«El trabajo del gerente», 50 años después

Este año se cumple el 50 aniversario del artículo clásico de Henry Mintzberg « El trabajo del gerente: folclore y hechos.» El ensayo, que pretendía desmentir algunos de los mitos sobre lo que hace que un buen entrenador sea bueno, ganó lo que entonces se llamaba el McKinsey Award, que se otorga anualmente al mejor artículo del año en Harvard Business Review.

Muchas cosas han cambiado en las últimas cinco décadas, así que decidimos volver a ponernos en contacto con Mintzberg, que a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto de profesor en la Universidad McGill de Montreal, para conocer su opinión sobre la situación actual de la administración. Mintzberg habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, el 24 de febrero de 2025, y esta es una transcripción editada de esa conversación.

Ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo? 

Creo que lo que mejor hago es reformular las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a la gente a pensar en ella más como una cuestión de aprender que de planificar. He reformulado la idea de la mejor manera de formar a los directivos, no mediante estudios de casos sino mediante el aprendizaje social en las aulas, donde los directivos pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra forma de pensar sobre el trabajo directivo.

En cuanto a la estructura organizativa, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema, Entender las organizaciones. ¿Qué hizo que quisiera volver a visitarlo y revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Desde los hospitales en los que nacemos hasta las funerarias que nos despiden, las organizaciones dan forma a nuestras vidas. Y, sin embargo, muchas personas —a veces incluso las que dirigen estas organizaciones— no las entienden del todo. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas centradas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica centrada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Dé más detalles sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones, suponiendo que haya una talla única para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No puede aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizativas fundamentales: la personal organización, como una startup emprendedora; la programado organización, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la profesional organización, como un hospital, que se basa en la experiencia de sus profesionales; y el proyecto organización, como una compañía cinematográfica o un laboratorio de investigación, que se basa en proyectos específicos.

El punto es que no puede gestionar de forma eficaz si ni siquiera entiende con qué tipo de organización trata.

¡Precisamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base de todo lo demás.

Su trabajo anterior hizo hincapié en la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no debemos imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que diseñan senderos en forma de S, pero luego la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador de parques inteligentes allana los caminos que la gente realmente abre.

La reestructuración debe seguir el mismo principio: dar a las personas la oportunidad de trabajar juntas, ver cómo se conectan de forma natural y, a continuación, construir la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane los caminos!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conocimientos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Empieza por reconocer el tipo de organización que tiene en serio son. Si contrata a un ejecutivo de camiones para que dirija una escuela de negocios, como ocurrió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Las diferentes formas de organización, incluso en el mismo sector, pueden funcionar de formas muy diferentes. Piense en la industria de los restaurantes: tiene el restaurante de la esquina controlado por el propietario. Tiene comida rápida como McDonald’s. Tiene restaurantes gourmet que son profesionales. Y tiene el servicio de catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo define la buena gestión?

Como he intentado demostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, que son solo palabras para controlar. Es «un caos calculado y un trastorno controlado», para citar a un New York Times reseña de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden acerca de cómo ser eficaces?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una parte importante del problema. A la gente le gusta [los estudiosos del liderazgo] Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», donde lo que necesitamos es una gestión sólida.

¿Cuál es un ejemplo de una gestión buena y con los pies en la tierra?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch que me contó uno de sus ayudantes. En un momento dado, cuando dirigía GE, la empresa tenía dificultades para automatizar la producción en su planta de bombillas. El director de la división no dejaba de prometer que se solucionaría pronto, pero el problema se prolongó.

Así que Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la propia fábrica. Se metió en la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían tratar un aspecto del software. Así que los puso en contacto con personas de la división de motores a reacción de GE que tenían más conocimientos de software, y ellos resolvieron el problema.

La moraleja no es que necesite al CEO para solucionar todos los problemas. Es que, si está gestionando algo, se ponga sobre el terreno para ver lo que realmente está pasando.

Vale, digamos que una organización se da cuenta de que está siendo mal gestionada. ¿Qué hace al respecto?

La selección es clave en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con una mentalidad equivocada, puede ser desastroso. Casi siempre se hace desde arriba, y eso no nos falta de «besa y patea a los gerentes».

Una forma de evitarlo es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, las que han sido gestionadas por ellos. No para elegirlos, aunque las consultoras suelen hacer que los socios elijan al director, sino para obtener información clara sobre su gestión.

¿El mundo empresarial ha cambiado radicalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (llámalo gestión por control remoto) y, por otro, parece que hay un resurgimiento del gran espíritu empresarial.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la edad de su fundación. Los ferrocarriles tienden a organizarse tal como están por cuando empezaron, y lo mismo puede ocurrir con las compañías de automóviles, etc. La mayoría de las industrias que crecieron desde la Segunda Guerra Mundial parecen depender de la estructura de los proyectos.

¿Es eso realmente cierto para las empresas más nuevas?

Bueno, piense en Amazon. Es una empresa relativamente nueva, pero opera de una manera muy programada y similar a una máquina, porque está en una industria antigua, la venta minorista. A pesar de que es una nueva forma de venta minorista, sigue siendo la venta minorista, que generalmente es una operación de servicio masivo con bajos salarios.

Sin embargo, lo que funciona para las operaciones minoristas de Amazon no se traducirá necesariamente en los esfuerzos espaciales de Jeff Bezos. Del mismo modo, haber dirigido Tesla no es muy útil para gestionar X [antes Twitter].

¿Qué hay del impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizativa?

La automatización cambia las reglas del juego. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte la burocracia en una adhocracia. Mientras que antes había miles y miles de personas realizando trabajos de poca monta, si automatiza todo eso, las sustituía por ingenieros que diseñaban y mantenían las nuevas máquinas. Transforma una organización de producción en masa en una organización de proyectos personalizada. La automatización lo obliga a replantearse su forma de hacer las cosas.