El archipiélago de la información: trazar un rumbo

• Una importante empresa de fabricación elimina su personal de planificación de sistemas de información de cinco personas, reasigna tres a otros puestos de la organización de TI y deja ir a dos. El vicepresidente de finanzas explicó: «No parecía que estuviéramos recibiendo ningún payoff con esto. Tras tres años de intentos, decidimos buscar un lugar mejor en el que gastar nuestro dinero».

• Para una gran institución financiera, un plan de sistemas empresariales elaborado recientemente fue la clave para fijar una nueva dirección en el importe de los gastos del Estado Islámico y en la forma en que deberían invertirse en los próximos cinco años. «Estaríamos perdidos sin este plan», señaló el vicepresidente ejecutivo de operaciones.

• El director de planificación del Estado Islámico de una importante organización de servicios financieros, al hablar de su reciente desilusión con la planificación, señaló: «Cuando empecé la planificación del Estado Islámico hace dos años, estaba muy entusiasmado con su potencial para dinamizar la empresa. Funcionó durante un tiempo, pero ahora parece que el esfuerzo ha fracasado».

El primer y el tercer comentarios son típicos de varias organizaciones que, tras lanzar un esfuerzo de planificación del Estado Islámico con grandes esperanzas y aparentes buenos resultados, se dan cuenta de que el plan tiene dificultades. Este artículo muestra cómo las empresas pueden obtener mejores resultados con la planificación del Estado Islámico.

El Estado Islámico incluye las tecnologías de los ordenadores, las telecomunicaciones y la automatización de oficinas. A principios de la década de 1970, podían planificarse y gestionarse como entidades prácticamente independientes. Sin embargo, para 1983, cada vez se gestionan de forma conjunta, primero porque cada vez más aplicaciones nuevas requieren la interconexión de las tres tecnologías y, segundo, porque los problemas de gestión de proyectos de las aplicaciones que utilizan cualquiera de estas tecnologías son ahora muy similares.

Muchas aplicaciones de sistemas de información siguen teniendo las características de los proyectos de ordenador de principios de la década de 1970: grandes costes, complejidad técnica y largos plazos de desarrollo de sistemas. A medida que estas aplicaciones han crecido tanto en tamaño como en complejidad en las últimas dos décadas, el desafío de garantizar la disponibilidad del personal, el hardware y los recursos financieros necesarios ha hecho que la tarea de planificar los tipos y cantidades de las aplicaciones y servicios de TI sea cada vez más importante.

El mejor enfoque para planificar el uso de una determinada tecnología de TI depende de la familiaridad y la experiencia de la organización con esa tecnología. Las tecnologías nuevas en la empresa requieren enfoques muy diferentes a los que está familiarizada. Además, cada vez está más claro que el impacto de las tecnologías de la SI en la estrategia varía mucho de una empresa a otra, y estas diferencias influyen significativamente en la mejor manera de planificar la TI. Por último, varios factores propios de una empresa, como el tamaño, la complejidad de las líneas de productos y el enfoque de la planificación corporativa, ayudan a determinar la mejor manera de abordar la planificación de la TI.

Presiones para planificar

Una variedad de presiones hacen que la planificación sea necesaria en el campo de los sistemas de información. Los más importantes son los rápidos cambios en la tecnología, la escasez de personas cualificadas y otros recursos corporativos, la tendencia hacia los sistemas integrados y la importancia de la TI para los objetivos corporativos.

Cambios rápidos en la tecnología. Las características técnicas y de costes del hardware y el software han evolucionado rápidamente y ofrecen enfoques muy diferentes y rentables del desarrollo de aplicaciones. Por ejemplo, los microordenadores, los sistemas de apoyo ejecutivo y los sistemas de programación para el usuario final han traído cambios. Esta situación exige reuniones frecuentes del personal y los grupos directivos del Estado Islámico para analizar las novedades que podrían ayudar a la empresa y elaborar planes para abordarlas. Además, los usuarios potenciales, como los directores de oficina o el personal de análisis (a menudo diferentes de los usuarios tradicionales de los sistemas de procesamiento de datos), deben conocer las implicaciones de cualquier cambio, así como los posibles problemas, para que puedan tratar de encontrar nuevas aplicaciones rentables en sus áreas de responsabilidad que tal vez no se le ocurran al personal de TI.

A medida que la tecnología cambia, se hace importante planificar para evitar la proliferación de sistemas incompatibles y disponer de un plazo prolongado para adquirir y actualizar los equipos. Además, la integración de nuevos equipos en los procedimientos de administración y configuración técnica existentes de la empresa suele tardar hasta cuatro años. Por ejemplo, un banco regional tiene un programa de instalación de tres años para gestionar su transición de 140 terminales en línea a más de 1600 terminales al completar su red de cajeros en línea. Un plan detallado era absolutamente esencial para aumentar la confianza de la alta dirección en el programa de instalación y garantizar un funcionamiento sólido durante el período de implementación.

Escasez de recursos corporativos. La escasez de analistas y programadores expertos y perspicaces, junto con la larga formación necesaria para que sean plenamente eficaces, a menudo limitan el desarrollo del Estado Islámico y requieren una planificación cuidadosa. Estos problemas no parecen temporales, sino más bien dificultades a largo plazo que durarán hasta la década de 1980. Para hacer frente a la escasez de técnicos, cada vez más empresas estadounidenses buscan analistas y programadores que hablen inglés en el extranjero y están dispuestas a pagar bien para conseguirlos.

En las crestas de la tecnología del Estado Islámico Este gráfico muestra las oleadas de la tecnología tal como pueden aparecer en una empresa. Si bien el uso de una tecnología específica por parte de la empresa evoluciona con el tiempo, siempre comienza una nueva ola, es decir, un nuevo avance tecnológico, por lo que el proceso se repite continuamente. Además, a medida que los costes de una tecnología en particular bajan, los costes totales aumentan debido a las nuevas oleadas de innovación. Sin embargo, los beneficios tienden a aumentar debido a las nuevas oportunidades estratégicas que se derivan.

Otro factor fundamental para el Estado Islámico es la disponibilidad limitada de recursos financieros y de gestión. Los gerentes tendrán que tomar decisiones difíciles sobre la asignación de estos recursos. El Estado Islámico es, por supuesto, solo una de las muchas oportunidades de inversión estratégica para una empresa, por lo que el dinero que se invierte en él suele obtenerse a expensas de otras áreas. Como la mayoría de las empresas estadounidenses imputan los gastos del Estado Islámico directamente a los beneficios del año en curso, las revisiones de la eficacia y la eficiencia de estos gastos pueden limitar los nuevos proyectos, especialmente en empresas con presiones de beneficios o costes.

La escasez de mandos intermedios del Estado Islámico, especialmente en el ámbito del desarrollo, también es una limitación. Esto ha obligado a reducir considerablemente muchas carteras de desarrollo de aplicaciones o a emprender proyectos que representan un riesgo excesivo debido a la falta de recursos humanos. Además, es probable que las empresas tengan que obtener cantidades cada vez mayores de software del exterior.

Tendencia a integrar sistemas. Un porcentaje cada vez mayor de las carteras de proyectos de muchas empresas implica el diseño de bases de datos para admitir una variedad de aplicaciones. Una visión a largo plazo de la evolución de las aplicaciones es vital para los administradores a la hora de seleccionar el contenido de las bases de datos y los protocolos para actualizarlas.

Importancia del Estado Islámico para los objetivos corporativos. En muchas organizaciones, los nuevos programas de marketing, el diseño de los nuevos productos y la implementación de la estrategia dependen del desarrollo de los programas de apoyo a la TI. Los gerentes deben entender estas dependencias y, si la estrategia corporativa no es factible debido a las limitaciones del Estado Islámico, deben recibir este mensaje y resolver el problema mientras haya alternativas viables. Entender este vínculo es más importante en las organizaciones en las que el Estado Islámico forma parte integral de la estrategia corporativa que en las que el Estado Islámico desempeña un papel de apoyo. Por ejemplo, una gran empresa papelera tuvo que abandonar recientemente las nuevas e importantes promociones de descuentos en la facturación, un elemento clave de su estrategia de marketing, porque el personal carecía de la habilidad necesaria para traducir las ideas en programas de ordenador. La coordinación con el Estado Islámico en las sesiones de planificación habría identificado el problema y habría fomentado soluciones satisfactorias.

Asimilación de tecnología

En diferentes momentos de la evolución de una tecnología de TI, el equilibrio entre las presiones de planificación cambia y la planificación tiene diferentes propósitos. Se pueden identificar cuatro fases de la asimilación de la tecnología, cada una de las cuales plantea su propio desafío.

Fase 1: Identificación e inversión inicial

La planificación en la fase inicial de una nueva tecnología se centra en aprender sobre la tecnología y cómo aplicarla. Las consideraciones fundamentales de planificación incluyen decidir la tecnología adecuada para el estudio, preparar el sitio, desarrollar las habilidades del personal y supervisar el desarrollo de las primeras aplicaciones que utilizan esta tecnología.

En esta fase, los problemas técnicos a corto plazo son tan críticos y la experiencia de los directivos con la tecnología es tan limitada que, a menudo, no pueden darse cuenta de sus implicaciones a largo plazo. Es de esperar. A medida que la organización adquiere experiencia, se comprenden mejor los problemas técnicos que implica la aplicación de esta tecnología y la empresa pasa a la segunda fase.

Fase 2: Experimentación y aprendizaje

La planificación de esta fase se centra en hacer que los usuarios conozcan la nueva tecnología y los tipos de problemas que puede resolver, así como en secuenciar los proyectos y coordinarlos. Los proyectos piloto apoyados por los usuarios son la clave del éxito. Esta fase incluye las decisiones sobre el número de miembros del personal y los tipos de habilidades que se van a adquirir, el equipo que se va a conseguir y los datos financieros que se van a obtener para apoyar esos proyectos. En este momento, el plan no debería tratar de marcar el ritmo de los acontecimientos porque la empresa aún no ha aprendido lo suficiente.

Nuestras observaciones sobre las prácticas exitosas en esta fase sugieren claramente que: (1) la mejor manera de planificar una nueva tecnología es empezar con una prueba «dura y sucia» para educar al personal y a los usuarios del sistema de información, en lugar de un largo período de introspección sobre el diseño y las posibles ventajas; (2) los factores fundamentales de éxito de la fase 2 incluyen atraer el interés de los posibles usuarios de la tecnología. Por ejemplo, un importante procesador de alimentos entrega microordenadores a todos los directivos intermedios y superiores para que los usen en casa. El éxito en este caso debería llevar a que las solicitudes de servicio se articulen con más claridad.

La planificación tecnológica de la fase 2 tiene un fuerte impulso estratégico. Sin embargo, como han descubierto las empresas en rápido crecimiento de nuevos sectores industriales, esa planificación carece de precisión porque tanto los usuarios como los desarrolladores no están familiarizados con la tecnología ni con la mejor manera de aplicarla. Por lo tanto, planificar en esta fase no tiene el mismo valor predictivo que planificar la tecnología en una fase posterior. Lo que el desarrollador técnico piensa que son las implicaciones de la nueva tecnología a menudo resulta ser muy diferente después de que los usuarios hayan experimentado durante un tiempo.

A medida que la tecnología evoluciona, normalmente habrá una versión de fase 2 en alguna parte de la cartera de desarrollo de TI de la empresa.

Fase 3: Control

A diferencia de la fase 2, en la que la planificación tiene un alcance a largo plazo, si no muy preciso, la planificación de la fase 3 está dominada por consideraciones de eficiencia y organización a corto plazo (de uno a dos años). Estas incluyen arreglar y completar las problemáticas aplicaciones de desarrollo, mejorar el personal hasta alcanzar niveles de conocimiento aceptables, reorganizarse para desarrollar e implementar nuevos proyectos y utilizar la nueva tecnología de manera eficiente.

Durante esta fase, el objetivo de la planificación es decidir los tipos de aplicaciones adecuados para esta tecnología y garantizar su implementación rentable. En la fase 3, la planificación se centra más en el control de la gestión y el control operativo y menos en un enfoque estratégico.

Fase 4: Transferencia generalizada de tecnología

La fase final consiste en gestionar la difusión de la tecnología a otras aplicaciones de sistemas de la organización. En esta fase, con el aprendizaje organizacional prácticamente completo y una base tecnológica instalada con los controles adecuados, los gerentes pueden darse el lujo de mirar más detenidamente el futuro y trazar las tendencias a largo plazo. El riesgo aquí es que, si no tienen cuidado, puedan extrapolar con demasiada rigidez las tendencias empresariales y tecnológicas actuales; las peculiaridades inesperadas a menudo invalidan los resultados de la planificación de la fase 4.

Debido al estado dinámico de la tecnología de TI, en una organización típica se puede encontrar una combinación de tecnologías en varias fases (consulte el prospecto reglamentado). En la mayoría de las empresas, la planificación del procesamiento empresarial de datos por lotes, por ejemplo, se encuentra en la fase 4, mientras que la del procesamiento de textos y la automatización de oficinas está en la fase 2. Esto sugiere que la uniformidad en la planificación no es apropiada porque la organización tiene un grado diferente de familiaridad con cada tecnología. El enfoque de planificación debe evolucionar de forma independiente para cada uno de ellos.

Por ejemplo, una empresa de fabricación que estudiamos estaba en la fase 4 en cuanto a su capacidad de conceptualizar y gestionar las mejoras en sus sistemas de lotes. Al mismo tiempo, estaba en la fase 3 del desarrollo del control de sus sistemas de consulta y entrada de datos en línea, cuyo crecimiento se había disparado en los últimos años. Por último, había hecho una inversión en varios sistemas de procesamiento de textos y estaba empezando a examinar varios métodos diferentes de automatización de oficinas, y estaba claro que estaba en la fase 1 con respecto a esta tecnología.

En resumen, la misión de la planificación del Estado Islámico varía de una tecnología a otra. Del mismo modo, el enfoque de la planificación de la TI para las diferentes unidades organizativas de una empresa debería variar, ya que cada una de ellas suele tener una familiaridad muy diferente con determinadas tecnologías.

Desafíos en la planificación de la implementación

A medida que aparezcan nuevos productos, que el entorno competitivo cambie, que se promulguen nuevas leyes, que cambien las estrategias corporativas y que se produzcan fusiones y escisiones, las prioridades que una empresa asigna a sus distintas aplicaciones deberían evolucionar. Las nuevas solicitudes o algunos proyectos que antes se consideraban de baja prioridad pueden adquirir una importancia fundamental, mientras que otros que antes se consideraban vitales perderán su importancia. Esta volatilidad hace hincapié en la creación de un marco flexible que permita cambios ordenados y consistentes que se adapten a las cambiantes necesidades empresariales.

Pronosticar imprecisiones

Cada proceso de planificación de los sistemas de información debe hacer algunas suposiciones sobre la naturaleza y el papel de la evolución tecnológica. Si esta evolución se produce a un ritmo diferente al previsto (como suele ocurrir), es posible que haya que reelaborar grandes segmentos del plan, tanto en su alcance como en su orientación.

Por ejemplo, si la velocidad de acceso a un archivo de 100 millones de caracteres se aumentara repentinamente en un orden de magnitud superior a las expectativas sin cambios en el coste, los planes de la mayoría de las organizaciones requerirían un reexamen cuidadoso, no solo en lo que respecta a la prioridad de las aplicaciones, sino también, y lo que es más importante, a su propia estructura.

Algunos directivos han utilizado esta necesidad de volver a examinarlos como motivo no para planificar, sino para ser creativamente oportunistas año tras año. Las pruebas que respaldan este punto de vista nos parecen poco convincentes.

La planificación como pérdida de recursos

El tiempo de cada persona, o parte de ese tiempo, que se dedica a la planificación desvía recursos del desarrollo de sistemas y programas. Los recursos financieros que deberían dedicarse a la planificación aún están muy en duda. El estilo de planificación no solo evolucionará con el tiempo, a medida que las partes de la organización pasen por diferentes fases con diferentes tecnologías, sino que el nivel de compromiso con la planificación también cambiará en consecuencia. Esto sugiere una incompatibilidad entre las nociones de estabilidad en un proceso de planificación del Estado Islámico y una visión creativa del futuro. Si no se dirige con cuidado, la planificación del Estado Islámico tiende a convertirse en un proceso adormecedor de cambios rutinarios de números, en lugar de estimular la sensibilidad ante los problemas reales de la empresa.

Impacto estratégico

Para algunas organizaciones, las actividades del Estado Islámico representan un área de gran importancia estratégica, mientras que para otras siempre desempeñarán una función rentable y útil, pero claramente de apoyo. Las organizaciones de este último tipo no deberían esperar que la alta dirección dedique la misma cantidad de reflexión estratégica a la organización del Estado Islámico que las empresas del primer tipo. Sin embargo, en algunas organizaciones, el papel estratégico de la función de TI puede aumentar considerablemente y, por lo tanto, la participación de los altos directivos en la planificación adquiere mucha importancia. Por supuesto, también podría ocurrir lo contrario, ya que el papel estratégico del Estado Islámico en las operaciones de la empresa podría disminuir. En este caso, centrarse menos en la planificación estratégica es implicar a diferentes personas que en el caso anterior.

En el gráfico I se identifican los siguientes cuatro entornos de TI diferentes y se muestra el lugar que ocupan algunas empresas en este esquema.

Anexo I Posición de los sistemas de información en varios tipos de empresas

Estratégico.

Algunas empresas, como muchos bancos y compañías de seguros, dependen en gran medida del buen funcionamiento de la actividad de la IS para sus operaciones diarias y tienen aplicaciones en desarrollo que son vitales para su éxito competitivo. Estas empresas necesitan planificar una cantidad considerable y la distancia organizativa entre el SI y la alta dirección es muy corta. De hecho, en algunas de estas empresas, el director de la función de SI, en términos generales, forma parte del consejo de administración.

Los comentarios del CEO de una gran institución financiera a sus altos directivos reflejan esta perspectiva: «La mayoría de nuestros servicios de atención al cliente y gran parte del apoyo de nuestra oficina a esos servicios implican algún tipo de procesamiento sistemático de la información. Sin el hardware y el software del ordenador que respalden estos esfuerzos de procesamiento, sin duda nos ahogaríamos en un mar de papel, a menos que nos eliminaran primero del mercado porque nuestros costes eran tan altos y nuestros servicios tan ineficientes que no teníamos clientes que generaran el papel. De cualquier manera, está claro que los sistemas de información son fundamentales para nuestra supervivencia y nuestro éxito. En nuestros negocios, los recursos que determinan nuestro desempeño operativo y de marketing son personas y sistemas.”

Cambio de rumbo.

Si bien algunas empresas pueden recibir un apoyo operativo considerable del Estado Islámico, no dependen absolutamente del funcionamiento ininterrumpido y rentable de este apoyo para lograr los objetivos a corto o largo plazo. Sin embargo, las aplicaciones que se están desarrollando son absolutamente vitales para los objetivos estratégicos de la empresa.

Una empresa de fabricación en rápido crecimiento es un buen ejemplo de ello. La tecnología de TI integrada en sus fábricas y procesos de contabilidad, si bien era importante, no era esencial para su eficacia. Sin embargo, el rápido crecimiento de las instalaciones nacionales e internacionales en número de productos, sitios, personal, etc., puso a prueba gravemente los sistemas de control de gestión de la empresa. Para mejorarlos, la empresa reforzó el liderazgo del Estado Islámico, situó al Estado Islámico en un lugar más alto de la organización y aumentó su compromiso con la planificación. Otros cambios que la empresa puede realizar para mejorar la visión general de la alta dirección sobre la SI incluyen una estructura jerárquica revisada, una mayor participación de los altos niveles en los comités directivos de la IS y una participación más intensa de los usuarios en el establecimiento de las prioridades.

Fábrica.

Estas empresas dependen en gran medida del apoyo del Estado Islámico para operar sin problemas. Sin embargo, sus carteras de desarrollo de aplicaciones incluyen trabajos de mantenimiento y aplicaciones que, si bien son rentables e importantes por derecho propio, no son fundamentales para la capacidad de la empresa en particular de competir. Por lo tanto, la planificación tiene un carácter más operativo y a corto plazo y equilibra el servicio, los costes y la eficiencia. Algunos fabricantes, compañías aéreas y minoristas entran perfectamente en esta categoría. En estas organizaciones, incluso una interrupción de una hora en los sistemas perjudica el rendimiento de la unidad de negocio.

Apoyo.

Por muy elevados que sean los presupuestos de TI de algunas empresas, sus operaciones no dependen fundamentalmente del buen funcionamiento de la actividad de TI ni sus carteras de aplicaciones son fundamentales para el éxito estratégico de la empresa. Una gran empresa de fabricación se ajusta perfectamente a esta categoría. Con un presupuesto de casi$ 30 millones al año para las actividades del Estado Islámico y con una plantilla de más de 500 personas, la empresa estaba obteniendo claramente una buena rentabilidad de su inversión. Podría funcionar, aunque de forma desigual, en caso de importantes dificultades operativas del Estado Islámico, y el impacto estratégico de la cartera de aplicaciones en desarrollo era limitado. No es sorprendente que el Estado Islámico tuviera un nivel organizativo mucho más bajo que en muchas otras empresas y que el compromiso con la planificación, especialmente en la alta dirección, fuera bastante bajo. El director de planificación corporativa señaló: «Pasar tiempo aquí no tiene ningún beneficio. Cualquier mejora concebible en el desempeño de este departamento tendrá un impacto insignificante en la empresa en su conjunto». Nuestra investigación revela un número sorprendentemente grande de empresas en esta categoría.

Si bien el enfoque de planificación debería ser diferente para cada uno de estos entornos, a menudo existe una brecha entre el lugar en el que realmente se encuentra la organización y el lugar en el que la alta dirección cree que se encuentra.

El siguiente ejemplo describe una gran institución financiera en la que los gerentes tenían una idea muy errónea. Los altos ejecutivos de la institución estaban cómodos con el desempeño de la empresa en materia de TI, aunque solo aparecía con poca frecuencia en su agenda. Sin embargo, su equipo directivo de Estado Islámico estaba profundamente preocupado por la falta de información sobre los objetivos de la empresa y los productos proyectados dentro de cuatro o cinco años; necesitaba esa información para ofrecer el apoyo necesario.

La institución es una multinacional con una actividad de planificación corporativa muy sofisticada. En un mundo en el que las instituciones financieras necesitan cambios de estrategia constantes, los altos ejecutivos de la empresa estaban preocupados por la confidencialidad de esa información y solo cuatro o cinco personas conocían el alcance total de cualquier posible cambio. Hace poco, en un momento dado, ni el gerente del Estado Islámico ni su jefe estaban incluidos en este grupo. En consecuencia, solo podían evaluar con crudeza la dirección futura de la organización intentando adivinar por qué algunos proyectos se financiaron y otros no.

Al director del Estado Islámico dependía un director de planificación del Estado Islámico a tiempo completo con tres asistentes. Durante los dos años anteriores, los planificadores de TI habían trabajado en estrecha colaboración con los usuarios de la gerencia media y los tecnólogos de DP para diseñar estrategias y carteras de aplicaciones que ambas partes consideraran relevantes para sus necesidades. Pero como había poca relación directa, formal o informal, entre la actividad de planificación del Estado Islámico y el departamento de planificación corporativa, el personal del Estado Islámico se preocupó. Si bien los planes y las estrategias que desarrollaron pueden ser técnicamente sólidos y satisfacer las necesidades de los usuarios de la dirección media y superior, podrían resultar improductivos o incluso contraproducentes en su capacidad de apoyar el impulso empresarial. También temían que los planes desarrollados por los cuatro o cinco altos ejecutivos de la empresa, que estaban aislados del Estado Islámico, pudieran, sin darse cuenta, ejercer presiones onerosas o agobiantes sobre el Estado Islámico que impidieran que el departamento atendiera futuras solicitudes de apoyo.

En ese momento, los altos directivos veían al Estado Islámico como una fábrica, creían que tenía personal y que se gestionaba bien, y no les preocupaba su proceso de planificación. El Estado Islámico se vio a sí mismo desempeñando una función estratégica, pero no pudo vender el concepto a nadie. Una revisión externa de la estrategia general de la institución resolvió esta frustración al convencer a los altos directivos de que habían entendido mal el papel del Estado Islámico y que debían tratarlo como estratégico. Lamentablemente, a pesar de todo esto, se consideró que los gerentes del Estado Islámico podían administrar una fábrica, pero eran incapaces de abordar este nuevo desafío. En consecuencia, no pudieron sobrevivir a la transición.

En esta empresa, la planificación del Estado Islámico tenía buena pinta sobre el papel. Sin embargo, de hecho, no había tenido en cuenta el entorno corporativo y había hecho que la organización corriera el riesgo de no estar preparada. Estos fracasos fueron mortales para la dirección de TI, ya que la alta dirección solo consideró tardíamente que las actividades del SI eran indispensables para que la organización alcanzara sus objetivos de producto y productividad.

Determinar la función del SI (consulte el anexo I) es útil no solo para clasificar una empresa en su conjunto, sino también para caracterizar la posición de las distintas unidades de negocio de la empresa, que pueden ocupar posiciones muy diferentes en la red. Las posiciones reales de las unidades y la percepción de dónde deben estar, desde la perspectiva de la dirección de la TI y la alta dirección, representan insumos vitales para el diseño de la planificación de la TI.

El anexo II contiene un cuestionario utilizado por una empresa para analizar la orientación estratégica de la cartera de desarrollo de cada una de sus unidades organizativas. Las respuestas a estas preguntas deberían revelar si el trabajo de desarrollo que se está realizando es fundamental para la futura postura competitiva de la empresa o si es útil, pero no es el meollo de lo que la empresa debe hacer para ser competitiva. Del mismo modo, el anexo III contiene un cuestionario utilizado por la misma empresa para analizar la importancia de los sistemas para lograr los objetivos operativos de una unidad organizativa. La empresa utiliza las series de preguntas como herramientas de diagnóstico aproximado. Otras compañías, por supuesto, plantearán preguntas diferentes.

Anexo II Análisis de la cartera de proyectos Nota: La ponderación relativa de estas preguntas varía según la base estratégica de la competencia de la unidad.

Prueba III Grado de dependencia operativa del Estado Islámico

El gráfico IV sugiere que la ubicación de una empresa en esta matriz no solo influye en la forma en que debe planificarse el SI, sino que también tiene implicaciones en la función del comité directivo ejecutivo, la ubicación organizacional del SI y el tipo apropiado de sistema de control de gestión del SI. Además, dado que las diferentes unidades de una empresa pueden estar en diferentes puntos de la red, el enfoque de planificación, organización y control adecuado para una unidad puede resultar totalmente inapropiado para otra. Por último, dado que la posición de una unidad en la red cambia con el tiempo, el enfoque de planificación y control adecuado en un momento dado puede no serlo en otro.

Anexo IV Estrategias para el Estado Islámico en funciones de apoyo y estratégicas

Clima de gestión del Estado Islámico

En un entorno de grandes turbulencias de gestión, rotación y reevaluación, el esfuerzo por planificar el Estado Islámico probablemente sea menos intenso que en un entorno estable en el que la rotación en los puestos clave sea baja. Si bien un entorno inestable hace que la ejecución de la planificación sea compleja, no elimina su necesidad. El enfoque de planificación debe adaptarse a las necesidades de una situación particular. En ningún caso es probable que un enfoque de planificación de uso general tenga éxito.

Planificación de TI y estrategia corporativa

Al pensar en el papel que debe desempeñar el Estado Islámico en una organización, los directivos deben entender la naturaleza de la posición competitiva de la empresa o unidad de negocio y su forma de competir. La posición y las armas competitivas influyen significativamente en el grado en que el Estado Islámico es estratégicamente importante para una unidad, en la forma en que se deben considerar las inversiones en tecnología del Estado Islámico y en la forma en que se debe ejecutar la planificación del Estado Islámico. Para ilustrarlo, analizaremos uno de los marcos de análisis de la competencia más utilizados en términos de sus implicaciones para la estrategia de SI. Esta es la opinión de Michael Porter tal como la expone en su conocido libro sobre estrategia competitiva.1

Las siguientes son las tres estrategias que una empresa puede adoptar, según Porter, junto con un análisis de su impacto en el Estado Islámico como componente de la estrategia corporativa:

Sea el productor de bajo coste.

Esta estrategia es adecuada para un producto estandarizado. Mantener los costes de explotación muy por debajo de los de la competencia puede generar aumentos saludables de los beneficios y un enorme aumento de la cuota de mercado. El Estado Islámico puede tener un valor estratégico en este entorno si, por ejemplo, puede:

• Reduzca los costes laborales (y, por lo tanto, el coste unitario) reduciendo el personal de producción y de oficina.

• Reduzca los gastos en activos fijos de cada unidad de producción mejorando el uso de las instalaciones de fabricación mediante una mejor programación.

• Reduzca los intereses y los costes de las instalaciones al permitir reducir el inventario, las cuentas por cobrar, etc.

• Permita reducir los costes totales reduciendo los residuos (mediante una mejor adaptación de los pedidos, los materiales y las máquinas) y haciendo un mejor uso de los materiales de menor calidad en entornos en los que la calidad no es un problema.

Si las tecnologías de fabricación y distribución de la empresa no permiten este tipo de ahorros, es poco probable que el Estado Islámico tenga un interés estratégico para la competitividad a largo plazo.

Produzca un producto único y diferenciado.

La diferenciación se puede crear en función de varias dimensiones, como la calidad, las características especiales de diseño, la disponibilidad y los servicios especiales que ofrecen valor al consumidor final. Por ejemplo, el Estado Islámico ofrece un valor estratégico a este entorno corporativo si:

• Es un componente importante del producto y sus costes y, por lo tanto, una importante característica diferenciable, como en los bancos, las casas de bolsa y las operaciones con tarjetas de crédito.

• Tiene un gran impacto en los plazos de entrega, personalización y desarrollo de los productos, al igual que los sistemas CAD/ CAM en muchos sectores.

• Permite personalizar un producto según las necesidades del cliente de una manera que antes no era posible, por ejemplo, el CAD/CAM en operaciones textiles especializadas de fabricación por encargo, como trajes de hombre.

• Ofrece un nivel visiblemente superior e inusual de servicio al cliente y satisfacción de necesidades que se puede incluir en el precio final, por ejemplo, el estado de consulta de pedidos especiales de artículos clave.

Si el Estado Islámico no puede ofrecer características tan diferenciables para las empresas y unidades de negocio que compiten sobre esta base, es poco probable que tenga una importancia estratégica a largo plazo.

Capacidad de identificar y satisfacer las necesidades de los mercados especializados.

Estos mercados pueden ser geográficos o tener necesidades de los usuarios finales muy especializadas. El Estado Islámico ofrece un valor estratégico para estas empresas si permite identificar mejor las necesidades especiales de los clientes y las variaciones sutiles del mercado, es decir, si el Estado Islámico tiene la capacidad de analizar las bases de datos de ventas de la empresa o el sector para detectar tendencias inusuales. Las compañías de tarjetas de felicitación, por ejemplo, podrían determinar que los versos de tres líneas, principalmente tarjetas rojas o diseños contemporáneos, se venden bien en el Medio Oeste y centrar sus esfuerzos de venta en consecuencia. El Estado Islámico también tiene un valor estratégico para las empresas que venden productos con un uso intensivo del Estado Islámico, como bancos o editoriales.

En general, el papel del Estado Islámico para las empresas que compiten de esta manera es más difícil de identificar que para las que compiten con una de las dos primeras estrategias.

Influencias corporativas

Investigaciones recientes han identificado cuatro factores que influyen en la forma en que las empresas deben estructurar la planificación del Estado Islámico para mejorar sus posibilidades de éxito.

Estado del gerente del Estado Islámico. El estatus del gerente de SI debe adaptarse al papel que desempeña o debe desempeñar el Estado Islámico en el proceso de operaciones y formulación de estrategias de la empresa. Cuando el Estado Islámico desempeña una función estratégica o de cambio, si sus gerentes tienen un estatus bajo (en cuanto al nivel de informes y/o la compensación), es posible que les resulte difícil obtener la información que necesitan los directores generales para planificar. Es probable que la falta de comunicación formal en la cúpula sea mortal en un entorno así, ya que el Estado Islámico está fuera del circuito de comunicación clave. Si la comunicación corporativa es formal, los comités y procesos adecuados pueden mejorar las líneas de comunicación.

Para las empresas en las que los servicios de información desempeñan (y deberían estar) funciones de apoyo, lo apropiado es bajar el puesto de director de TI y hay que hacer menos esfuerzos para garantizar la alineación de la estrategia corporativa y de TI. Además, estas empresas deberían invertir menos (en dólares y en personal) en la planificación del Estado Islámico. Los comentarios de un director de planificación estratégica de una gran empresa de fabricación orientada a los procesos ilustran esa situación: «Nos relacionamos con el Estado Islámico dándoles información sobre cuáles son los objetivos corporativos y cuáles son los elementos y las formas de un buen sistema de planificación. Debido a su función en la empresa, no solicitamos su opinión sobre las posibilidades. La naturaleza de sus operaciones es tal que no pueden hacer ninguna aportación útil a la selección de la estrategia corporativa».

Proximidad del grupo de sistemas y el equipo de dirección general. Para las organizaciones en las que muchas decisiones importantes se toman de manera informal en sesiones ad hoc y el SI desempeña un papel estratégico o de cambio, el personal clave de la dirección del SI debe estar físicamente cerca de los altos directivos. Independientemente del estado del administrador de sistemas, no puede ser un miembro activo del equipo en este tipo de organizaciones si está físicamente lejos. Un gerente de una empresa así comentó: «Cuando surge un problema, las personas que están cerca y a las que se puede acceder fácilmente son las que lo resuelven, y estamos ansiosos por reunir los cuerpos que faltan».

Cuando las comunicaciones de la dirección son más formales, la proximidad pierde importancia. En las organizaciones informales en las que el Estado Islámico desempeña una función estratégica o de cambio, incluso si los grupos de sistemas deben estar ubicados a muchos kilómetros de la sede central, los directores de TI, y preferiblemente un personal reducido, deben estar en la sede corporativa. Cuando el Estado Islámico desempeña un papel de apoyo o de fábrica en las organizaciones informales, la ubicación en la sede corporativa es mucho menos importante.

Cultura corporativa y estilo de gestión. En las organizaciones en las que la cultura de gestión es discreta y en las que existe una relación informal entre los directores de sistemas y la alta dirección, los procedimientos formales de planificación de la TI no parecen ser un determinante fundamental de la eficacia de los sistemas. Esta relación se puede mejorar (como ya se ha mencionado) con la proximidad y el estatus superior del gerente de TI. A medida que una organización se hace más formal en sus prácticas empresariales, el papel de las disciplinas formales de planificación de la TI se hace más importante, incluso en los entornos de sistemas que no son complejos.

Tamaño y complejidad. A medida que las organizaciones aumentan tanto en tamaño como en complejidad y a medida que las aplicaciones de la tecnología de los sistemas de información se hacen más amplias y complejas, las empresas necesitan procesos de planificación más formales para garantizar el diálogo amplio que es esencial para el desarrollo de una visión integrada de la TI. Por supuesto, el aumento del tamaño y la complejidad suelen llevar a prácticas más formales en general. Cuando las unidades de negocio son pequeñas y sencillas, los enfoques de planificación formal pierden importancia, independientemente de otros factores. Lo mismo ocurre con el entorno de sistemas.

Estas características de la cultura corporativa revelan por qué la selección de un enfoque de planificación es tan complicada y por qué las recomendaciones sobre cómo planificar para el Estado Islámico en general son casi siempre demasiado inflexibles y prescriptivas para cualquier situación en particular.

Con una mejor comprensión de los factores que afectan a la formulación de la estrategia de TI, los directivos ahora pueden planificar de forma más eficaz. Una metodología única que no tenga en cuenta las diferencias culturales, el impacto estratégico de la tecnología y la asimilación organizacional de las tecnologías de la información entre las divisiones de una empresa y entre las empresas no servirá. La mejor manera de describir una estrategia eficaz del Estado Islámico es con las palabras «desorden planificado».

1. Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Prensa libre, 1980).