El mito del intraemprendedor

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La nota adhesiva. El botón «me gusta» de Facebook. La PlayStation de Sony. Todos estos productos se presentan como ejemplos legendarios del poder del intraemprendimiento: la creatividad empresarial y la innovación en organizaciones grandes y establecidas. Desde que se acuñó el término en la década de 1980, el intraemprendimiento se ha vendido a empresas como una solución general para fomentar la innovación. Ha sido ascendido a los trabajadores como una forma de captar la creatividad y el entusiasmo del emprendimiento, pero con más recursos y menos riesgos.

Se supone que los intraemprendedores son rebeldes, infringiendo las reglas y nadando en contra de la corriente corporativa. Si bien esta visión del inconformista intraempresarial es ciertamente atractiva, la verdad es que es una forma ineficaz de impulsar la innovación. Tras más de 20 años investigando la innovación en las grandes empresas, tengo claro que el intraemprendedor exitoso suele ser más un mito que una realidad.

La experiencia del intraemprendedor típico se parece menos a la de Spencer Silver, que desarrolló el Post-It cuando estaba en 3M, y más a Steven Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital portátil. Como ya se sabe, en lugar de impulsar a Kodak hacia el futuro, la cámara digital se convirtió en una enorme oportunidad perdida.

La experiencia de Sasson en Kodak demuestra que ninguna persona, por muy brillante que sea, puede llevar una innovación que cambie las reglas del juego desde la idea hasta la realidad. La innovación tiene que ser un esfuerzo que abarque a toda la empresa, respaldado de arriba a abajo por sistemas, estructuras y una cultura empresarial que fomente ideas y productos transformadores. Las empresas tienen que institucionalizar la innovación en lugar de esperar que simplemente provenga de los intraemprendedores que operan dentro de las estructuras existentes.

Para empezar, la innovación debe reconocerse como una función permanente de una empresa exitosa, al igual que otras funciones empresariales, como la contabilidad, las operaciones, las ventas y las finanzas. Es difícil imaginarse una gran empresa sin un departamento o división de marketing, pero hace menos de 50 años el marketing como función empresarial, profesión y departamento no existía. Lo mismo ocurre con la innovación actual. Si las empresas quieren poder innovar de forma coherente, necesitan profesionales de la innovación dedicados que desempeñen las funciones de descubrimiento, desarrollo, incubación, aceleración y escalamiento.

Pero esta división de innovación no puede aislarse del resto de la empresa. Las incubadoras de empresas y los laboratorios de innovación que están aislados del resto de la organización suelen tener un éxito limitado, ya que están desconectados de un sistema más grande. Las innovaciones que cambien las reglas del juego requieren un enfoque holístico en toda la organización.

Durante las últimas dos décadas, mis colegas y yo hemos investigado la innovación mediante visitas in situ y más de 600 entrevistas en empresas de la lista Fortune 100, incluidas Corning, DuPont, GE y PepsiCo. Nuestra investigación muestra que, para desarrollar, incubar y ampliar la innovación que cambia las reglas del juego, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de la innovación para toda la empresa que incluya ocho elementos principales.

Empieza desde arriba con (1) un liderazgo y una cultura de la innovación dispuestos a comprometer (2) los recursos de todo el sistema y (3) un proceso de gobierno que pueda cumplir con un mandato y un alcance claramente articulados (4) para una innovación innovadora. Una estructura organizativa inclusiva (5) con interfaces entre las diferentes partes de la empresa incorpora los (6) procesos y herramientas y (7) las métricas y recompensas necesarios para un ciclo de innovación que lleva más tiempo que la innovación incremental de productos. Por último, las empresas necesitan (8) habilidades y talentos que se diferencien de las funciones tradicionales de I+D o desarrollo de nuevos productos.

Vimos cómo estos elementos tomaban forma de diferentes maneras en diferentes empresas. Sin embargo, lo que todos tenían en común era el deseo de crear una estructura que institucionalizara la innovación y desarrollara a los profesionales de la innovación más allá de ofrecerles un trabajo de innovación «único» o único.

Las empresas necesitan crear carreras de innovación en lugar de solo puestos de innovación. Nuestras investigaciones respaldan la idea de que las personas son el activo de innovación más preciado e importante de una empresa. El concepto de intraemprendimiento lo entiende, pero centra sus esperanzas en un genio que pueda lanzarse para salvar el día. En cambio, debemos empezar a pensar en la innovación como una capacidad que necesita el apoyo de toda la organización. Al igual que los contadores y los directores de recursos humanos, los profesionales de la innovación necesitan funciones laborales, responsabilidades, incentivos de desempeño y trayectorias profesionales claramente definidos, así como oportunidades significativas de formación y desarrollo.

Contratar a unas cuantas personas con talento y esperar lo mejor, sin cambiar nada de su organización, no será suficiente. Las empresas necesitan un plan estratégico para profesionalizar e institucionalizar la innovación en todas sus organizaciones. Esta es la única manera de fomentar las innovaciones revolucionarias necesarias para la salud futura de la empresa.