How to Calculate Your Innovation’s Odds of Success

Cuando fui CEO por primera vez, a los 33 años, leí todo lo que pude encontrar sobre los líderes empresariales legendarios y las empresas que crearon. Estaba intentando descubrir el secreto para crear una organización innovadora que capacitara a los empleados, cumpliera nuestra audaz misión de desarrollar un nuevo fármaco contra el cáncer y recompensara a las partes interesadas. La respuesta, según muchos, era la cultura corporativa:

«Lo bueno de [nuestra] cultura es que nueve de cada 10 veces, la gente dice: ‘Ey, vamos a probarlo. Veamos a dónde va. ‘»

«Se le permite divertirse un poco, pensar de forma diferente a la norma… cometer un error».

«Hemos podido crear una marca y una presencia mundial muy sólidas… porque realmente hemos creado… una cultura increíble».

Lamentablemente, esas citas provienen de los directores ejecutivos de GE, Nokia y RIM (BlackBerry) poco antes de que el valor de mercado de sus empresas se desplomara, en conjunto, en medio billón de dólares. Las empresas eran exploratorias, «divertidas», tolerantes con los errores y capaces de fomentar un trabajo innovador, hasta que no lo fueron.

Las teorías de gestión que se centran en la cultura siempre me han parecido blandas. Como físico, buscaba una ciencia más dura. ¿Cómo podrían estas empresas pasar tan rápido de fomentar proyectos «locos» (los «locos» que transforman las industrias) a rechazar innovaciones importantes? ¿Por qué los buenos equipos, con gente excelente y las mejores intenciones, acabarían con las grandes ideas? Me recordó a lo que los científicos llaman un transición de fase: un cambio repentino en el comportamiento colectivo de las muchas partes que interactúan de un sistema. En el caso del agua, por ejemplo, el cambio se produce a 32 grados Fahrenheit; las moléculas dejan de deambular libremente (líquido) y, en cambio, se quedan rígidamente en su lugar (hielo). Durante la última década, los científicos han aplicado este principio para ayudarnos a entender cómo acuden los pájaros, cómo funciona el cerebro, las personas votan, los flujos de tráfico, los mercados se comportan, las ideas se difunden, las enfermedades estallan y los ecosistemas se derrumban. Durante los últimos años, he creado un modelo que aplica la ciencia de las transiciones de fase para ayudarnos a entender cómo cambian las organizaciones.

El modelo se basa en mi experiencia en diferentes lugares de trabajo (desde una consultora global hasta una empresa emergente de dos personas que creció hasta convertirse en una empresa que cotiza en bolsa) y en la investigación sobre otras organizaciones. Demuestra que hay un tamaño determinado en el que los grupos humanos pasan de abrazar ideas radicales a aplastarlas. Llamemos a esto el número mágico M.

El modelo nos muestra más: este punto de transición no es fijo. Es una función de dos fuerzas en competencia, cuya fuerza relativa se puede ajustar mediante variables que denominamos parámetros de control. En el agua, este tira y afloja tiene lugar entre las fuerzas vinculantes (que favorecen la rigidez) y la entropía (que favorece el chapoteo). El sistema normalmente gira a 32 grados, pero cuando introduce otro elemento, como la sal, el punto de congelación pasa a una temperatura más baja. En las organizaciones, las fuerzas que compiten pueden describirse como «apuesta por el resultado» en lugar de «ventajas de rango». Cuando los empleados sienten que tienen más que ganar con la producción colectiva del grupo, ahí es donde invierten su energía. Cuando sienten que sus mayores recompensas provienen de ascender en los escalafones corporativos, dejan de correr riesgos con nuevas ideas arriesgadas cuyo fracaso podría perjudicar sus carreras.

Los líderes pueden inclinar la balanza y aumentar el valor de M—garantizar que la innovación radical continúe incluso en la empresa más grande, modificando cuatro parámetros de control clave. Son una fracción de acciones ( E), índice de aptitud física ( F), período de administración ( S) y crecimiento salarial ( G). Tenga en cuenta que ninguno de estos es elementos de la «cultura». Se describen mejor como elementos de la estructura: diseño de la organización. Como muestra la siguiente ecuación, un valor más alto M se debe al aumento E, S, y F (los parámetros del numerador) y decrecientes G (el denominador).

M =

E ×  _S_2 ×  F

G

Veamos cómo funcionan los cuatro parámetros en la práctica.

Los cuatro parámetros de control

Imagine que es diseñador en una empresa de dispositivos médicos y que su trabajo consiste en desarrollar un marcapasos mejor. Son las 4 de la tarde y tiene que decidir cómo va a pasar la última hora de la jornada laboral. ¿Debería experimentar un poco más con su diseño o debería utilizar el tiempo para establecer contactos y ganarse el favor de su jefe u otros directivos influyentes? En otras palabras, ¿debería centrarse en el trabajo por proyectos o en la política?

Esas decisiones diarias, a las que se enfrentan los diseñadores de marcapasos y los trabajadores de nivel medio de todo tipo, son las que realmente determinan el nivel de innovación de una empresa, no los cambios culturales instituidos desde arriba. Los locos, los pilares de la innovación, son frágiles y necesitan un amplio apoyo; un campeón que golpee mesa no puede llevar una idea al mercado. Los prototipos deben diseñarse y construirse, hay que identificar los segmentos del mercado, realizar pruebas de campo, etc. Para que las ideas «descabelladas» se conviertan en productos de éxito, hay que incentivar a las personas de la organización a invertir su tiempo en hacer avanzar los proyectos, no en ellos mismos.

Así es como afecta cada parámetro de control al comportamiento:

Fracción de capital.

Esta variable representa la medida en que los incentivos reflejan el resultado de los proyectos y no el rango dentro de la organización. La fracción de capital vincula su salario directamente a la calidad de su trabajo. Si crea un marcapasos revolucionario, es probable que la empresa venda muchos de ellos y el valor de sus acciones aumentará. La renta variable se presenta en dos formas, dura y blanda. El capital fijo incluye opciones sobre acciones, subvenciones, comisiones, bonificaciones, etc. Los fondos de inversión pagan a los gestores de carteras un porcentaje de la rentabilidad ajustada al riesgo, por ejemplo, y las firmas de servicios profesionales compensan a los socios en función de los ingresos que generan los clientes. El fabricante chino de electrodomésticos Haier mantiene bajos los salarios base y paga a sus pequeñas unidades de negocio orientadas al cliente en función de las ventas a los clientes.

Las acciones blandas (participaciones no financieras, como el reconocimiento entre pares) también cuentan. Si el diseño de su marcapasos pudiera presentarse a un premio del sector, tiene una participación accionaria débil en el éxito de su proyecto. En Wolfram Research, una empresa de lenguajes informáticos y ciencia de datos, el CEO Stephen Wolfram aumenta las participaciones en acciones blandas mediante la transmisión en directo de sesiones de programación y reuniones de desarrollo con los clientes. Esto crea visibilidad y responsabilidad inmediatas entre los ingenieros y sus principales clientes.

Ya sea que su participación en acciones sea dura o débil, cuanto mayor sea la fracción, más probabilidades tendrá de dedicar esa hora extra a trabajar en proyectos y no a la política.

Relación de aptitud física.

Este parámetro incluye la relación entre el ajuste de habilidades para el proyecto (PSF) y el rendimiento de la política (ROP): F= PSF/ROP. Los economistas llamarían a esto una relación entre dos rentabilidades marginales. El numerador mide las recompensas de invertir tiempo en su proyecto. El denominador es una medida de las recompensas de invertir en política.

Suponga que es un diseñador de dispositivos médicos altamente cualificado. Invertir una hora más al día en trabajar en su marcapasos podría duplicar o triplicar su valor; incluso podría crear un diseño que supere en ventas a todos los demás del sector. La excelente combinación entre sus habilidades y su proyecto (PSF alto) le inclinaría a favor de dedicar más tiempo a trabajar en él. No habría necesidad de charlar; su triunfo hablaría por sí solo. Supongamos, por otro lado, que no se adapta bien a los proyectos a los que se le ha asignado (un PSF bajo). Sus habilidades de diseño son pésimas y una hora más no ayudaría de mucho. También podría invertir esa hora en política; puede que sea la mejor o la única manera de que gane un ascenso.

En algunos casos, un mal ajuste al proyecto es el resultado de una falta de coincidencia: las habilidades y la experiencia del empleado no están a la altura de la tarea. Pero la superación (habilidades muy por encima de las necesidades del proyecto y que el empleado solo aporta una fracción de lo que podría ofrecer) también es un problema. Imagínese a un Elon Musk joven asignado al marcapasos. El proyecto no representaría un gran desafío y tendría tiempo de sobra para empezar a hacer política. Una organización logra una alta aptitud para los proyectos cuando todos sus empleados se ven presionados ni demasiado ni muy poco por sus funciones.

Hay que incentivar a las personas para que hagan avanzar sus proyectos, no las de ellos mismos.

El retorno a la política, el denominador de la ratio de aptitud física, es un factor que todos los empleados consideran, aunque es difícil de medir. Es la medida en que el cabildeo, la creación de redes y la autopromoción afectan a las decisiones de ascenso. Esto variará de un equipo a otro, pero cada empresa tendrá un nivel medio. Pensemos en dos fabricantes mundiales, la empresa A y la empresa B. Cada uno tiene una oficina en California con tres vicepresidentes y 30 diseñadores de productos. En ambas firmas, se abre un puesto para un cuarto vicepresidente; se seleccionará a uno de los 30 diseñadores. La empresa A es como la mayoría de las firmas: la oficina local decidirá quién consigue el ascenso. A lo largo del proceso de toma de decisiones, que durará casi un año, esos 30 diseñadores competirán por ganarse el favor de los vicepresidentes. El rendimiento de la política es alto. Sin embargo, en la empresa B, un evaluador independiente que no tenga vínculos con nadie de la oficina de California realizará una evaluación y presentará las conclusiones a un grupo independiente de ejecutivos que tomarán la decisión. Como el cabildeo tiene pocos beneficios, es probable que los diseñadores de la empresa B se centren en sus proyectos y en colaborar bien. El rendimiento de la política es mucho menor.

Período de gestión.

A veces denominado ámbito de control, se refiere al número medio de subordinados directos que tienen los ejecutivos de la empresa. La cuestión de cuál es la «mejor» capacidad de gestión se ha debatido en la literatura organizacional durante años. Para ver cómo afecta este parámetro a la innovación, imagine que trabaja en una empresa de 1000 personas con una gestión media de dos. Eso significa que hay 10 niveles en la jerarquía (el CEO tiene dos subordinados directos; esos dos gerentes tienen dos informes; esos cuatro gerentes tienen dos cada uno, y así sucesivamente). Cuando las organizaciones tienen muchos niveles, es decir, un lapso reducido, todo el mundo piensa en los ascensos, «lo que tienta a los investigadores a preocuparse más por los títulos y el estatus que por la resolución de problemas», como señaló una vez el pionero de Internet Bob Taylor. Ahora piense en la misma empresa con una gestión media de 32. En este caso, solo hay un nivel de gestión entre el CEO y las personas que hacen el verdadero trabajo. Los ascensos se producen tan raramente que nadie piensa en ellos; en cambio, se centran en su trabajo. El numeroso grupo de colegas de igual nivel ofrece «una forma continua de revisión por pares», dijo Taylor. «Los proyectos que son interesantes y desafiantes reciben algo más que apoyo financiero o administrativo; reciben la ayuda y la participación de otros… investigadores. Como resultado, el trabajo de calidad florece; los trabajos menos interesantes tienden a marchitarse».

Los tramos estrechos no son intrínsecamente peores que los anchos. Limitar es mejor si quiere tasas de error bajas y una alta excelencia operativa. Los alcances más amplios y los controles más flexibles son mejores para experimentar y desarrollar locos y nuevas tecnologías.

Crecimiento salarial.

El aumento medio del salario base (y otros beneficios ejecutivos) que reciben los empleados a medida que ascienden en la jerarquía es otro factor importante. De nuevo, imagínese como el diseñador de marcapasos y considere cómo el crecimiento salarial podría afectar a sus decisiones. Si cada ascenso en su empresa conlleva un enorme aumento salarial del 200%, querrá asegurarse de que todas las personas influyentes sepan exactamente quién es y por qué usted y no su colega del final del pasillo deberían ser ascendidos. Sin embargo, si los ascensos solo generan un escaso aumento salarial del 2%, también podría dedicar su energía a su proyecto, donde un esfuerzo adicional podría hacerle ganar una bonificación mayor o aumentar el valor de su participación en el éxito de la empresa. Las bajas tasas salariales alientan a la gente a utilizar la última hora del día para trabajar, no para hacer política. Estudios académicos recientes han llegado a una conclusión similar. Uno señaló que «el aumento de la dispersión [salarial] se asocia con una menor productividad, una menor cooperación y un aumento de la rotación».

Ponerlo todo junto

Hay muchas maneras en que las empresas pueden ajustar los parámetros de control para aumentar M y mejorar la innovación. Estas son algunas:

Celebre los resultados, no la clasificación.

Para aumentar la fracción de capital y reducir la tasa de crecimiento salarial, la dirección debe estructurar las recompensas para que se basen más en los resultados que en el nivel de la jerarquía. La mayoría de las empresas actuales hacen lo contrario: las tasas de aumento del salario base no solo han aumentado en los Estados Unidos, sino que las oportunidades de bonificación en los niveles junior son pequeñas o inexistentes (el 10% o menos del salario base). Las fracciones de bonificación en los niveles sénior, por el contrario, pueden superar el 50%. Celebrar los resultados más que la clasificación significa cambiar las prácticas de compensación y eliminar (o reducir el tono) las ventajas de rango más visibles, como los retiros de ejecutivos de lujo, las cafeterías especiales, los lugares de aparcamiento favoritos, etc.

Utilice capital blando.

Muchos estudios han demostrado que diferentes personas se motivan por diferentes cosas. Para algunos, lo más importante son las recompensas financieras tangibles. Otros se ven impulsados por el reconocimiento de los compañeros o el deseo de ayudar a los demás, o por motivadores intrínsecos, como la sensación de logro y crecimiento personal. Las empresas deberían identificar y utilizar todos los medios a su disposición (tanto financieros como no financieros) para aumentar la participación de los empleados en el éxito de sus proyectos.

Elimine la política de la ecuación.

Los empleados tienen que darse cuenta de que hacer presión para obtener salarios y ascensos no les ayudará. Una forma de hacerlo es hacer que esas decisiones dependan menos del gerente del empleado y más de las evaluaciones imparciales de partes neutrales. Cuando se piensa en ascensos en McKinsey, por ejemplo, un socio de otra oficina y preferiblemente de un consultorio funcional diferente entrevista a los colegas y clientes de los candidatos y, a continuación, informa a un grupo de socios que toman la decisión. Google utiliza un proceso similar. Como explica el exdirector de recursos humanos Laszlo Block, los nuevos directivos «se quedan estupefactos ante no poder ascender unilateralmente a quienes creen que son sus mejores personas». El tiempo y los gastos que implica la creación de un sistema de este tipo son importantes, pero vale la pena invertir en la aptitud de la organización.

Invierta en formación.

Las empresas suelen invertir en la formación de los empleados con el objetivo de obtener mejores productos o aumentar las ventas. Envíe a un diseñador de dispositivos a un taller técnico y probablemente consiga mejores marcapasos. Envíe a un vendedor a un entrenador de oratoria y su presentación podría mejorar. Pero hay otra ventaja: un diseñador que haya aprendido nuevas técnicas querrá practicarlas. La formación anima a los empleados a dedicar más tiempo a los proyectos, lo que reduce el tiempo dedicado a la presión y a la creación de redes.

Colocación perfecta para los empleados.

Designe a una persona o un equipo central pequeño para que analice periódicamente la organización en busca de las habilidades adecuadas para el proyecto y se asegure de que todos, desde los recién contratados hasta los antiguos, estén en el trabajo correcto en el momento adecuado. La persona o el equipo que asigne las tareas debe estar separado de cualquier función en particular para garantizar una visión amplia de la organización. El jefe de desarrollo de productos, por ejemplo, puede no ser la persona más adecuada para juzgar si un diseñador de dispositivos con dificultades podría ser realmente un gran representante de ventas.

Ajuste los tramos.

Las empresas deberían ampliar los ámbitos de gestión y diseñar controles más flexibles para los grupos en los que el objetivo sea la innovación radical. Esas estructuras fomentan la experimentación, la resolución de problemas entre pares y la participación en el trabajo de proyectos. El exdirector de ingeniería de Google, Bill Coughran, tuvo una vez 180 subordinados directos.

Designe a un director de incentivos.

Las organizaciones necesitan ejecutivos de alto nivel que estén bien formados en las sutilezas de alinear los incentivos y que se centren únicamente en lograr un sistema de compensación de última generación. Un buen agente de incentivos puede identificar las bonificaciones derrochadoras (como opciones sobre acciones generales y bonificaciones basadas en el desempeño de toda la empresa, más que en el grupal o individual), reducir el riesgo de incentivos perversos (por ejemplo, cuando los objetivos de venta de un concesionario de automóviles para los representantes de servicio llevan a cobrar de más a los clientes) y aprovechar cuidadosamente el poder de las recompensas no financieras (reconocimiento entre pares, elección de tareas, libertad de trabajar en un proyecto apasionante, etc.). El objetivo de conseguir los empleados más motivados para un presupuesto de compensación determinado es tan importante y estratégico para las empresas como lo es el objetivo de lograr las mejores ventas con un presupuesto de marketing determinado (la provincia de un director de ingresos) o los mejores sistemas de TI para un presupuesto tecnológico determinado (el terreno de un director de información).

CONCLUSIÓN

Todos hemos visto a las empresas cambiar repentina y misteriosamente. Los equipos innovadores, ampliamente elogiados por sus innovadores productos y su visión, comienzan a rechazar las ideas más radicales. La gente es la misma; la cultura es la misma; sin embargo, la gente de repente deja de correr riesgos. La mala noticia es que todas las organizaciones son susceptibles a esas transiciones de fase. La buena noticia es que, así como se puede reducir el punto de congelación del agua mediante la introducción de elementos que favorezcan la entropía, se pueden gestionar los elementos clave de una organización para fomentar equipos más innovadores, incluso a medida que las empresas aumentan de tamaño. La cultura sigue siendo importante, por supuesto, pero es hora de prestar un poco más de atención a la estructura.