La lógica de los mercados electrónicos

Empresas innovadoras como American Hospital Supply, United Airlines y McKesson han recibido muchos aplausos por su ingenioso uso de la tecnología de la información. Al utilizar los ordenadores para ayudar a los clientes a pedir suministros o hacer reservas de aviones, estas compañías han aumentado sus beneficios y su patrimonio neto y han alterado permanentemente la dinámica competitiva de sus sectores.

Pero las empresas que tratan de imitar a estos inconformistas «atrapando» a los clientes pueden quedarse atrás si se pasa de los canales de venta electrónica de una sola fuente a los «mercados electrónicos» que incluyen la oferta de muchos proveedores. De hecho, el sistema de reservas de compañías aéreas de United ya se ha convertido en un mercado electrónico, con listas de vuelos de otras compañías aéreas. El sistema de AHS (que ahora opera Baxter Healthcare tras la fusión de AHS y Baxter Travenol) parece seguir su ejemplo. Los hospitales ahora pueden utilizar la red de ordenadores de Baxter para pedir productos a varios de los competidores de Baxter.

Creemos que la dinámica que ha hecho evolucionar estos canales de venta de una sola fuente es genérica y que muchos de los canales de venta de una sola fuente que han proliferado en los últimos años seguirán en última instancia el mismo camino hacia los mercados electrónicos. Esta evolución de la compra y venta asistidas por ordenador generará disrupción en los patrones de marketing y distribución convencionales.

A medida que el panorama competitivo cambie, algunas empresas saldrán ganadoras, como las que crean mercados electrónicos o las que los utilizan con prudencia. Otros saldrán perdiendo, como los que sean eliminados sin darse cuenta de la cadena de distribución y los que traten de conseguir clientes mediante acuerdos obsoletos.

En última instancia, los enlaces electrónicos entre los proveedores y los clientes tendrán un efecto aún más importante en nuestra economía. Al reducir los costes de negociación y cierre de las ofertas y al ayudar a los compradores a encontrar el mejor proveedor, los mercados electrónicos harán que sea más atractivo comprar ciertos bienes y servicios que fabricarlos. Por lo tanto, la integración vertical será menos atractiva para muchas empresas. Las redes de empresas que llevan a cabo diferentes etapas de la cadena de valor añadido, también conocidas como asociaciones de valor añadido, bien podrían convertirse en una estructura industrial importante.1

Hablando de una evolución

A partir de la década de 1970, varios proveedores crearon canales de venta electrónica de una sola fuente. Los terminales electrónicos en las instalaciones de los clientes conectarían a los clientes con el proveedor patrocinador, pero solo para los productos de ese proveedor. Algunos de esos primeros canales fracasaron, pero otros han crecido y cambiado.

Los canales de venta electrónica que funcionan lo hacen porque ofrecen a los clientes algo de verdadero valor. Por un lado, tener terminales in situ suele ser más práctico que ponerse en contacto con un representante de ventas. Además, los canales de venta electrónicos eliminan gran parte del papeleo y las tareas administrativas asociadas a la compra: procesar el pedido, facturar al cliente, rastrear la entrega y contabilizar la venta requieren mucha gente y lleva mucho tiempo. Los canales de venta electrónicos simplifican gran parte de eso. Algunos sistemas permiten a los clientes reducir sus inventarios de materiales al organizar las entregas de los componentes justo a tiempo. Todo esto se traduce directa o indirectamente en ahorros para el cliente.

Las ventajas para el vendedor pueden ser aún más importantes. Los clientes que se acostumbran a la comodidad de los terminales electrónicos en sus instalaciones dan al vendedor un público cautivo. La competencia debe hacer todo lo posible para atraer a los clientes.

Inland Steel tiene un canal de venta único que permite a los clientes acceder al ordenador central de la empresa para hacer pedidos y rastrear los envíos de acero. Y Digital Equipment Corporation tiene uno: un catálogo y un servicio de pedidos en línea, llamado Digital’s Electronic Store, a través del cual los clientes pueden pedir varios productos de informática que fabrica la empresa.

Pero incluso a los clientes que aprecian la comodidad y el ahorro de los canales de venta con una sola fuente no les gusta quedarse atrapados en un solo proveedor. Prefieren poder comparar varios productos de la competencia para asegurarse de obtener las características que desean al mejor precio.

Ahí es donde entran en juego los mercados electrónicos. Los mercados electrónicos ofrecen conexiones electrónicas entre empresas, igual que los canales de venta con una sola fuente y, por lo tanto, ofrecen a los clientes la misma comodidad. Pero incluyen ofertas de proveedores de la competencia. Los clientes no solo tienen conexiones electrónicas con sus proveedores, sino que también pueden elegir el proveedor que quieren utilizar. Desde la perspectiva de los clientes, los mercados electrónicos son más atractivos que los canales de venta con una sola fuente.

Si la tecnología existe para crear mercados electrónicos y los clientes los quieren, es solo cuestión de tiempo que surjan los servicios que satisfagan esa necesidad. Las empresas que han creado canales de venta con una sola fuente suelen ser las primeras en responder a esa demanda añadiendo los productos de la competencia a su base de datos, creando así un mercado electrónico. Se arriesgan a perder su franquicia de clientes, pero si intentan mantener a sus clientes cautivos durante demasiado tiempo, corren el riesgo de perderlos por completo. Piense en lo que pasó en la industria de las aerolíneas.

En 1976, United Airlines creó un canal de ventas único llamado Apollo que permitía a las agencias de viajes reservar vuelos con United. El sistema le dio una ventaja competitiva durante un tiempo, pero luego American Airlines le dio una mejor a United. Creó Sabre, un sistema propio, pero que pronto incluyó vuelos de otras compañías aéreas. A las agencias de viajes, por supuesto, les gustó la variedad de opciones. Para evitar que los agentes eligieran Sabre en lugar de Apollo, United respondió rápidamente añadiendo los vuelos de otras compañías aéreas a su propio sistema.

Pero la inclusión de otras compañías aéreas no completó la evolución de Sabre y Apollo. A pesar de ofrecer vuelos de la competencia, las compañías aéreas trataron de conservar cierta ventaja: al saber que las agencias suelen reservar vuelos cerca de los primeros de la lista, pusieron primero sus propios vuelos. Las compañías aéreas habían pasado de los canales de venta con un solo proveedor a los mercados electrónicos por motivos de competencia, pero los mercados que crearon estaban sesgados. La extinta Junta de Aeronáutica Civil intervino. Para proteger a los consumidores y a las compañías aéreas más pequeñas, Sabre y Apollo tuvieron que eliminar el sesgo en el orden de cotización.

Crear un mercado electrónico imparcial es un negocio potencialmente rentable por derecho propio. El año pasado, United vendió la mitad de la participación en el sistema Apollo por$ 500 millones. Para algunas organizaciones, como Inventory Locator Service, Inc., la creación de mercado es su actividad principal. No hace mucho, cuando un avión necesitaba una pieza de repuesto, un reparador tenía que llamar a los concesionarios y corredores de piezas para ver si podían proporcionarle el artículo. La búsqueda fue lenta y un tanto aleatoria porque se basó en gran medida en las relaciones personales. La persona que llamaba, que normalmente tenía poco tiempo, no comparaba precios, sino que hacía una compra en cuanto un corredor o un concesionario encontraba la pieza.

En 1979, el Servicio de Localización de Inventarios creó su base de datos con información de la Asociación de Transporte Aéreo, la organización comercial de las principales compañías aéreas estadounidenses. La empresa (posteriormente adquirida por Ryder System y que opera como una división independiente) ahora incluye todos los proveedores que tienen un artículo determinado en stock, junto con sus números de teléfono y algunos datos más. Los suscriptores simplemente pueden llamar a la base de datos mediante terminales u ordenadores personales para obtener información sobre las piezas que necesitan. Los aviones que antes estaban en tierra durante días ahora vuelan en cuestión de horas.

Recientemente, han proliferado las conexiones electrónicas entre las empresas y los clientes minoristas. En 1988, J.C. Penney lanzó Telaction, un sistema electrónico de compras desde casa diseñado para simular las compras en un centro comercial. Los clientes «compran» a través de un canal de televisión por cable y pueden obtener información más detallada sobre los productos con un botón del teléfono. Sears, Roebuck e IBM han creado conjuntamente Prodigy, un sistema de compras desde casa y entretenimiento al que los usuarios pueden acceder a través de un ordenador personal. Y muchas ciudades cuentan ahora con servicios informáticos de anuncios múltiples de bienes raíces residenciales que ayudan a los compradores a encontrar las casas que quieren ver en persona.

El sistema Comp-U-Card permite a los compradores llamar a una operadora a un número gratuito para pedir cualquiera de los diversos productos de consumo que figuran en la base de datos del sistema. Con este servicio, comercializado por Citibank y varios otros bancos, los compradores pueden obtener información sobre las alternativas de una categoría de productos, como televisores en color, u obtener información sobre los precios de un producto de marca en particular, por ejemplo, un televisor en color Sony de 19 pulgadas. En cualquier caso, si el comprador decide comprar un artículo, el sistema selecciona automáticamente el proveedor con el precio más bajo para ese artículo y el producto se envía directamente y se cobra al comprador.

Comp-u-Store, una extensión de Comp-U-Card, ofrece un servicio similar para los usuarios de ordenadores personales. Los usuarios llaman al sistema directamente a través de sus ordenadores personales o a través de un servicio de información como el Dow Jones News/Retrieval o el Servicio de Información de CompuServe. A continuación, los clientes introducen las características de los productos que les interesan y el sistema muestra todos los productos que cumplen esos requisitos. Si el comprador decide comprar uno de ellos, el sistema selecciona el proveedor con el precio más bajo y transmite el pedido directamente al centro de envío del proveedor.

Aunque no todas estas conexiones electrónicas entre compradores y proveedores están teniendo el mismo grado de éxito, son evidencia de una tendencia real e irreversible hacia los mercados electrónicos. En última instancia, muchas, si no la mayoría, de las transacciones comerciales se realizarán de forma electrónica.

Levantarse del banquillo

Todos los participantes del mercado deberían tener en cuenta cómo es probable que les afecte la compra y la venta asistidas por ordenador. Los primeros desarrolladores de canales de venta de una sola fuente o sesgados deberían planificar la transición a mercados electrónicos imparciales. De esa manera, pueden seguir obteniendo ingresos de la actividad de creación de mercado. Otras empresas deberían pensar en crear o utilizar un mercado electrónico.

Una forma en que los vendedores pueden decidir si es probable que los mercados electrónicos sean útiles en sus sectores es considerar si los clientes pueden tomar decisiones de compra basándose en la información de una base de datos computarizada. Si es así, entonces es factible un mercado electrónico completo. Como las materias primas son, por definición, fáciles de describir, está claro que se prestan a los mercados electrónicos, al igual que los productos estandarizados.

Cuando los productos son únicos para cada comprador, puede que no sirva de mucho poder comparar productos alternativos electrónicamente. Pero incluso si un producto es un poco complejo, un mercado electrónico que permita a los clientes limitar su búsqueda en función de algunas características importantes del producto podría tener éxito. Y en algunos casos, los clientes pueden encontrar valor en un canal de venta con un solo proveedor solo para reducir el papeleo.

Los fabricantes están bien posicionados para crear un mercado electrónico. Pueden aprovechar el hecho de que son compradores y vendedores. Digital Equipment Corporation, por ejemplo, tiene una base de datos de productos de software —desarrollados internamente y por otras empresas— que se ejecutan en los ordenadores de Digital. El sistema, llamado SoftBase, ayuda a los empleados de Digital a encontrar software desarrollado externamente. También ayuda a los representantes de ventas digitales a encontrar los mejores programas disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes.

Las empresas que puedan beneficiarse de los mercados electrónicos pero que carezcan de esos servicios pueden crear sus propias bases de datos con información sobre productos alternativos. Ryder System creó un mercado electrónico para sus empleados llamado MedFacts. Este servicio incluye los honorarios, los antecedentes educativos y las especialidades de más de 1400 médicos del área de Miami.

Las empresas que son poderosas en sus mercados pueden exigir a los proveedores que les proporcionen la información que necesitan de una forma que se ajuste a sus bases de datos. General Motors exige que sus principales proveedores cumplan con los estándares de comunicaciones y hardware de los ordenadores establecidos por el Grupo de Acción de la Industria Automotriz. Los grupos de compradores de las industrias de abarrotes, productos químicos, seguros y aluminio están desarrollando normas similares.

Como los mercados electrónicos son esencialmente un servicio de intermediación, ofrecen una oportunidad y una amenaza para los corredores existentes. Cuando se introdujo el servicio de localización de inventario, los corredores y concesionarios se suscribieron al servicio y las compañías aéreas siguieron recurriendo a ellos. Pero ahora que muchas compañías aéreas se suscriben, los corredores y concesionarios se encuentran en una situación precaria.

Los minoristas también son vulnerables a los distribuidores que los eluden electrónicamente. SelectQuote Insurance Services de San Francisco e Insurance Information, Inc. de Methuen, Massachusetts, evitan a los agentes de seguros minoristas al ofrecer a los consumidores acceso a una base de datos con información sobre seguros de vida de una amplia gama de proveedores. Los corredores pueden sobrevivir siguiendo el ejemplo del Servicio de Localización de Inventario y creando su propio mercado electrónico. Los minoristas podrían utilizar un mercado electrónico como un punto de venta más, como pedidos por correo o una tienda nueva.

Cuando ningún actor es lo suficientemente poderoso como para crear un mercado electrónico por sí solo, una asociación industrial tal vez pueda ayudar, aunque solo sea estableciendo estándares y promoviendo la idea. En el sector de los seguros de EE. UU., un grupo de agentes independientes, preocupados por su pérdida de cuota de mercado a manos de las fuerzas de ventas directas de State Farm y Allstate, desarrolló estándares industriales para el intercambio electrónico de datos. Este esfuerzo finalmente llevó al desarrollo de una red independiente, IVANS (Insurance Value Added Network Services), con sede en White Plains, Nueva York. Vincula a agentes de seguros, compañías de seguros y muchas otras fuentes de información para agentes.

Otros ejemplos incluyen una asociación cooperativa de productores de algodón en Oklahoma y Texas que crearon TELCOT, un mercado electrónico de algodón. Ningún granjero podría haber creado TELCOT, pero ahora más de 12 000 agricultores lo utilizan para vender sus productos. Y una asociación comercial, la Asociación de Fabricantes de Motores y Equipos, gestiona MEMA/TransNet, un sistema electrónico de pedidos de piezas de automóviles que atiende a más de 100 fabricantes y 4000 clientes.

Estas colaboraciones también tienen sentido cuando es probable que la competencia, los clientes o terceros formen interconexiones electrónicas. Los jugadores más pequeños pueden unir sus esfuerzos y triunfar incluso contra los grandes jugadores con sistemas electrónicos establecidos.

Los bancos y otras instituciones financieras ya participan en muchos mercados mediante la transferencia de fondos o la concesión de crédito. Esta participación puede ser la base de un mercado electrónico, como lo fue para Citibank cuando dio a los titulares de sus tarjetas de crédito acceso al sistema Comp-U-Card. Del mismo modo, Chemical Bank creó un mercado electrónico para ofrecer a los clientes información sobre el precio de las acciones y la venta minorista de viviendas.

Los vendedores de hardware, redes y software también tienen oportunidades de crear mercados. Orion Network Enterprises, que vende la tecnología para crear redes, creó un mercado electrónico de autopartes al unir unos 600 depósitos de chatarra en todo el país. Y en Francia, la empresa telefónica nacional subvencionó la instalación de terminales de ordenador sencillos para que muchos de sus suscriptores de telefonía pudieran acceder a los directorios de forma electrónica. La empresa telefónica también alienta a las empresas independientes a utilizar su sistema Minitel para configurar los servicios en línea a los que se suscriban los clientes. El número de estos servicios se ha disparado. Algunas compañías telefónicas estadounidenses están estudiando la posibilidad de crear «páginas amarillas electrónicas», que permitirían a los clientes hacer pedidos y localizar proveedores.

Fuera con las empresas, entre con los mercados

A medida que los mercados electrónicos impulsen a las empresas a reposicionarse y a replantearse su forma de hacer negocios, crearán cambios más fundamentales en la economía. La aparición de los mercados electrónicos reducirá las ventajas de la integración vertical para muchas organizaciones. Las empresas independientes (no las empresas integradas verticalmente) llevarán a cabo diferentes etapas a lo largo de la cadena de valor añadido y los intercambios entre esos actores independientes serán más eficientes.

Las empresas integradas verticalmente tienen una cierta lógica económica. Antes era cierto (y, por supuesto, en muchos casos todavía lo es) que los costes asociados a la localización de los proveedores, la comparación de sus productos o servicios, la negociación con ellos y la gestión del papeleo eran un factor importante en la decisión de hacer o comprar. Una empresa que fabricara accesorios mecanizados para muchos clientes diferentes podría, mediante economías de escala, producirlos a bajo precio. Sin embargo, para algunos clientes, los llamados costes de transacción compensan los posibles ahorros en los costes de producción. Para los posibles clientes, tenía más sentido crear los artículos.

Por las razones ya explicadas, los mercados electrónicos reducen los costes de transacción. Cuando antes tenía sentido crear un producto o prestar un servicio internamente, de repente tiene sentido comprarlo. Esto se traduce en una mayor actividad del mercado en general.

A medida que aumente la actividad del mercado, las redes electrónicas ayudarán a las empresas y a los consumidores a encontrar los proveedores de bienes y servicios más eficientes. Comp-U-Card es un buen ejemplo. Incluso si los consumidores visitaran varias tiendas para comparar precios, no tendrían forma de saber si el artículo está disponible a un precio más bajo en otra ciudad o estado. La tarjeta Comp-U-Card garantiza que reciben el artículo al mejor precio. El servicio de localización de inventario hace que los mercados sean eficientes de una manera ligeramente diferente: ya que ayuda a las empresas a encontrar el artículo específico que necesitan lo antes posible.

Con una economía subyacente tan sólida, los mercados electrónicos no son una moda pasajera. De hecho, son inevitables. Y su continua proliferación y evolución se harán sentir en toda nuestra economía. Abarcarán incluso a las empresas que decidan no participar en ellos. Está claro que los directivos tienen que observar esta tendencia, ya que está llena de amenazas para los incautos y llena de oportunidades para quienes estén preparados.

1. Para obtener información sobre las asociaciones con valor añadido, consulte Russell Johnston y Paul R. Lawrence, «Beyond Vertical Integration—The Rise of the Value-Adding Partnership», HBR, julio-agosto de 1988, pág. 94.