Los mitos que socavan la equidad racial en el trabajo

Ha pasado más de un año desde que muchos líderes corporativos asumieron compromisos audaces en materia de diversidad, equidad e inclusión. Como muchos otros ejecutivos, dediqué mucho tiempo a escuchar a los profesionales de mi organización y fuera de ella para entender sus experiencias en el trabajo y en el mundo y qué puedo hacer para mejorarla.

Una conversación en particular se me queda grabada. Recibí una nota de una colega de Deloitte que decía: «Como madre de hombres negros de 26 y 24 años y de una hija de 18 años, nunca estoy exento de miedo de que se encuentren con algo parecido a las parodias que vemos en las comunidades de color de forma habitual. La experiencia de los negros en este país no tiene parangón».

Como madre de un hijo y una hija blancos de ese mismo rango de edad, no puedo imaginarme lo que sería temer por la vida de mis hijos cada vez que salen a correr, van a un supermercado o pasan el rato en un parque. Tampoco podría comprender la realidad de que si mis hijos fueran negros, tendrían más probabilidades de contrato con la COVID-19, es más probable que sea subempleado, es más probable que perder su trabajo, y es más probable que sufrir discriminación en el lugar de trabajo.

Durante el último año, seguí escuchando y aprendiendo más sobre los prejuicios y el racismo sistémicos que afectan a la comunidad negra. Ese proceso ha cristalizado mi creencia de que, como líderes empresariales, tenemos una oportunidad única en una generación de comprometernos con la acción colectiva para promover la igualdad racial.

¿Por qué acciones? En pocas palabras, es porque la equidad no se basa solo en los esfuerzos, sino en resultados— resultados medibles y significativos en la vida de nuestras personas, nuestras comunidades, nuestro país y nuestro mundo.

¿Por qué centrarse en la comunidad negra? En nuestra sociedad también somos testigos de la discriminación y la violencia contra las mujeres, las comunidades asiático-americanas e isleñas del Pacífico, las personas LGBTQ+ y los latinos. No se equivoque: la renta variable es fundamental para todos carreras y todos grupos de identidad. Pero creo que es fundamental entender y tomar medidas significativas ahora hacia una mayor equidad racial para los negros, que han sufrido las consecuencias del racismo sistémico en los Estados Unidos durante más de 400 años. Y, como analizaré más adelante, las pruebas sugieren que cuando abordamos los sistemas que perjudican a los negros, otros también se benefician.

Hace poco, mi organización Deloitte publicó un informe que encargué, El imperativo de la equidad, identificar cómo las empresas pueden —tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones, tanto de forma individual como conjunta— combatir el racismo sistémico e impulsar resultados más equitativos.

Cada organización tiene sus ortodoxias. En Detonate: por qué y cómo las empresas deben hacer estallar las mejores prácticas, Geoff Tuff y Steve Goldbach las definen como «[creencias] o [formas] de pensar que [se] aceptan como verdaderas o correctas» y «que [no se declaran] ni se cuestionan». Si bien muchos líderes corporativos han escrito sobre las ortodoxias que debemos desafiar para impulsar la innovación y el crecimiento empresarial, hay poco debate público en torno a las ortodoxias que debemos desmantelar para impulsar la equidad racial.

Es hora de que eso cambie.

En Deloitte, empezamos a mantener esta conversación, que nos permitió identificar una serie de mitos que debemos acabar para convertirnos en una empresa más equitativa. Esa conversación también ayudó a informar un conjunto más amplio de ortodoxias que otras organizaciones probablemente compartan. Compartiré cinco de esas ortodoxias aquí y haré preguntas que puedan ayudarnos a desmantelarlas. Porque solo cuando cuestionamos nuestras suposiciones podemos entendernos mejor a nosotros mismos y a nuestras organizaciones y empezar realmente por el camino de la equidad.

«Somos una meritocracia imparcial».

En empresas con sede en EE. UU. con al menos 100 empleados, solo el 3% de los ejecutivos o altos líderes son negros. Cuando el CEO de Merck, Kenneth Frazier, se jubile a finales de junio, tendremos solo cuatro directores ejecutivos negros de Fortune 500. La disparidad se ve moldeada y exacerbada por la suposición subyacente de que nuestros procesos son justo y igual.  

Pero la igualdad supone que todas las personas que soliciten un trabajo tengan las mismas oportunidades que se les ofrecen, ya sea la posibilidad de asistir a una universidad privada o aceptar una pasantía no remunerada, o el tiempo y los recursos para prepararse para una entrevista. También supone que, una vez contratadas, dos personas que ingresan con el mismo título tienen las mismas probabilidades de éxito.

Ninguna de las dos suposiciones es cierta. En general, niños blancos tener mayor acceso a las oportunidades educativas, empezando desde preescolar. Empleados que son blancos y hombres a menudo tener redes profesionales más amplias dentro de sus organizaciones y, por lo tanto, tienen más probabilidades de avanzar.

Como líderes, debemos reconocer y abordar estas desigualdades en la educación, la contratación y el desarrollo y el avance de los profesionales para que ocupen puestos de liderazgo. Y como sociedad, debemos reevaluar lo que queremos decir cuando decimos que nuestros sistemas son «justos», «equilibrados» o «basados en los méritos». Porque mientras los sistemas «iguales» tengan entradas desiguales, esos sistemas no ofrecerán resultados equitativos.

Preguntas que hacer

• ¿Nuestras redes y enfoques de búsqueda de talentos limitan la reserva de candidatos?
• ¿Cómo podemos cambiar nuestros procesos de solicitud de empleo para considerar candidatos cada vez más diversos?
• ¿Cómo podemos repensar la forma en que evaluamos a los candidatos para minimizar los prejuicios?
• ¿Cómo podemos ajustar nuestros sistemas de desarrollo profesional para que tengan en cuenta la diversidad de experiencias y antecedentes educativos de todos empleados y ¿apoyar la variedad de necesidades de desarrollo?

«Aquí no tenemos ningún problema de racismo».

A la mayoría de los líderes les gustaría creer que su lugar de trabajo es un espacio seguro. Que, dado que tienen buenas intenciones y están bien informados, y dado que han implementado políticas, procesos y procedimientos que abordan la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), sus organizaciones son más justas, más justas que antes y más justas que el mundo que nos rodea.

Pero la idea de que las organizaciones no se ven afectadas por la sociedad en la que operan simplemente no es realista. Las empresas reflejan las comunidades, y el racismo existe, de forma individual y sistemática, dentro de las comunidades. Los empleados no dejan a la sociedad en la puerta cuando se presentan a trabajar, y sus líderes tampoco. «Sociedad» está en la oficina, justo al lado de ellos.

Los sesgos pueden aparecer en las conversaciones informales entre colegas o en las políticas arraigadas que afectan a todos; en la forma en que se asignan las oportunidades o en la forma en que se evalúa el desempeño; en el ascensor, por correo electrónico o en la sala de juntas.

Preguntas que hacer

• ¿Cómo podemos hacer frente a los sesgos, como individuos, como equipos y como organización?
• ¿Qué prácticas específicas podemos adoptar para combatir los prejuicios y promover la equidad, una vez más, como personas, equipos y como organización?

«Promover a los profesionales negros significará menos oportunidades para otros».

La equidad no es un juego de suma cero. Sin embargo, mucha gente sigue creyendo que las oportunidades son limitadas, por lo que las ganancias de un grupo de identidad deben producirse a expensas de otro. O, lo que es aún más pernicioso, que quienes actualmente tienen más acceso a las oportunidades lo hagan por un derecho natural sobre ellos, y no por un sistema históricamente injusto.

Las organizaciones deberían recordar a sus empleados, y a sí mismas, que promover a los profesionales negros no significa menos oportunidades para las personas que no son negras. Simplemente significa que la reserva de talentos es mayor y cuenta con más personas disponibles, capaces y cualificadas. Además, esos esfuerzos suelen dar lugar a lo que Angela Glover Blackwell ha acuñado» el efecto bordillo»: Es decir, que las medidas adoptadas para abordar las necesidades de los profesionales negros, en última instancia, también benefician a los demás.

Preguntas que hacer

• ¿Cómo podemos acceder a una reserva de talentos más amplia, rica y competitiva y fomentarla?
• ¿Cómo podemos encontrar y desarrollar el talento negro en todos los niveles de sus carreras académicas y profesionales?

«Tomar medidas audaces en torno a la DEI es demasiado controvertido o arriesgado para nuestro negocio».

Durante demasiado tiempo, muchas empresas han operado con el supuesto de que es «más arriesgado» adoptar una posición contra la inequidad que permanecer en silencio. Cuando lo hacen, lo que realmente hacen las organizaciones es enmascarar el racismo como «evitar riesgos». Están comunicando a sus colegas, consumidores y comunidades que permitir el racismo sistémico es menos perjudicial que la controversia que puede derivarse de su desmantelamiento.

Eso debe terminar ahora. En Deloitte, creemos en la defensa de la igualdad de derechos humanos y en la promoción de las cuestiones sociales que estén alineadas con nuestros valores. Creemos que impulsar la equidad nos ayudará a atraer a los mejores talentos, retener a los clientes y liderar en los mercados competitivos.

Preguntas que hacer

• ¿Cuándo hemos utilizado el riesgo como excusa para evitar tomar una posición? ¿A quién perjudicaron esas decisiones?
• ¿Cuál será el coste de esa inacción?
• ¿Cómo podemos identificar y mitigar el riesgo de manera que promuevan resultados equitativos en lugar de perpetuarlos?

«No podemos encontrar proveedores negros».

Con demasiada frecuencia, las empresas asumen que pueden mantener el status quo y que los proveedores negros acuden a ellas. Pero si quieren atraer a proveedores «difíciles de encontrar», deben buscarlos fuera de sus redes actuales y ofrecer una propuesta de valor diferenciada y atractiva, que sea específica, atractiva y que su eficacia se evalúe de forma coherente. Por ejemplo, las empresas podrían considerar la posibilidad de ofrecer desarrollo de capacidades a los proveedores establecidos o de crear herramientas y formación internas para desarrollar nuevas relaciones con los proveedores.

Preguntas que hacer

• ¿Qué enfoques nuevos y creativos podemos adoptar para buscar proveedores?
• ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Atrae a los proveedores negros? Si no, ¿qué debemos ajustar?
• Una vez que hayamos contratado a nuevos proveedores, ¿cómo podemos mitigar los desafíos sistémicos a los que podrían enfrentarse al trabajar con nuestra organización?

Cultivar una mentalidad obsesionada con la renta variable

Desafiar estas ortodoxias no es fácil. Requiere empatía y vulnerabilidad, conversaciones duras y una autorreflexión constante. Se necesita un compromiso continuo por parte de los líderes y los miembros del equipo, incluso cuando es incómodo o impopular, o quizás especialmente cuando es incómodo o impopular.

Lo más importante es que es solo el principio. Promover la equidad requiere cultivar una mentalidad obsesionada con la renta variable, en la que desafiar las ortodoxias sea simplemente un punto de partida, más que un objetivo final. Cada uno de nosotros —en todas las organizaciones, en todos los sectores, en todos los ámbitos de influencia— tiene la responsabilidad moral y la oportunidad no solo de desmantelar la inequidad a corto plazo, sino de cultivar la equidad a largo plazo.