El proceso de gestión en 3D

Para muchos empresarios que intentan mantenerse al día con los conceptos de gestión, la literatura a veces debe parecer más confusa que esclarecedora. Además de reflejar las diferencias de opinión y semántica, por lo general llega al lector en fragmentos. El objetivo de este diagrama no es dar nueva información al ejecutivo, sino ayudarlo a unir las piezas.

El gráfico de «El proceso de gestión» comienza con los tres elementos básicos que trata un gerente: ideas, cosas y personas. La gestión de estos tres elementos está directamente relacionada con el pensamiento conceptual (del que la planificación es una parte esencial), la administración y el liderazgo. No es sorprendente que dos académicos hayan identificado los tres primeros tipos de gerentes que se necesitan en las organizaciones: el planificador, el administrador y el líder.1

El proceso de gestión de: R. Alec Mackenzie

Este diagrama muestra los diferentes elementos, funciones y actividades que forman parte del proceso de

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Tenga en cuenta la distinción entre líder y gerente. Los términos no deben usarse indistintamente. Si bien un buen entrenador suele ser un buen líder y viceversa, no es necesariamente así. Por ejemplo:

• En la Segunda Guerra Mundial, el general George Patton era conocido por su habilidad para dirigir e inspirar a los hombres en el campo de batalla, pero no por sus habilidades conceptuales. Por el contrario, el general Omar Bradley era conocido por sus habilidades conceptuales, especialmente por planificar y gestionar una campaña, más que por su liderazgo.

Del mismo modo, en la industria, la educación y el gobierno, es posible tener un gerente sobresaliente que no sea capaz de liderar a las personas, pero que, si reconoce esta deficiencia, dotará de personal a su organización para compensarla. Como alternativa, un emprendedor puede poseer cualidades carismáticas como líder, pero puede carecer de las capacidades administrativas necesarias para una gestión eficaz en general; y también necesita personal para compensar la deficiencia.

No se trata del liderazgo en general. Nos ocupamos del liderazgo como función de dirección. Tampoco nos ocupamos de la administración en general, sino, de nuevo, como una función de la administración.

Se sugieren las siguientes definiciones para mayor claridad y sencillez:

• Administración—lograr objetivos a través de otros.

• Administración—gestionar los detalles de los asuntos ejecutivos.

• Liderazgo—influir en las personas para que logren los objetivos deseados.

Descripción de las funciones

Las funciones que figuran en el diagrama se han seleccionado tras un estudio detenido de las obras de muchos de los principales escritores y profesores.2 Si bien las autoridades utilizan términos diferentes y clasificaciones de funciones muy diferentes, me parece que hay mucho más acuerdo entre ellos de lo que sugieren las variaciones.

Hay flechas en el diagrama para indicar que cinco de las funciones suelen ser «secuenciales». Más específicamente, en una empresa hay que preguntarse primero cuál es el propósito u objetivo que da lugar a la función de planificación; luego viene la función de organizar—determinar la forma en que se dividirá el trabajo en unidades gestionables; después de eso, es dotación de personal, seleccionar personas cualificadas para que hagan el trabajo; lo siguiente es dirigir, llevar a cabo acciones intencionadas para alcanzar los objetivos deseados; por último, la función de control es medir los resultados en función del plan, recompensar a las personas según su desempeño y replanificar el trabajo para hacer las correcciones, iniciando así el ciclo de nuevo como el proceso se repite.

Tres funciones (analizar los problemas, tomar decisiones y comunicarse) se denominan funciones «generales» o «continuas» porque se producen a lo largo del proceso de gestión y no en una secuencia determinada. Por ejemplo, muchas decisiones se tomarán a lo largo del proceso de planificación, así como durante los procesos de organización, dirección y control. Del mismo modo, debe haber comunicación para que muchas de las funciones y actividades sean eficaces. Y el director activo empleará el análisis de los problemas en todas las funciones secuenciales de la dirección.

En la práctica, por supuesto, las distintas funciones y actividades tienden a fusionarse. Al seleccionar a un alto directivo, por ejemplo, es posible que un ejecutivo planifique nuevas actividades que las capacidades de este gerente hagan posibles, e incluso que esté visualizando el impacto organizativo de estos planes y los controles que serán necesarios.

Se añaden definiciones simplificadas para cada una de las funciones y actividades para garantizar la comprensión de lo que se entiende por los elementos básicos descritos.

Prospectivas ganancias

Esperemos que este diagrama del proceso de gestión produzca diversos beneficios para los profesionales y los estudiantes. Entre estas ventajas se encuentran:

• Un concepto unificado de funciones y actividades gerenciales.

• Una forma de agrupar todas las actividades de dirección generalmente aceptadas.

• Un paso hacia la estandarización de la terminología.

• La identificación y relación de actividades como el análisis de problemas, la gestión del cambio y la gestión de las diferencias.

• Ayude a los estudiantes principiantes de administración a ver los «límites del estadio» y a percibir las relaciones secuenciales de los demás.

• Distinciones más claras entre las funciones de liderazgo, administración y planificación estratégica de la dirección.

Además, el diagrama debería atraer a quienes, como yo, quisieran que se hiciera más hincapié en las funciones «conductistas» de la dirección, ya que eleva la dotación de personal y la comunicación al nivel de una función. Además, establece las funciones y actividades como los dos términos más importantes para describir el puesto del gerente.

1. Véase H. Igor Ansoff y R.G. Brandenburg, «El director general del futuro», Revisión de la gestión de California, Primavera de 1969, pág. 61.

2. Los siguientes estudios fueron especialmente útiles: Harold Koontz, Hacia una teoría unificada de la gestión (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1964); Philip W. Shay, «The Theory and Practice of Management», Asociación de Ingenieros de Gestión Consultores, 1967; Louis A. Allen, La profesión de dirección (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1964), un análisis particularmente útil de las funciones y actividades de la dirección; Ralph C. Davis, Fundamentos de la alta dirección (Nueva York, Harper & Brothers, 1951); Harold F. Smiddy, «La filosofía y el enfoque de GE para el desarrollo de los directivos», serie de dirección general n.º 174, Asociación Estadounidense de Administración, 1955; George R. Terry, Principios de gestión (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., 1956); William H. Newman, Acción administrativa (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, Inc., 1950); Lawrence A. Appley, Valores en la gestión (Nueva York, Asociación Estadounidense de Administración, 1969); Ordway Tead, La administración: su propósito y desempeño (Nueva York, Harper & Brothers, 1959); Peter F. Drucker, La práctica de la dirección (Nueva York, Harper & Row, 1954).