de las contrataciones de la empresa en EE. UU. Han ayudado a IBM a superar la escasez de mano de obra y a hacer una transición exitosa a las nuevas tecnologías. Este grupo de talento también ha demostrado ser más leal y más deseoso de permanecer en la empresa que los reclutas de escuelas de élite de cuatro años.
Comunicación
Rasgo: Dominio del zoom.
La COVID-19 aceleró la transición a la comunicación virtual y muchos de los ejecutivos a los que entrevisté en 2022 me dijeron que les costaba dominar el arte de liderar en Zoom, Teams, Slack y otras plataformas en línea. Pero hacerlo es la clave del EP actual.
Táctica: triunfar en las imágenes.
El fallecido cofundador y CEO de Apple, Steve Jobs, tenía un dominio legendario de lo que él llamaba «las imágenes». Esta era la salsa no tan secreta que le permitió inspirar a sus ingenieros y conmover las almas de millones de usuarios de nuevas tecnologías, ya fuera que se presentara en persona o por vídeo. Lo logró eliminando lo superfluo: su estilo de hablar era nítido, claro y conciso; utilizaba fondos en blanco y llevaba atuendos minimalistas que señalaban una elegancia atrevida, pero que no distraían. Lo más importante es que prescindió de las notas, los atriles, los teleprompters y los PowerPoints y se centró en cambio en el contacto visual. Ya fuera cara a cara o ante la cámara, Jobs siempre miraba directamente a la persona a los ojos. Sus imágenes tenían un peso especial porque se basaban en la estética limpia y los valores zen que eran fundamentales para lo que era y lo que su empresa representaba.
Táctica: gestionar las reuniones virtuales de forma proactiva.
Como directora financiera de Reginn, una firma inmobiliaria islandesa con clientes en todo el mundo, Rosa Gudmundsdottir se ha convertido en una experta en la organización de reuniones virtuales de alto impacto. Sigue unas cuantas reglas simples. Primero, supervisa una breve comprobación técnica previa para asegurarse de que no hay problemas. En segundo lugar, distribuye el orden del día y las lecturas previas pertinentes con al menos seis horas de antelación. En tercer lugar, ella empieza las reuniones presentando a cualquier persona nueva en el grupo, teniendo cuidado de destacar un conjunto de habilidades o una experiencia que la persona aporta al tema en cuestión. En cuarto lugar, durante la reunión, solicita la participación de todos los asistentes, animando a los que han estado callados a compartir su opinión sobre una cuestión clave. Por último, al final de la reunión, le pide a una colega que escriba y distribuya rápidamente un resumen de las decisiones tomadas y los próximos pasos. Ella rota este trabajo para que todo su equipo tenga un turno.
Rasgo: Orientación de «escuchar para aprender».
Aunque mostrar contundencia ocupó un lugar destacado en la lista de rasgos de comunicación más buscados en 2012, es menos deseado hoy en día. La gente ahora se decanta más por los líderes que escuchan y aprenden de los demás antes de tomar decisiones, un rasgo que se considera fundamental para el crecimiento de los mercados y retener a los mejores talentos.
Táctica: enfrentarse cara a cara.
Cuando Jørgen Vig Knudstorp tomó las riendas de Lego, la empresa tenía problemas. Su teoría era que se había alejado demasiado de su misión principal al diversificarse en ropa, parques temáticos, joyas y videojuegos de la marca Lego, pero como nuevo director ejecutivo que venía de fuera, quería poner a prueba esa hipótesis antes de actuar en consecuencia. Durante un período de 12 meses, se sentó con todas las categorías de empleados de Lego (ingenieros del taller de diseño, trabajadores de la fábrica, ejecutivos de la alta dirección) para solicitar información y orientación. También se reunió con partes interesadas externas, incluidos clientes, minoristas y especialistas en educación infantil. Incluso pasó tres días en una conferencia de Lego para fanáticos adultos en Washington, DC, reuniéndose con los asistentes y prestando atención a sus preocupaciones. Este viaje de escucha descubrió una oleada de apoyo para que Lego volviera a centrarse en sus componentes distintivos, que están diseñados para fomentar la capacidad de resolución de problemas y la creatividad de los niños. Posteriormente, Knudstorp incorporó la escucha «de cerca y de forma personal» en la cultura empresarial. Por ejemplo, cada año Lego involucra a miles de sus clientes como «diseñadores voluntarios» para asesorarlos sobre las actualizaciones de los productos. Este proceso consultivo continuo es en gran parte de la razón por la que la empresa ha vuelto a la senda del crecimiento.
Táctica: vaya más allá de su zona de confort.
Unilever, que fabrica y comercializa cientos de bienes de consumo en 190 países, se toma la escucha en serio y pide a algunos líderes actuales y futuros que dediquen tiempo fuera del ámbito de sus experiencias normales en un programa llamado GITS (Get Inside the Skin). El GITS está diseñado para enseñarles a empatizar mejor con los 3000 millones de clientes de la empresa, que vienen de todos los ámbitos de la vida. El expresidente y director ejecutivo Niall FitzGerald ayudó a crear el GITS y también participó como voluntario en el Ejército de Salvación en Croacia, donde interactuó con personas sin hogar. Describe haber conocido a un «hombre descuidado y descuidado» que resultó ser de su ciudad natal en Irlanda. «Éramos dos personas a las que el destino había tomado manos muy diferentes», recuerda FitzGerald. «Me enseñó, de una manera que ninguna otra experiencia lo ha hecho, el poder de escuchar con generosidad, sin juzgar». Otros empleados de Unilever han pasado tiempo en un hospital rural de México, en una clínica de SIDA en Irlanda y en una prisión de Alemania. Al igual que FitzGerald, esos líderes se esfuerzan por entender mejor a todos sus clientes.
Apariencia
Rasgo: Autenticidad.
La apariencia es la lista de EP menos importante, pero es la que más cambió de 2012 a 2022. La autenticidad, que no se registró entre los encuestados hace 10 años, es un nuevo premio. Hoy en día, para ser vistos como material de liderazgo, se espera que los ejecutivos revelen quiénes son en esencia, no que imiten un modelo anticuado e idealizado.
Táctica: Muestre sus raíces y valores.
A lo largo de su larga carrera en la industria financiera estadounidense, desde pasante en Fannie Mae hasta altos cargos en JPMorgan Chase y directora ejecutiva de TIAA, Thasunda Brown Duckett ha demostrado ser exactamente lo que es: una mujer negra que sufrió tanto racismo como incertidumbre económica al crecer en Texas con un padre obrero y una madre profesora. Como entendió las poderosas aspiraciones de sus padres a ser propietarios de una vivienda, se sintió atraída por el negocio hipotecario y crediticio, y ahora dirige una organización que ofrece asesoramiento sobre inversiones, jubilación y banca a personas del sector de los cuidados (la enseñanza, los servicios gubernamentales, la atención médica y el mundo de las organizaciones sin fines de lucro). Siempre ha tenido claros sus antecedentes y valores, y ofreció varios ejemplos en una entrevista de 2019 con el New York Times: la vez que le dijo a un cliente que no tenía intención de cazar o pescar con él, sino que con gusto iría a comer sushi; la conversación en la que aceptó un gran ascenso solo después de recordarle a su jefe que estaba embarazada y que se tomaría una licencia de maternidad de tres meses; su respuesta de apoyo a una miembro del equipo afroamericana que quería consejos sobre cómo peinarse para una gran presentación (Duckett, que a menudo lleva trenzas largas) preguntó: «¿Qué le haría ¿se siente hermosa?») ; y la forma en que inició una conversación de una hora con sus compañeros de trabajo sobre la raza, diciendo: «Hoy soy una mujer negra enfadada» y explicando que a su hijo le habían llamado con un nombre despectivo en la escuela. Como ella le contó al Veces, «Acabo de poner sobre la mesa la mejor versión de Thasunda, toda mía, porque quiero que todos los demás hagan lo mismo».
Táctica: vestirse para la nueva normalidad.
Decidir qué ponerse en el lugar de trabajo híbrido actual es un desafío tanto para los líderes experimentados como para los emergentes. La mayoría de los profesionales de cuello blanco que trabajaron a distancia durante la pandemia adoptaron un atuendo casual y cómodo. Sin embargo, «pulido» sigue reinando como el rasgo de apariencia más buscado. Un ejecutivo que parece entender bien el nuevo código de vestimenta es el CEO de Alphabet y Google, Sundar Pichai. Los de Silicon Valley son conocidos por disfrazarse de manera informal, pero Pichai se distingue por un estilo accesible y profesional que la gente de varios sectores puede emular. A menudo, combinando una chaqueta bomber de piel negra o una chaqueta deportiva con unos vaqueros oscuros, una camiseta y unas zapatillas de alta gama, incluso para entrevistas y presentaciones, telegrafia una mezcla perfecta de la vida laboral y personal. También es lo suficientemente inteligente como para adaptar su atuendo a diferentes entornos, lo que indica que es un ciudadano del mundo consciente que puede cerrar brechas. Por ejemplo, para testificar ante el Congreso de los Estados Unidos, usó trajes a medida para adaptarse a los legisladores que lo interrogaron. Pero cuando se reunió con el presidente indonesio, Joko Widodo, se puso una camisa con un estampado en tonos tierra que parecía estampado ikat del sudeste asiático, un gesto que, según se informa, fue bien recibido por el público local.
Rasgo: Presencia en Internet y en persona.
Para ser un líder destacado en 2024 es necesario presentarse tanto en Internet como en persona.
Táctica: utilice las redes sociales para dar forma a su marca.
Sheryl Sandberg no deja la materia vital de su legado en manos de biógrafos e historiadores, sino que lo está dando forma ella misma. Quiere que la consideren la autora más vendida de Apóyese—alguien que entrenó a mujeres sobre cómo ser dueñas de la ambición y aspirar a las estrellas— en lugar de ser recordada como la mujer de negocios dura que pasó 14 años haciendo crecer y proteger Facebook. Así que desde que dejó el puesto de COO en Meta en junio de 2022, ha estado utilizando su presencia en las redes sociales para centrarse en las mujeres que se han apoyado. Sus publicaciones recientes en Instagram, por ejemplo, celebran los logros de mujeres propietarias de negocios: una empresaria negra que dirige una empresa de postres de gran éxito en Tulsa (Oklahoma); una restauradora libanesa que ha abierto un elegante café en Montreal que se ha convertido en un lugar de referencia y muy rentable.
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Táctica: construir relaciones en persona.
Tiger Tyagarajan, el CEO de Genpact, una empresa de servicios empresariales con 115 000 personas, es muy admirado por su éxito en el empoderamiento de mujeres de alto rendimiento. Entre 2011 y 2023, cambió el porcentaje de mujeres en puestos de responsabilidad del 1% al 38%. En 2022, cuando la pandemia se calmó, se dio cuenta de que los hombres estaban más dispuestos que las mujeres a volver a la oficina. No quería obligar a todo el mundo a regresar, pero le preocupaba que las mujeres que permanecían totalmente alejadas pudieran poner en peligro sus perspectivas de ascenso al estar «fuera de la vista, fuera de la mente». Por lo tanto, empezó a hacer que los ejecutivos reunieran a sus equipos cada seis semanas para retiros de dos días in situ. «Nos reunimos en las oficinas de Genpact, nos alojamos en hoteles locales y partimos el pan juntos, además de analizar los desafíos y las oportunidades de la próxima generación», me dijo. «Estos retiros de oficina salen de estos retiros de oficina, además de un montón de nuevas ideas, y en el frente de la construcción de relaciones, cambian las reglas del juego. Contribuyen en gran medida a igualar las condiciones para las mujeres que trabajan desde casa».
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«Las nuevas reglas del EP son a la vez abrumadoras y estimulantes», afirma Kennedy Ihezie, una estrella en ascenso de la gigante de seguros AIG. Mostrar confianza y decisión, pero también inclusividad y respeto, equilibrar el discurso poderoso y una presencia imponente con la escucha y el aprendizaje, y proyectar tanto el pulido como la autenticidad es un trabajo pesado. Pero los líderes que lo gestionan pueden inspirar a sus empleados a lograr mayores logros y ayudar a que sus organizaciones prosperen de verdad.
Dado lo mucho que está en juego, quiero darle un importante apoyo. Mis investigaciones realizadas en 2012 y 2022 indican que la presencia ejecutiva se puede aprender. No tiene que ser algún tipo de genio para descifrar el código del EP, simplemente debe actuar, hablar y aparecer de manera que lo diferencie como líder. Eso empieza por saber qué comportamientos son más valorados en su organización e industria, buscar la orientación de los patrocinadores y, luego, comprometerse con el arduo trabajo de encarnar y mostrar esos rasgos a su manera única. Recuerde también que no tiene que clavar todos los rasgos de liderazgo más preciados en los grupos de seriedad, comunicación y apariencia. Ginni Rometty no arrasa en el tablero, ni Sundar Pichai. El éxito puede venir simplemente de desarrollar sus puntos fuertes auténticos y de sobresalir en dos o tres competencias en cada categoría de EP. Pero, por favor, asegúrese de centrarse en al menos un rasgo de liderazgo que sea el ascenso.
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