El mito del líder brillante y carismático

Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de administración. La debacle de la FTX es una historia casi increíble de falta de controles, peor que Enron, según el ejecutivo designado para gestionarla mediante la quiebra. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igual de irritante, desde su caótico enfoque de los despidos hasta sus lanzamientos y retractaciones de productos sin rumbo, hasta sus incesantes tuits. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión. 

Estas historias tienen algo en común. Cada uno combina estilos de liderazgo únicos y llamativos con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales. 

Los problemas en FTX son demasiado numerosos para relatarlos, pero uno central es la falta total de supervisión y contabilidad, como describió Matt Levine la semana pasada. La contabilidad no es el tipo de cosas que le hacen salir en la portada de Fortuna, pero la supervisión adecuada de las actividades y finanzas de la empresa es una parte fundamental de una buena gestión. En la FTX aparentemente lo ignoraron. ¿Cómo podría la empresa crecer tanto sin un sistema de gestión básico? La triste verdad es que los inversores y los clientes probablemente asumieron que la empresa podía funcionar de manera eficaz con el carisma y la visión de su «único» equipo de liderazgo. 

La saga de Twitter es aún más intrigante, marcada por los constantes tuits de Musk, lanzamientos y retracciones de productos, despidos masivos y, luego, nuevas contrataciones y la prohibición del trabajo remoto que se retira en un día. Esta es una vez más la historia de un CEO que se enorgullece de mostrar un desprecio total por los conceptos básicos de la gestión y una fe casi ilimitada en los efectos mágicos de su liderazgo e intelecto. En Twitter con Musk, también parece que hay poco respeto por los recursos humanos básicos. Musk se ha esforzado por motivar y retener a su personal; incluso dejando de lado la posibilidad de que esperara fomentar las renuncias, sus proclamas se han apagado incluso a muchos del personal que esperaba retener.  

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Ambas están en curso, pero hasta ahora parece que estas firmas han sido víctimas de la creencia muy popular de que el liderazgo de los «superhéroes» triunfa sobre la aburrida dirección. Esto está mal, al menos en dos sentidos. 

En primer lugar, las pruebas son claras de que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que se lo toman en serio. Mi investigación, con sus colegas, ha demostrado que las prácticas de gestión varían bastante dentro de los sectores y en todo el mundo, y que las empresas con una buena gestión son significativamente más rentables. Investigaciones experimentales posteriores han confirmado que una buena gestión mejora el rendimiento de las empresas.  

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y completa. Sin embargo, en nuestra investigación nos centramos en tres facetas: la fijación de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos y razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos y miden su progreso. Llámalo aburrido si, por así decirlo, yo lo llamo buen negocio. 

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica demasiado lo que es un buen liderazgo. Pensemos en el debate actual sobre Elon Musk. Para sus seguidores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario. 

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones muestran que los directores ejecutivos importan para el éxito de la empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.  

Basándome en mi investigación sobre el papel del director ejecutivo, pienso en la contribución de los líderes a una empresa en tres dimensiones. La primera, que llamo «diferenciación vertical», es la más conocida: algunos son más inteligentes o más estratégicos o más conocedores o más carismáticos. Son «más adecuados» en términos generales para el papel. Por ejemplo, un estudio sobre directores ejecutivos suecos descubrió que el director medio de una gran empresa estaba entre el 17% más alto de la población en IQ. Este es, más o menos, el tipo de cosas que subyacen a las peleas en Internet sobre Elon Musk: ¿Es un genio visionario o un incompetente desquiciado? Pero es solo una parte de la historia.  

Los directores ejecutivos también se diferencian horizontalmente, lo que quiero decir que poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que se adaptan mejor o peor a un sector o situación determinados. Un exgeneral puede ser muy bueno para dirigir operaciones militares, pero no es adecuado para el puesto de CEO en una empresa de software y viceversa. El inesperado regreso de Bob Iger a Disney puede considerarse una prueba más de lo importante que es «encajar» para triunfar en el puesto más importante. 

Por último, existe la complicación adicional de que el valor que añade un CEO no es solo una función de lo que hace de forma individual, sino también de la medida en que es capaz de influir en lo que otro la gente de la empresa sí. Los directores ejecutivos exitosos influyen y motivan a sus equipos, y eso es esencialmente una habilidad social, no una cuestión de visión o inteligencia. Mi investigación ha documentado que esos Las habilidades sociales de alta dirección tienen una gran demanda. 

La narrativa de los superhéroes simplifica todo el debate sobre la diferenciación vertical, porque es divertido discutir sobre ella y es una historia sencilla de contar y escribir historias de portada. Los otros dos factores (las habilidades específicas del contexto y la capacidad de influir en una organización) son mucho más difíciles de discutir y no es divertido escribir sobre ellos. Pero cuando las personas prestan demasiada atención al primer factor en detrimento de los otros dos, toman malas decisiones de contratación y malas inversiones. 

¿En qué se diferenciaría esta evaluación en tres partes de la historia de los superhéroes en lo que respecta a Elon Musk y Twitter? Complicaría el debate que parecen tener tanto sus seguidores como sus críticos y, en cambio, analizaría los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales y si será capaz de motivar y gestionar el equipo existente. Es perfectamente razonable pensar, por ejemplo, que Musk es un CEO por encima de la media, no es especialmente adecuado para administrar una plataforma de redes sociales, cuyo comportamiento en el período previo a su adquisición de Twitter le aseguró que no podría influir en las personas que necesitaba para tener éxito. 

Esta visión del liderazgo es más difícil de poner en las portadas de las revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Pero ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversores, los consumidores y, en última instancia, también para los directivos y directores ejecutivos.