La mentalidad que su empresa necesita para crecer de forma orgánica

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Las fusiones y adquisiciones son fundamentales para las estrategias de crecimiento de muchas empresas. Pero no puede crecer únicamente mediante la adquisición. Las empresas con un crecimiento más orgánico generan mayor rentabilidad para los accionistas que los que se basan únicamente en las adquisiciones. Pero el crecimiento orgánico se mantiene esquivo. Ha sido más fácil ir de lo grande a lo grande a través de fusiones y adquisiciones que de nuevo a lo grande a través del emprendimiento.

Ese fracaso no se debe a la falta de intentos. Las empresas dedican enormes cantidades de tiempo, dinero y esfuerzo al crecimiento orgánico. El problema es que muchas empresas tienen un «sistema operativo» incorrecto para el crecimiento orgánico.

Para la mayoría de las empresas, tanto las fusiones y adquisiciones como el crecimiento orgánico se gestionan como el lanzamiento de cohetes. Se requiere una enorme cantidad de planificación para anticipar todos los escenarios posibles y eliminar todos los riesgos posibles. Una vez lanzada, la oportunidad se microgestiona para garantizar que todo vaya según lo planeado.

Esto podría haber funcionado en el pasado, cuando los mercados se movían de forma gradual. Pero en un entorno empresarial global eso está cambiando exponencialmente, el mercado se mueve demasiado rápido. Demasiado es simplemente impredecible. La solución es cambiar la mentalidad de «lanzamiento de cohetes» a «laboratorio». Tiene que experimentar, adaptarse y aprender constantemente, en lugar de analizar, planificar y optimizar.

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En nuestro trabajo con docenas de grandes empresas en estrategias de crecimiento y transformación, hemos encontrado un conjunto de principios y prácticas que crean un sistema operativo para el crecimiento. El sistema se basa en el modelo de creación de valor más exitoso del siglo pasado: el ecosistema de Silicon Valley, adaptado para que lo apliquen las grandes organizaciones. Los elementos clave son (1) empresas emergentes con cofundadores totalmente dedicados, (2) una junta de inversores en crecimiento y (3) un equipo ágil centrado en captar lo aprendido, desarrollar capacidades y eliminar los obstáculos.

Hay tres cambios clave que las empresas establecidas deben realizar para adoptar este sistema operativo y embarcarse en el viaje del crecimiento orgánico:

Misión como un fundador (no un gerente)

El primer paso es encontrar un la búsqueda del fundador. Esto significa encontrar un problema que valga la pena resolver, que lo inspire y para el que pueda crear una ventaja injusta. Lo que hace que esto sea una búsqueda es que es probable que no haya ningún producto en el mercado actualmente o que no haya demanda por parte de los consumidores. Como resultado, un estudio de mercado mostrará un mercado total direccionable (TAM) pequeño. Pero los fundadores exitosos, en cambio, se centran en el problema total abordable (TAP). En lugar de ver la cuota de mercado por la que pueden conseguir productos que ya existen, analizan cuánto mercado pueden crear resolviendo problemas que ya existen.

Por ejemplo, a una empresa de productos de consumo envasados le preocupaba que los millennials no compraran tanto de un producto como sus padres. Perdían participación, no a manos de otras marcas que vendían el mismo componente, sino de otras personas y proveedores que ofrecían una solución integrada, como aplicaciones bajo demanda o tiendas familiares. El objetivo inicial de la empresa era averiguar «¿cómo podemos recuperar participación con los millennials?» Pero esa es la visión del mundo de TAM. Al cambiar a la visión del mundo de TAP, se dieron cuenta de que puede haber oportunidades de negocio en el espacio B2B, al asociarse con las aplicaciones bajo demanda y las tiendas familiares.

Los directivos se centran en maximizar la cuota de mercado de los productos existentes. Los fundadores se centran en encontrar nuevos mercados para resolver los problemas existentes pero desatendidos.

Haga pruebas como un emprendedor (no como un ingeniero)

El segundo paso es hacer pruebas como un emprendedor. Una vez que haya encontrado un gran problema abordable, no puede simplemente lanzar un producto y esperar lo mejor. Tampoco puede pensar como un ingeniero e intentar eliminar todos los riesgos o incertidumbres posibles. Tiene que experimentar para validar el problema, la solución y el modelo de negocio para lanzarlos al mercado.

Mientras hace las pruebas, es vital estar atento a lo que llamamos «teatro de la innovación»: convencerse a sí mismo y a los demás de que va por buen camino como justificación de las decisiones tomadas en el pasado. Tiene que ser implacable en sus pruebas para encontrar la verdad comercial real, de modo que pueda informar las decisiones que hay que tomar en el presente y en el futuro.

Por ejemplo, una institución de servicios financieros estaba interesada en crear nuevas soluciones para su negocio crediticio. Al igual que otros prestamistas tras la crisis financiera, la institución se había vuelto conservadora con sus prácticas crediticias. Sin embargo, mediante una serie de experimentos rápidos y de bajo coste, pudieron identificar un nicho lucrativo en los préstamos personales y un producto innovador que tenía una gran relación calidad-precio para los consumidores y una excelente rentabilidad ajustada al riesgo para la institución.

Todo el proceso, desde la nota adhesiva hasta el lanzamiento del producto en el mercado, duró menos de 12 meses, menos de un tercio del tiempo que necesitó el anterior lanzamiento de un nuevo producto por parte de la división. Para este rápido tiempo de comercialización era fundamental una cultura de «franqueza radical» en el equipo para centrarse en lo que decía el mercado, más que en lo que querían creer o en lo que validaba sus suposiciones anteriores.

Invierta como un inversor de capital riesgo (no como un banquero)

La mayoría de las empresas invierten en nuevas oportunidades de crecimiento, como los banqueros. Quieren asegurarse de que obtienen la rentabilidad de la inversión. Prefieren la certeza de una rentabilidad incremental a la posibilidad de una rentabilidad exponencial. Los capitalistas de riesgo, por otro lado, tienen una mentalidad de cartera, ya que saben que no todas las inversiones generarán una rentabilidad positiva. Pero ellos analizan el valor total de la cartera y se aseguran de que cada inversión genere aprendizaje para mejorar la rentabilidad de esa cartera.

Una de las formas en que la institución financiera pudo acelerar su tiempo de comercialización fue lanzando varios experimentos simultáneamente. Sabían que la mayoría de ellos fracasarían, lo que generaría pérdidas incrementales. Pero el que finalmente tuvo éxito generó ganancias exponenciales, lo que compensó con creces los gastos de los otros experimentos.

Reconocemos que esta es una forma de pensar y trabajar muy diferente para las empresas establecidas. Pero nuestra experiencia es que, tras un período inicial de incomodidad y desconocimiento, se desata una enorme cantidad de energía, entusiasmo y creatividad.

También hay otra ventaja. Según nuestra experiencia, el factor más importante para el éxito de cualquier adquisición es el momento oportuno. Incluso la oferta correcta fracasará si llega demasiado pronto o demasiado tarde. Este enfoque de cartera para el crecimiento orgánico permite a las empresas crear un campo de pruebas para posibles estrategias de fusiones y adquisiciones. La experiencia de aprendizaje y oído práctico en el mundo real significa que no solo tiene la oportunidad adecuada, sino que también sabe cuándo es el momento adecuado. El resultado es un mejor crecimiento orgánico y una mejor tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones.