La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todo el mundo quiere sentirse valorado

Martin Barraud/Getty Images

Recuerdo la primera vez que me sentí viejo como gerente, hace ya más de 10 años. Fue en una comida con mi nuevo equipo cuando mencioné los primeros «45» que compré con mi propio dinero de niño. Uno de mis subordinados directos, que era 10 años más joven que yo, me miró con la cara en blanco y preguntó: «¿Qué es un 45?» Nunca había visto el formato de disco de vinilo de una sola canción. Venimos de mundos diferentes. En el mismo equipo, tenía otro subordinado directo que era 30 años mayor que yo. Respondió rápidamente a mi pregunta sobre sus primeros 45, pero nunca había oído hablar de la canción ni del artista. Durante los dos años siguientes tuve lo que percibí como graves «problemas generacionales» en mi equipo. Aprendí algunas lecciones sobre la gestión a través de la brecha generacional.

La lección más importante es ver más allá de los estereotipos. Las diferencias generacionales son reales, pero tendemos a aprovecharlas demasiado. Algunos de los comportamientos o actitudes que podría atribuir a una diferencia generacional son simplemente el producto de que un empleado tiene una edad y una etapa de la vida diferentes a las suyas. La empleada de 23 años podría actuar mucho más como la de 63 años una vez que haya trabajado 40 años.

La edad y el escenario tampoco lo explican todo. Si tiene varios Millennials en su equipo, se dará cuenta de que ni la generación ni la edad pueden explicar en qué se diferencian los Millennials unos de otros. La mayoría de las diferencias entre los empleados no se deben a la generación ni a la edad, sino a sus personalidades únicas. Las diferencias individuales dentro de una generación son mucho mayores que las diferencias entre generaciones. Tómese un tiempo para considerar cada uno de sus subordinados directos como una persona completa, en función de su generación, su edad y etapa y su personalidad. No cometa el error de encasillar a alguien por el año en que nació.

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Luego, mire más allá de los simples estereotipos en busca de pistas sobre por qué la persona podría estar desafiando su liderazgo. Si siente resistencia por parte de ellos, en lugar de frustrarse, intente sentir empatía. Si dirige a alguien mucho mayor que usted, puede que tengan preocupaciones legítimas por su liderazgo, porque su estilo es contracultural o simplemente diferente al de antes. También es posible que su resistencia no tenga que ver en absoluto con su liderazgo. En cambio, pueden estar reaccionando ante su juventud porque les recuerda que se les ha pasado por alto en la trayectoria profesional. No es fácil de aceptar.

Si dirige a alguien mucho más joven que usted, el desafío para su liderazgo podría ser completamente diferente. Tal vez consideren que su estilo de gestión es lento y cauteloso, o incluso rígido. No se sorprenda si piensan que su trabajo parece fácil y se sienten frustrados por el hecho de que esté tardando tanto en tener más oportunidades. Independientemente de la dirección de la brecha generacional, haga preguntas bien pensadas y escuche atentamente para aprender de las respuestas. ¿Cómo se siente el empleado? ¿Qué valoran? Cuantas más conversaciones de este tipo mantenga, más comprenderá cómo lo juzgan los miembros de su equipo y lo que su liderazgo hace que se enfrenten sobre sí mismos.

El juicio es una calle de doble sentido. Así como sus empleados lo juzgan, es probable que usted los juzgue. Es fundamental enfrentarse a sus propios estereotipos sobre las generaciones. Hasta que no se deshaga de estos conceptos erróneos, el juicio se interpondrá en el camino de construir relaciones sólidas con los miembros de su equipo. Por ejemplo, ¿asume naturalmente que los trabajadores mayores son menos expertos en tecnología? Mi madre tiene 84 años ahora, pero a los 65 estudió edición digital para poder convertir su organización benéfica en la primera de la comunidad en tener un sitio web. Dejé atrás el estereotipo del «viejo y desventurado tecnófobo» hace mucho tiempo.

Tómese un momento para enumerar todas las generalizaciones y caricaturas de los trabajadores mayores y más jóvenes que ha desarrollado a lo largo de los años. Ahora analice cada una de ellas y piense en todos los miembros de su equipo. Tras una inspección más profunda, verá que esos estereotipos no encajan muy bien. Tiene que gestionar a cada persona en función de sus puntos fuertes y débiles únicos.

Una cosa con la que puede contar es que, independientemente de su edad, todo el mundo quiere que lo valoren. Si la forma en que gestiona a los miembros mayores o más jóvenes de su equipo es una señal abierta o subliminal de que no los valora, verá los síntomas de los sentimientos heridos: resistencia, desconexión, enfado o insubordinación. Empiece por entablar una conversación con cada persona que demuestre que le interesan sus opiniones. Para un trabajador mayor, pruebe estas opciones: «¿Cómo ha visto evolucionar la organización durante su estancia aquí?» «Conoce bien la cultura, ¿cuál cree que será el secreto del éxito en esta transformación?» «¿Qué es lo que más le preocupa del nuevo enfoque?» Entonces escuche atentamente lo que aprenda.

Para un empleado más joven, aproveche su juventud y su nueva perspectiva: «¿Qué fue lo que más le entusiasmó de unirse a la empresa?» «¿Dónde ha visto buenas ideas que podamos aplicar aquí?» «¿Qué me puede enseñar que me ayude a mantenerme al día en la era digital?» Si escucha abiertamente, escuchará ideas sobre las que puede actuar.

El objetivo de estas conversaciones abiertas no es sugerir que la forma de hacer las cosas de su organización sea opcional; no lo es. En cambio, el objetivo es entender la posible resistencia a la que podría enfrentarse y aprovechar cualquier fuente de fuerza y apoyo que pueda encontrar. «Teniendo en cuenta lo que me acaba de decir y lo que sabe del equipo, ¿qué consejo me daría para que esto funcione?» «¿Cuáles cree que son los puntos fuertes que aporta al equipo, desde su perspectiva?» «¿Qué papel puede desempeñar en el apoyo a este cambio?» Cada una de estas preguntas dará a la persona que se resiste la oportunidad de contribuir de forma constructiva. Para la mayoría de las personas, jóvenes o mayores, ver sus ideas en acción reducirá su resistencia y empezará a cerrar la brecha.

Un pequeño porcentaje de empleados podría optar por no contratar. No importa lo que intente, se resistirán a su liderazgo. Trátelo como cualquier otro tema de gestión del rendimiento, ya sea que la persona sea un milenial, de la generación X o un baby boom.

Es hora de dejar de pensar en los problemas como «cuestiones generacionales». Si tiene un problema con toda una generación, eso es su problema y su prejuicio. Si tiene un problema con un empleado que resulta ser de una generación diferente a la suya, entonces tiene un problema con un empleado, punto. Es hora de dejar de usar las generaciones como excusa para la distancia entre nosotros y empezar a comunicarnos de verdad para acercarnos a todos.