La fuerza laboral novata

Obtener una licenciatura puede ampliar la mente, ampliar los horizontes y proporcionar el camino hacia una carrera satisfactoria y bien remunerada. Sin embargo, para quienes no completan cuatro años de universidad, la falta de una licenciatura o licenciatura se presenta como un obstáculo. A millones de personas se les excluyen oportunidades laborales prometedoras porque demasiadas empresas no contratan a trabajadores con títulos de cuatro años, incluso para puestos que no requieren ese nivel de educación. La tendencia comenzó hace décadas, pero se disparó durante la Gran Recesión: una investigación de Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag y Joshua Ballance muestra que, de 2007 a 2010, las ofertas de trabajo que requerían al menos una licenciatura aumentaron un 10%. Esa cifra se redujo un poco a medida que la economía se recuperó, pero decenas de puestos de trabajo siguen siendo inaccesibles para las personas que tienen las habilidades y la aptitud para triunfar en ellos, pero no un diploma universitario.

Los requisitos de grado innecesarios no solo perjudican a los trabajadores. También privan a las empresas del talento y, al mismo tiempo, obtienen pocos o ningún beneficio. Los gerentes de contratación pueden pensar que una licenciatura es un buen indicador de cosas como las habilidades de colaboración, el sentido de la iniciativa y la capacidad de pensar de manera crítica, pero prácticamente no hay pruebas que respalden esa idea. De hecho, cuando un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard y Accenture analizó recientemente los trabajos de «cualificación media» (que requieren algún tipo de educación o formación después del instituto, pero no un título de cuatro años), no descubrió ningún aumento en la productividad cuando esos trabajos los realizaban graduados universitarios.

Las empresas que utilizan la licenciatura como filtro para cubrir puestos que no lo requieren contratan de manera ineficiente. También están pasando por alto a los trabajadores que necesitan desesperadamente, sobre todo en campos en crecimiento, como la tecnología, donde la demanda de personas con habilidades especializadas supera con creces a la oferta. En un momento en que muchos empleadores tienen dificultades para cubrir las vacantes y conservar su fuerza laboral actual, un mecanismo de control sin beneficios comprobados crea una desventaja competitiva.

Además, los requisitos de título socavan los compromisos de la organización de mejorar la diversidad racial. Si bien los datos del censo estadounidense de 2021 muestran que la mayoría (alrededor del 65%) de los estadounidenses de 25 años o más no tienen una licenciatura, las proporciones son más altas entre los afroamericanos (72%), las poblaciones indígenas (80%) y quienes se identifican como hispanos o latinos (79%). Insistir innecesariamente en las credenciales es, en resumen, bloquear el acceso de los empleadores a una reserva de talentos diversa y capaz, y los trabajadores que se están viendo más afectados son los que ya están marginados.

No es ningún secreto que vivimos en una época de profunda desigualdad económica. Los trabajadores y las ocupaciones se concentran cada vez más en los extremos más bajos y altos de la escala económica. La clase media en los Estados Unidos se está vaciando y una serie de investigaciones en múltiples disciplinas han descubierto que esto perpetúa las disparidades raciales, desgarra el tejido social y socava la democracia. Es hora de arreglar nuestro enfoque incorrecto de la gestión del talento, no solo por el bien de los trabajadores y las empresas, sino también de la sociedad en su conjunto.

Las empresas que utilizan la licenciatura como filtro para cubrir puestos que no lo requieren contratan de manera ineficiente y pasan por alto a los trabajadores que necesitan desesperadamente.

Hace tiempo que a los tres nos obligan profundamente las preguntas sobre cómo las empresas encuentran, tratan y apoyan a los empleados que son la base de cualquier negocio. Colleen dirige la Iniciativa Raza, Género y Equidad (RGE) de la Escuela de Negocios de Harvard, que tiene como objetivo erradicar las disparidades raciales y de género y otras formas de desigualdad en las organizaciones y la sociedad en general. Boris lleva más de 20 años investigando y enseñando sobre la contratación y la retención eficaces y sobre la gestión en favor de la diversidad, la equidad y la inclusión, y es profesor afiliado a la Iniciativa RGE. Y Ginni fue directora ejecutiva de IBM, que amplió allí las oportunidades para personas de diversos orígenes y que ahora es copresidenta de OneTen, una coalición de empleadores que se compromete a contratar a trabajadores negros sin títulos de cuatro años para que mantengan a su familia.

En conjunto, hemos escrito varios libros sobre el talento, la diversidad y la gestión eficaz, el más reciente de los cuales Ginni’s Buen poder: liderar un cambio positivo en nuestras vidas, nuestro trabajo y el mundo (Harvard Business Review Press, 2023). Juntos, hace poco entrevistamos a líderes de varios sectores sobre las prácticas de gestión del talento de sus empresas. Lo que nos han contado confirma nuestras investigaciones previas y nuestra experiencia en el mundo real: hay una manera sencilla y práctica de que las empresas puedan fomentar la prosperidad y la diversidad y, al mismo tiempo, abrir una reserva de talentos enorme y capaz. El secreto está en centrarse en las habilidades.

Contratación que dé prioridad a las habilidades

Hace diez años, IBM, como muchas otras organizaciones, tenía dificultades para cubrir algunos puestos clave. Al mismo tiempo, cada vez estaba más claro que los beneficios de la floreciente industria de la tecnología no se acumulaban por igual en toda la sociedad. De hecho, muchas personas tenían más probabilidades de ver la tecnología como una amenaza para sus medios de vida que como un campo en el que podían ascender en la escala económica. Y no es de extrañar: los trabajos tecnológicos bien remunerados estaban en gran medida fuera del alcance de quienes no tenían una licenciatura. En IBM en 2012, menos del 10% de los puestos en EE. UU. estaban abiertos a esos candidatos, independientemente de sus demás cualificaciones. Ginni, que entonces era directora ejecutiva, sabía que se necesitaba un enfoque diferente.

Para ampliar su canal de talentos, que es excesivamente limitado, la empresa lanzó lo que Ginni denominó la iniciativa SkillsFirst: IBM revisó sus prácticas de contratación para crear rampas de acceso para personas que antes no se tenían en cuenta y crear una cartera de trabajadores capaces y sin título. Para cualquier organización con los mismos objetivos, el proceso implica la acción en varios frentes.

Crear una nueva taxonomía de habilidades.

En IBM, los equipos de recursos humanos reevaluaron las descripciones de los puestos y trabajaron con las unidades de negocio de la empresa para averiguar qué conocimientos y experiencia se necesitaban para funciones específicas. En lugar de suponer que los solicitantes con títulos universitarios poseían las capacidades pertinentes (y que los que no tenían títulos universitarios no las tenían), los equipos estudiaron todos los puestos vacantes, identificaron las habilidades realmente necesarias y, a continuación, reescribieron las descripciones de los puestos en consecuencia, haciendo hincapié en las habilidades específicas por encima de las credenciales generales. Por ejemplo, una oferta de trabajo de ciberseguridad habría incluido la experiencia y los títulos requeridos. Ahora enumera las habilidades y los atributos deseados y se centra en las capacidades principales necesarias para hacer el trabajo, como poder desarrollar hipótesis y aplicar lenguajes de programación.

A medida que las empresas revisan las ofertas de trabajo, deben tener cuidado de evitar el lenguaje que pueda sugerir un sesgo en contra de los solicitantes que no provienen de entornos privilegiados. «Puede eliminar el requisito de título», afirma Obed Louissaint, que dirigía el talento en IBM hasta hace poco, «pero si incluye ‘viajes con experiencia’, eso puede desanimar al candidato».

La elaboración de las descripciones de los puestos también es mejor realizar un esfuerzo conjunto, con la colaboración de RRHH, los gerentes de contratación y los supervisores con experiencia. Consciente de ello, IBM creó un «equipo de habilidades empresariales» compuesto por una docena de líderes sénior y emergentes que, en conjunto, identificaron las cualificaciones más importantes para una serie de puestos de nivel inicial. Incluían habilidades duras que eran específicas para determinados trabajos y habilidades sociales importantes en todos ellos. Desarrollar y mantener una base de datos de este tipo es vital para la contratación que dé prioridad a las habilidades, pero según un informe de 2022 de LinkedIn Learning, solo el 10% de las organizaciones lo hacen realmente.

Los expertos externos pueden ayudarlo. La Clínica Cleveland, por ejemplo, trabajó con la empresa de estrategia de diversidad Grads of Life para analizar más de 400 puestos, lo que representa un total de 20 000 puestos de trabajo, y luego revisó los requisitos de título y credenciales para eliminar los requisitos innecesarios. El esfuerzo tuvo tanto éxito que la clínica amplió su análisis de habilidades a miles de funciones adicionales.

Ampliar la reserva de talentos.

Para desarrollar una práctica de contratación exitosa que dé prioridad a las habilidades, las empresas deberían ofrecer rampas de acceso (como pasantías, pasantías y programas de formación) a las personas que tengan aptitudes pero que no sean candidatos tradicionales. Puede resultar tentador encuadrar estos mecanismos como esfuerzos altruistas o considerarlos dominio de las unidades de responsabilidad social corporativa. Pero esa visión es atrasada, según Greg Case, director ejecutivo de Aon, una empresa de gestión de riesgos. Afirma que si los líderes empresariales «se preguntan cómo damos a las personas acceso a nuestras empresas», esa es la pregunta equivocada. La verdadera pregunta es: ¿cómo podemos equipar? nosotros mismos ¿para acceder a este talento?»

Aon ofreció sus primeras oportunidades de aprendizaje en finanzas, TI y recursos humanos, todos los departamentos con una alta deserción. Se asoció con los colegios municipales de Chicago para establecer un programa en el que los aprendices combinaran los cursos pertinentes con un trabajo a tiempo parcial en la empresa, con el objetivo de obtener un título de asociado y, en última instancia, hacer la transición a un empleo a tiempo completo. Aon se ha beneficiado de múltiples maneras: ha cubierto puestos vacantes, ha incorporado a más personas de color a la empresa y ha registrado tasas de retención más altas para los empleados contratados a través del programa de aprendices que para los contratados directamente en la universidad.

Una forma en que IBM aumentó su reserva de talentos tecnológicos fue creando pasantías para estudiantes y graduados de un programa conocido como P-TECH (Pathways in Technology Early College High School). El programa permite a los estudiantes tomar clases en el campo de las STEM y obtener créditos para obtener un título de asociado en ciencias aplicadas al terminar el instituto. Comenzó como una asociación entre IBM, la Universidad de la Ciudad de Nueva York y el Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York y se lanzó en un solo instituto de Brooklyn en 2011. Desde entonces, se ha expandido rápidamente: en 2022, más de 300 escuelas de P-TECH en 27 países proporcionaron pasantes, aprendices y empleados a empresas de todo el mundo. Emplear a estudiantes y graduados de P-TECH ha sido un elemento clave de la estrategia de talento de IBM.

Reimaginar las relaciones existentes.

Evaluar qué tan bien una organización aprovecha las instituciones educativas y los desarrolladores de talentos existentes puede ser tan transformador como poner en marcha un nuevo programa. Cuando Cleveland Clinic, el mayor empleador de su región, se embarcó en su viaje de dar prioridad a las habilidades, cambió su forma de colaborar con los proveedores de formación locales para crear nuevas vías en su fuerza laboral. Históricamente, por ejemplo, había contratado a graduados de programas de formación sanitaria si tenían experiencia previa en el hospital. Eso significaba que las personas podían completar esos programas de formación, pero aun así tener perspectivas laborales limitadas. En la actualidad, la Clínica Cleveland contrata a graduados con y sin experiencia previa en el hospital e invierte en mejorar las habilidades de estos últimos.

Readiestrar a los gerentes.

Los gerentes de contratación son una parte fundamental de la ecuación de que las habilidades son lo primero. Es crucial evitar que utilicen los títulos tradicionales o la experiencia laboral previa como indicadores de la capacidad de un candidato. Para ayudar a los gerentes a evaluar eficazmente a los candidatos a puestos que no requieren títulos, las empresas deben proporcionarles las herramientas adecuadas (incluidas rúbricas de evaluación estandarizadas y relevantes para el puesto) y capacitarlos para que reconozcan los sesgos de los entrevistadores.

Las empresas también pueden rediseñar los procesos de contratación para evaluar con mayor precisión las habilidades de las personas. En muchas situaciones ya es común hacer pruebas de conocimientos técnicos, pero también se pueden evaluar las habilidades más blandas, con ejercicios de resolución de problemas, «audiciones de trabajo» (en las que los candidatos emprenden una tarea o proyecto) y otros métodos innovadores que ayudan a los gerentes de contratación a centrarse en la mentalidad y las habilidades de la persona.

Las empresas deberían ofrecer rampas de acceso (como pasantías, pasantías y programas de formación) a las personas que tengan aptitudes pero que no sean candidatos tradicionales.

Los gerentes podrían estar más motivados para contratar trabajadores sin título (y pensar que es menos riesgoso) si tienen incentivos directos para hacerlo. Por ejemplo, las empresas pueden proporcionar financiación o líneas presupuestarias adicionales para esas contrataciones. El modelado por pares también puede animar a los gerentes a adoptar enfoques que prioricen las habilidades. Al fin y al cabo, ver para creer. Tras trabajar con el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos para diseñar un programa de aprendizaje adecuado para los trabajos modernos de tecnología de la información, IBM contrató a una cohorte de siete aprendices en 2017. El jefe de un equipo de software se ofreció como voluntario para recibir a los aprendices, quienes rápidamente se hicieron conocidos por tener un buen desempeño y estudiantes ansiosos. En cuestión de meses, otros equipos y unidades de negocio solicitaron aprendices y la demanda creció. Para 2020, el programa se había ampliado a más de 20 puestos de TI.

Los directivos que ven el valor de aprovechar una reserva de talentos que se pasa por alto y que, por lo tanto, exigen acceso a ella, son la clave para integrar realmente en una organización la contratación que dé prioridad a las habilidades. Como explica Aon’s Case, «los líderes de primera línea que reconocen que hay una fuente de talento a la que no han tenido acceso son el motor. El impulso del CEO y el impulso de los recursos humanos son importantes, pero son los directivos los que van a crear sostenibilidad cuando se den cuenta de que pueden atraer este talento y hacer un buen trabajo».

Escalar adecuadamente.

Puede resultar tentador empezar de a poco y contratar a unas cuantas personas una por una como especie de prueba de viabilidad. Sin embargo, los líderes de la empresa con los que hemos hablado sobre sus esfuerzos de contratación que priorizan las habilidades fueron unánimes y definitivos: un enfoque provisional es contraproducente.

La experiencia de la cohorte es fundamental tanto para los empleados no tradicionales como para los colegas a los que se unen. Los nuevos empleados sin títulos de cuatro años tienen que asegurarse de que la organización invierte en trabajadores como ellos, no que experimenta tímidamente al límite. Y en un entorno en el que puedan temer que los vean como personas no calificadas o se sientan fuera de lugar, tener una comunidad de compañeros similares puede reforzar la confianza y la conexión. Contratar a una cohorte importante también refuerza para la empresa en general que los enfoques que priorizan las habilidades son integrales, no superfluos. Es probable que una o dos personas languidezcan si no encajan perfectamente en una cultura organizacional en la que su valor no se reconozca, pero una cohorte sólida puede precipitar cambios en la propia cultura.

Las empresas no deben esperar que los trabajadores contratados mediante un enfoque que dé prioridad a las habilidades se asimilen a su nuevo entorno sin el apoyo adecuado. Por lo tanto, los líderes deberían actualizar sus normas y prácticas corporativas para incorporar una idea que dé prioridad a las habilidades en la gestión del talento. Así es como sacarán el máximo provecho de sus nuevos empleados y de su fuerza laboral actual.

Una cultura basada en las habilidades

Fundamentalmente, un enfoque que dé prioridad a las habilidades consiste en crear talento, no en comprarlo. Crear puntos de entrada y rampas de acceso para los recién llegados de diversos orígenes es un primer paso importante. Pero al adoptar un enfoque de promoción y desarrollo basado en las habilidades para todos empleados, las empresas pueden promover el talento que se pasa por alto y aumentar la diversidad racial y socioeconómica en toda la fuerza laboral y en la cartera de liderazgo.

Los caminos internos hacia trabajos con salarios más altos y más responsabilidad son fundamentales. En Delta Air Lines, los empleados de primera línea pueden formarse para trabajar en el grupo de análisis de la empresa a través de un programa que patrocina su inscripción en los cursos pertinentes en la Universidad Estatal de Georgia, o pueden optar por seguir una formación de pilotos a través de un programa conocido como Propel. Del mismo modo, Bank of America dirige lo que denomina la Academia, que ofrece oportunidades de educación y desarrollo de habilidades a todos los empleados para que puedan buscar nuevos puestos dentro y fuera de sus funciones. En 2021, más de 65 000 personas aprovecharon los programas de formación y desarrollo de la Academia. La movilidad profesional es fundamental para la estrategia de talento de la empresa: mientras que alrededor del 30% de los puestos vacantes en el banco se ocupaban anteriormente con contrataciones internas, en 2021 más del 50% sí.

Aprovechar el poder de un enfoque centrado en las habilidades requiere un cambio de paradigma en la forma en que las empresas piensan sobre el talento. Maurice Jones, director ejecutivo de OneTen (entre cuyos miembros se encuentran todas las empresas citadas como ejemplos en este artículo), sostiene que la mayoría de las organizaciones cultivan de manera contraproducente una «imagen de excelencia» estrecha e incluso excluyente. Con demasiada frecuencia, eso impide que sus gerentes aprecien con precisión el valor que las personas sin un título de cuatro años pueden aportar, especialmente si son negras o de otro grupo marginado y subestimado. Para frustrar esa tendencia, IBM comenzó a utilizar el término «trabajadores novatos» para demostrar respeto por los trabajadores que no tienen un diploma universitario, pero que tienen tanto talento y capacidad como sus homólogos titulados.

La gestión del talento que dé prioridad a las habilidades solo tendrá éxito si se lleva a cabo como una iniciativa en toda la empresa. No se puede esperar que los gerentes individuales lo hagan por sí solos. Necesitan el respaldo de los principales líderes que estén preparados para los escépticos y dispuestos a reunirse con ellos con un apoyo total para centrarse en las habilidades. Las empresas miembros de OneTen que más avanzan hacia su objetivo compartido, afirma Jones, son aquellas «en las que el CEO se compromete visiblemente y lo trata como cualquier otra prioridad empresarial».

Un enfoque que dé prioridad a las habilidades generará los mayores beneficios si las organizaciones lo amplían más allá de la contratación y lo convierten en el centro de su forma de pensar sobre el cultivo y la retención del talento.

Cuando hablamos con los directores ejecutivos de las empresas que se inclinan por la gestión del talento que prioriza las habilidades, todos se han hecho eco de la necesidad de elevar y legitimar lo que es esencialmente una transformación cultural. Tomislav Mihaljevic, director ejecutivo de la Clínica Cleveland, nos contó que se ha esforzado por asegurarse de que todos los miembros de su organización entienden el «por qué». Un enfoque que dé prioridad a las habilidades, afirma, «no puede ser ‘obligatorio’ en el sentido clásico de la palabra. Tiene que explicarse. En última instancia, la única manera de que la cultura se mantenga y de que estos cambios pasen a ser permanentes es que los adopte toda la organización, no solo unos pocos elegidos». Brian Moynihan, director ejecutivo de Bank of America, hace una observación ligeramente diferente y señala que los líderes deben asegurarse de que los gestores tienen la libertad y el apoyo necesarios para realizar los cambios necesarios en sus procesos, aunque eso lleve tiempo e implique ineficiencias al principio. «Tengo que impulsar una cultura que adopte esto como forma de hacer negocios», afirma.

Invertir en las carreras de los empleados es una forma segura de aumentar el compromiso y la retención, y una cultura de este tipo de inversión tiene un impacto positivo en todos los trabajadores, independientemente de su título. En el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, Delta descubrió que los empleados negros, incluidos los que tenían puestos de nivel medio y superior, abandonaban a tasas más altas que otros. Según Ed Bastian, el CEO, la empresa había intentado diversificar su cartera antes de la pandemia incorporando talentos negros con experiencia, pero esos trabajadores invertían menos que los empleados con un mandato más prolongado. Cuando la pandemia sumió al sector en crisis, sintieron poca motivación para quedarse en la empresa. En la actualidad, Delta se centra no solo en diversificar su fuerza laboral en general, sino también en cultivar el talento interno, prestando especial atención a los miembros de grupos que, históricamente, tenían oportunidades de ascenso limitadas. Además de su oferta de análisis y Propel, la empresa mantiene un programa de aprendizaje para ofrecer a los empleados actuales formación práctica en 74 funciones diferentes. El programa ha recibido una enorme demanda por parte de trabajadores deseosos de ampliar sus habilidades y progresar.

Bank of America también ofrece oportunidades de formación interna para ayudar a los empleados a ascender. Para hacer un seguimiento de los resultados de sus programas de aprendizaje y desarrollo, la empresa está creando un panel de tasas de rotación y ascenso por cohorte que permita a los líderes ver los patrones de raza y género, así como las tendencias generales. «Medir el número de personas que pasan por un programa de desarrollo es una cosa», afirma Moynihan, «pero lo que realmente debería medir es cuántas personas que han pasado por ese programa van a ascender al siguiente nivel».

No toda la mejora de las habilidades tiene que hacerse en casa. A través de relaciones sólidas con los colegios comunitarios y otras instituciones de desarrollo de talentos, las empresas pueden ayudar a garantizar que las personas que siguen esa formación y educación aprendan las habilidades adecuadas. La asociación de Aon con los colegios municipales de Chicago incluye actualizar y adaptar los planes de estudio para que los cursos de los aprendices sean relevantes para su puesto. Bank of America ofrece un plan de estudios de desarrollo profesional a los colegios comunitarios, organizaciones de desarrollo laboral y otras organizaciones sin fines de lucro, lo que permite a los estudiantes contratar más rápidamente para trabajos profesionales.

Una cultura que dé prioridad a las habilidades también consiste en entender lo que los trabajadores necesitan para tener éxito y alcanzar su máximo potencial. Eso podría incluir un fácil acceso a sus lugares de trabajo y una programación flexible. Puede que las empresas individuales no puedan solucionar problemas sociales, como las deficiencias en la infraestructura de transporte y la escasez de guarderías, que probablemente sean barreras al empleo para los trabajadores sin título, pero pueden buscar soluciones creativas. Por ejemplo, Merck se dio cuenta de que para los residentes de Filadelfia, en su mayoría negros, a los que quería contratar, ir al trabajo en transporte público a su planta de fabricación en los suburbios de West Point era un desafío y probablemente insostenible. Para mejorar el acceso a la reserva de talentos de la ciudad y satisfacer otras necesidades empresariales, la empresa abrió una nueva instalación en Filadelfia.

En última instancia, un enfoque que dé prioridad a las habilidades generará los mayores beneficios si las organizaciones lo amplían más allá de la contratación y lo convierten en el centro de su forma de pensar sobre el cultivo y la retención del talento. En Aon, el éxito de las pasantías para puestos administrativos impulsó la creación de pasantías en gestión de riesgos, ciencia actuarial y consultoría de inversiones, puestos en el centro de la misión de la empresa. La Red de Aprendices de Chicago, que Aon creó en 2017 con Accenture y la compañía de seguros Zurich North America, ha crecido hasta incluir más de 90 compañías que entienden las ventajas de un enfoque de aprendizaje.

Un futuro en el que las habilidades son lo primero

La necesidad de una gestión del talento que dé prioridad a las habilidades está clara. Hay empleados capaces, a veces con la mira puesta en un trabajo satisfactorio y bien remunerado, pero a menudo sin una forma realista de conseguirlo.

Pensemos en Tony, que en 2018 trabajaba en una cafetería de la sucursal de IBM en Durham (Carolina del Norte). Todos los días atendía a los empleados de la oficina que entraban y salían del campus. Fue desalentador, pero también inspirador. «Vengo a IBM todos los días», dijo, «estoy pensando: Tío, estaría bien trabajar de verdad para IBM. En cambio, tengo que trabajar en una cafetería. Pero probablemente no haya manera a menos que vaya a la escuela durante cuatro años».

Graduado del instituto y padre de niños pequeños, Tony simplemente no tenía tiempo para eso. Luego, un cliente le informó de las oportunidades de aprendizaje de IBM. Se postuló, hizo una pasantía de un año y, finalmente, consiguió un puesto técnico a tiempo completo en atención al cliente. Ahora tiene una idea de las posibilidades futuras en IBM. «Mi gerente empezó como ingeniero de nivel 2», nos contó, «donde estoy ahora. Tal vez algún día pueda ascender y convertirme en entrenador, alguien que sea capaz de dirigir el equipo o dirigir algunos equipos diferentes. Construir lo más alto posible».

Durante demasiado tiempo, los requisitos de un título de cuatro años han sido atajos fáciles, aunque ineficaces, que hacían que los gerentes sintieran que estaban eliminando a los talentos menos cualificados. Los datos y el tiempo han demostrado que esta suposición es falsa. Es más, limita artificialmente los esfuerzos de las empresas por promover la diversidad racial, cultivar la participación de los empleados y generar un buen desempeño.

Las empresas pueden hacerlo mejor —para los trabajadores y para ellas mismas— si adoptan la gestión del talento basada en las habilidades. Hacer el cambio requiere tiempo e inversión, pero los costes valen la pena. Un enfoque basado en las habilidades promete una mejor adaptación entre los candidatos y los puestos, amplía drásticamente las reservas de talentos, mejora la movilidad interna y el compromiso de los empleados e incentiva a los departamentos de recursos humanos y las unidades de negocio a estar al tanto de lo que realmente implica cada puesto. Este enfoque también tiene el potencial de mitigar las desigualdades económicas y raciales que están fracturando la sociedad estadounidense y comprometiendo la salud de sus instituciones y su economía.

Las organizaciones no existen aparte de las comunidades y regiones en las que están ubicadas. Mihaljevic destacó esa idea al describir por qué él y su equipo han adoptado un enfoque que prioriza las habilidades: «A menos que la comunidad que nos rodea prospere, la Clínica Cleveland no podrá prosperar. Es esencial para el éxito y la sostenibilidad de la Clínica Cleveland en el futuro que creemos oportunidades para las personas que viven aquí».

Ginni Rometty, exdirectora ejecutiva de IBM, ofrece una poderosa combinación de memorias, lecciones de liderazgo y grandes ideas sobre cómo todos podemos impulsar un cambio significativo.

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