La industrialización del servicio

El sector de servicios de los países industrialmente avanzados ha estado en ascenso durante casi tres cuartos de siglo. En los Estados Unidos, solo durante los últimos 15 años, el sector no productor de bienes de la fuerza laboral no agrícola aumentó un 52%%, contra 38% en el sector de producción de bienes.

Sería redundante mencionar una vez más la creciente participación de nuestro PNB que ocupa el llamado sector de servicios. Tampoco son solo las crecientes proporciones ocupadas por la multiplicidad de empleos gubernamentales, distritales escolares y otros empleos públicos las que han producido este aumento, aunque solo el empleo público civil aumentó un 148%% en los últimos 15 años.

De hecho, hay un enorme sector de servicios ocultos: esa proporción de industrias nominalmente «manufactureras», cuyos gastos e ingresos representan servicios previos y posteriores a la compra en forma de planificación de sistemas, soporte previo a la instalación, «software», reparación, mantenimiento, entrega, cobro, contabilidad y similares.

A medida que los países subdesarrollados del mundo progresen y alcancen gradualmente a las naciones más establecidas, la opinión generalizada dice que las naciones avanzadas perderán su ventaja comparativa. El cambio en los países en desarrollo de la mano de obra artesanal a la industrial y del trabajo manual a máquina produce grandes aumentos de la productividad.

Mientras tanto, en los países avanzados, la riqueza y el gasto discrecional desplazan cada vez más la demanda industrial y de los consumidores hacia actividades de servicios de baja productividad y que requieren mucha mano de obra: reparación de automóviles, viajes, alojamiento comercial, entretenimiento, restaurantes, compras, corretaje de seguros, atención médica, educación, por nombrar algunas. El resultado, según el argumento, es que los países avanzados pierden su ventaja incluso más rápido de lo que los países en desarrollo amplían sus industrias manufactureras.

En los países avanzados, últimamente esto ha llevado a la paradójica propuesta de que su creciente apetito por los servicios desplaza la demanda en direcciones que son poco susceptibles al empleo de la eficiencia de la producción en masa. Esto, con el tiempo, se traduce en un aumento de los niveles generales de precios y, finalmente, en una reducción del nivel de vida. Como comprar servicios producidos de manera menos eficiente cuesta más, el dinero no va tan lejos.

Esa es la supuesta cibernética de la economía mundial: la ventaja lleva, en última instancia, a una demanda de servicios costosos, al tiempo que produce un esfuerzo paralelo y sin lujos para ponerse al día entre los menos favorecidos. Estos últimos, finalmente, no solo alcanzan sino que superan a los líderes originales porque, por una razón, su tecnología es más moderna.

Japón, Alemania y Hong Kong son ejemplos dramáticos de ponerse al día sin lujos. Gran Bretaña es un pésimo ejemplo de un país que se ha visto atrapado y ahora se ha quedado patéticamente atrás.

Gran Bretaña también es un ejemplo particularmente adecuado para demostrar que los temores de acelerar las desventajas y reducir los niveles de vida en los países industriales más avanzados y con un uso intensivo de servicios no están necesariamente justificados. Gran Bretaña demuestra, sobre todo en comparación con los Estados Unidos, que la creciente proporción del PNB dedicada a las llamadas actividades de «servicios» no produce necesariamente una caída paralela y equivalente de la productividad absoluta o relativa.

En los Estados Unidos, el sector de servicios ha demostrado una capacidad notable para mejorar la productividad, mientras que en Gran Bretaña ha demostrado lo opuesto: una persistencia casi obsesiva de prácticas de servicio antiguas que agotan la vitalidad competitiva de la economía. En Gran Bretaña, la palabra «servir» sigue hasta el día de hoy repleta de apegos inmemoriales a las pretensiones de amo y servidor que enturbian la imaginación y bloquean el camino hacia la eficiencia del servicio.

Por ejemplo, a pesar del espectacular aumento de los precios minoristas británicos, recientemente se han aprobado leyes para resistirse a la construcción y el crecimiento de esa maravilla de la eficiencia de la venta minorista, el enorme hipermercado de autoservicio.

Más eficiente incluso que el supermercado estadounidense y el vendedor masivo de productos generales, coaliciones de pequeños minoristas de servicios personales y políticos locales y nacionales se han resistido eficazmente al hipermarché.

Este tipo de resistencia a la eficiencia de la venta minorista refleja una manifestación cultural profundamente persistente, con sus raíces ancestrales en siglos lejanos. Históricamente, la forma de «servir» consistía en una persona en beneficio de otra (el mayordomo, el lacayo, la camarera del salón, la criada de arriba, el abogado, el carnicero, el verdulero, el sastre y el cocinero), cada uno de los cuales prestaba un servicio individual y altamente personalizado, ya fuera tendiendo la ropa o cortando el asado según las especificaciones exactas de cada cliente conocido.

Hasta el día de hoy, incluso los restaurantes con precios moderados de varias partes del mundo están repletos de factótums pagados en deshilachadas imitaciones sartoriales del pasado, cada uno de los cuales se especializa en una trivialidad diferente y costosa, como abrir puertas, quitarse y llevar los abrigos al guardarropa (atendido por otro) o quitar ceniceros sucios (pero no también platos sucios) de las mesas. Y en las oficinas de negocios, la prodigalidad de criados desgastados y desgastados que siempre están presentes para hacer recados y realizar servicios personales de poca monta es visible en todas partes, realizando un trabajo cuestionable y obligatorio que implica un gasto indudablemente real y no tiene ningún propósito real.

Las cosas cuadran, no solo en sus costes pecuniarios mensurables, sino también en la forma en que la gente piensa sobre el trabajo por hacer y cómo hacerlo.

Como dije en mi artículo anterior sobre la industria de servicios, mientras nos aferremos a las nociones preindustriales sobre lo que es y lo que hace el servicio, nada de la racionalidad aplicada que ha producido eficiencias tan magníficas en el sistema industrial se aplicará a lo que hoy sigue siendo un laberinto de ineficiencias en los sectores de servicios que rodean ese sistema.1

Los ejemplos anteriores de despilfarro de servicios que siguen presentes en muchos países ilustran una regla general sobre la resistencia: las cosas pueden quedar obsoletas, aunque no obsoletas. El servicio puede ser menos derrochador en los Estados Unidos, pero en la medida en que los grilletes antiguos cautivan nuestras actitudes hacia el trabajo de servicio y dan forma a su calidad, en todas partes su resistencia conlleva una sola presunción común. Es decir, ese servicio significa literalmente, y será mejor, cuando una persona atienda directa y personalmente a otra, como el de sirviente y amo. Y mientras prevalezca esta presunción, el servicio estará limitado para siempre en cuanto a eficiencia, fiabilidad y calidad.

Las oportunidades de mejora del servicio están por todas partes y, sin embargo, en los Estados Unidos, donde ya se han producido muchas mejoras, han pasado desapercibidas. Celebramos la glamurosa labor de los heroicos astronautas, que a través de la ciencia y la tecnología logran hazañas de mérito especulativo. Pero ignoramos los logros prácticos de las personas que producen con menos herramientas, métodos más simples y una organización menos elaborada, un flujo constante de resultados de servicio productivo con méritos más mundanos, aunque inmediatos.

En este artículo, espero mostrar exactamente cuánto nos benefician tanto que vemos a diario pero no comprendemos, cómo estos beneficios son el resultado de lo que yo llamo la «industrialización del servicio», pero también cómo, a modo de ejemplos concretos, nuestras actividades de servicio siguen muy por detrás del potencial existente de mejorar su eficiencia y productividad.

Fecundidad del servicio

Vuelva al hipermercado. Sus precursores en los Estados Unidos son los supermercados y las tiendas de descuento de venta masiva. Son tiendas de autoservicio y eso explica su excelente eficacia de venta minorista. En lugar de que el empleado del supermercado de la esquina de ayer detrás del mostrador respondiera a las solicitudes especiales de cada cliente de artículos que había que ir a buscar, pesar y empaquetar individualmente, el cliente del supermercado actual hace la mayor parte del trabajo solo, moviéndose por los pasillos montando la compra del inventario de la tienda, de la misma manera que la estructura de un automóvil se mueve a lo largo de una línea de producción y se ensambla a partir del inventario de la planta.

El supermercado representa la industrialización de un servicio minorista antiguo, del mismo modo que la línea de montaje representa la industrialización de la artesanía antigua. En ambos casos, hay enormes economías, grandes eficiencias y productos mucho mejores. Por ejemplo, yo insistiría en que el automóvil moderno es mejor: más fiable y uniforme, comparativamente más barato, más duradero y, sin embargo, sigue siendo altamente personalizado según las especificaciones de millones de compradores individuales, cada uno con sus preferencias privadas que se atienden de manera bastante satisfactoria a bajo coste.

El artesano independiente podría haber construido un coche más personalizado e interesante, pero probablemente también uno más idiosincrásico, adornando todo el proyecto con pequeñas piruetas elaboradas que expresaban su propio estilo, quizás con adornos pintorescos o desastrosamente experimentales. Y lo mismo con la carnicería de la tienda antigua. Puede que haya cortado el asado con más amor (o más astucia) y quizás lo haya aumentado con el peso egoísta de su pulgar en la báscula. No cabe duda de que la suya fue una producción más personal, pero también menos fiable como era de esperar y probablemente más costosa.

Modos de industrialización

El supermercado representa una industrialización del servicio. Combina más espacio y capital en agregados más grandes pero menos. Han desaparecido, en su mayor parte, los antiguos modos de «servicio» que sustituyó por nuevas eficiencias, costes más bajos y una mayor satisfacción de los clientes. En conjunto, es un acto eficiente de destrucción creativa.

Hay muchas otras formas en las que el servicio ya se ha industrializado. Si bien la mayoría de la gente los ve con regularidad en el trabajo, pocos los conocen. Aún menos aprecian plenamente su importancia revolucionaria para nuestras vidas y nuestras empresas. Por lo tanto, vale la pena analizar de cerca los modos de industrialización, que ya ayudan a que el servicio sea más productivo que en el pasado. Ayudará a centrar los esfuerzos y a dinamizar la actividad hacia el uso de estos principios en otras actividades de servicio.

El servicio se puede industrializar de tres maneras: mediante tecnologías duras, blandas e híbridas.

Tecnologías duras

Estas son las más obvias: sustituyen la ejecución de tareas de servicio con un uso intensivo de personas por maquinaria, herramientas u otros artefactos tangibles. Por lo tanto:

1. El electrocardiograma sustituye de forma fiable a un técnico peor pagado por un médico mejor pagado que escucha con un estetoscopio.

2. Las tarjetas de crédito de consumo y la máquina comprobadora de créditos y saldos bancarios CRT sustituyen a una lenta comprobación de crédito manual para cada compra.

3. El equipo de vigilancia por rayos X del aeropuerto sustituye a un largo y a menudo embarazoso hurgar manualmente en el equipaje.

4. El lavado automático de coches y el revestimiento de cera caliente sustituyen el trabajo desigual de las personas que lavan y enceran a mano, que destruye la dignidad y la calidad.

5. La cámara Polaroid Land sustituye a la película que debe devolverse y procesarse en una planta que prácticamente requiere mucha gente.

6. Los receptáculos automáticos para monedas en los puentes, las entradas del metro, las autopistas y otros lugares sustituyen a los coleccionistas humanos.

7. Y la casa está llena de tecnologías avanzadas: lavadoras automáticas, alimentos precocinados, ropa que nunca necesita plancharse y ropa resistente a la suciedad tratada químicamente, revestimiento de suelo y muebles tapizados.

Tecnologías blandas

Básicamente, se trata de la sustitución de los operadores de servicio individuales por sistemas organizados y planificados previamente. A menudo, implican alguna modificación de las herramientas (o tecnologías) empleadas, pero su característica esencial es el propio sistema, en el que el hardware o las rutinas especiales se diseñan específicamente para producir los resultados deseados. Considere:

1. Supermercados y otros establecimientos, como cafeterías, restaurantes, barras de ensaladas, salas de herramientas abiertas en las fábricas y bibliotecas abiertas que permiten a las personas servirse por sí mismas de forma rápida y eficiente.

2. Restaurantes de comida rápida, como McDonald’s, Burger Chef, Pizza Hut, Dunkin’ Donuts o Kentucky Fried Chicken. En cada uno de ellos se sigue rigurosamente el mismo sistema racional de división del trabajo y especialización para producir velocidad, control de calidad, limpieza y precios bajos.

3. Viajes de vacaciones preempaquetados que evitan la necesidad de llevar mucho tiempo vendiendo personalmente, adaptando el producto a diferentes tipos de clientes y regateando mucho los precios.

American Express probablemente tenga la mayor variedad de paquetes que se presentan, describen y promocionan magníficamente en un folleto con proporciones de revista. Es significativo que esto también sea como una línea de montaje en principio. American Express no crea ni opera las excursiones; lo hacen otros. American Express se limita a reunir y empaquetar la información y vende el producto a quienes lo entreguen.

4. Programas de seguro listos para usar: paquetes e inalterables, excepto mediante la selección de otros paquetes. Allstate Insurance fue pionera en el mercado masivo, aunque le precedió el antiguo vendedor de seguros «industriales» que vendía puerta a puerta y cobraba semanalmente y, más recientemente, lo imitó el seguro estándar por correo.

5. Fondos de inversión en lugar de una selección de acciones una a la vez, esta última llena de ambigüedades, incertidumbres y reventas y reeducación repetitivas con cada transacción.

6. El club de Navidad y los sistemas de ahorro con deducciones de nómina, tanto en situaciones de venta única como de decisión única y, posteriormente, se ejecutan de forma automática, rutinaria y económica.

7. Servicio de preparación de impuestos sobre la renta totalmente sistematizado, en línea de producción y personalizado sin cita previa, realizado a bajo coste y con una precisión y garantías notables. El pionero y maestro comerciante es, por supuesto, H. & R. Block.

Tecnologías híbridas

Combinan equipos duros con sistemas industriales cuidadosamente planificados para aportar eficiencia, orden y rapidez al proceso de servicio. Para ilustrar:

1. Enrutamiento de camiones por carretera basado en ordenador. Mediante una programación cuidadosa de los tipos y pendientes de las carreteras, la ubicación de las paradas, la congestión de las carreteras, los costes de las autopistas de peaje y el acceso a puntos mixtos, el sistema optimiza el uso de los camiones y minimiza los costes de usuario. Su versión más extensa y compleja es el «Programa de administración de energía» de Cummins Engine.

2. Enrutamiento, desvío y entrega de camiones de concreto premezclado controlados por radio: Texas Industries de Dallas fue pionera en los primeros años y en un estado avanzado.

3. Desarrollo de trenes unitarios e integrales que transporten, en largas distancias, un solo producto (por ejemplo, carbón en los ferrocarriles de Baltimore y Ohio; cereales en la Central de Illinois) con pocas o ninguna parada intermedia. Al proporcionar trayectos largos y rápidos con una eficiencia enorme, los trenes pueden dar marcha atrás sin salida y aun así ahorrar dinero.

En el caso del B&O, su tren unitario original redujo el tiempo de ida y vuelta entre los yacimientos carboníferos de Virginia Occidental y Baltimore de 21 a 7 días.

4. Haga un pedido anticipado de productos perecederos a larga distancia. Sunkist creó el sistema para enviar trenes llenos de limones desde el este de California antes de hacer los pedidos, y utilizó los servicios de previsión meteorológica para rutas intermedias y entregas a tiempo para llegar a ciudades donde se espera que las altas temperaturas aumenten el consumo de limonada y Tom Collins. Cualquier día caluroso perdido es un día perdido de rebajas.

Weyerhaeuser desarrolló un sistema similar para el envío de madera al este a fin de ofrecer una capacidad de entrega «instantánea» sin inventario a clientes lejanos.

5. Centros de reparación rápidos y económicos con servicio limitado, como talleres nacionales de silenciadores y transmisiones. Creado por Midas, este sistema incluye herramientas de gran volumen, especializadas y especiales que se combinan para producir resultados rápidos y garantizados.

Todo lo anterior es bastante conocido, aunque rara vez se reconoce, ejemplos de tecnologías duras, blandas e híbridas (es decir, de máquinas y sistemas de trabajo organizados o combinaciones de los mismos) que funcionan en lo que siempre se hacía antes como una extensión de la cultura artesanal, o de una manera industrial primitiva que se limitaba a sustituir una máquina más potente o eficiente (por ejemplo, la locomotora o la pala de vapor) por una predecesora más débil o de menor capacidad (por ejemplo, el caballo o la pala).

Oportunidades especiales

Afortunadamente, hay una enorme gama de posibilidades de servicio adicionales, algunas de las cuales no son tan obvias en cuanto a su potencial y muchas son considerablemente más prometedoras de lo que sugiere su potencial visible a primera vista. El hecho de que tantas personas no reconozcan que esas oportunidades existen, ni siquiera aprecien las solicitudes aprobadas ya presentadas, es una medida de lo inexorablemente que permanecemos atados a las cadenas de una herencia antigua y, por lo tanto, desprevenidos ante las posibilidades de aplicar esas mismas disciplinas a lo que aún queda por hacer.

Principio de magnitud

«Ya no se puede conseguir un servicio de reparación confiable» es un estribillo nacional tan persistente que se justifica inmediatamente dudar automáticamente de que sea cierto. Cuando el camión de reparación blanco y limpio de General Electric Service Corporation despachado por radio llegue a mi entrada, sabe Voy a tener un servicio de televisión mejor y más confiable que en los viejos tiempos, cuando la tienda de televisión con precios variables y poco inventario, y su personal de servicio, sin duda, entrenado en una camioneta maltrecha.

Del mismo modo, estoy muy tranquilo en el centro de reparación de Exxon, donde hay doce estaciones de trabajo totalmente equipadas, totalmente iluminadas y con control de temperatura y mecánicos uniformados certificados, y donde se publican los precios, las estimaciones se hacen con claridad y antelación y la obra terminada está lista según lo prometido.

Sin embargo, son precisamente este tipo de actividades de servicio las que más pueden mejorar. Pero requieren como condición previa para una alta eficiencia y bajo coste el mismo tipo de disciplinas y estrategias que hacen que la fabricación moderna sea tan eficiente y económica: el empleo de (a) modos de pensar industriales para organizar el esfuerzo de servicio y, a menudo, (b) grandes cantidades de capital.

Para que el centro de reparaciones de Exxon sea eficiente, primero se necesita dividir el trabajo. ¿Vale la pena un experto en transmisiones formado?$ 8 la hora no debe funcionar en trabajos tan mal remunerados como cambiar el aceite de la transmisión. Tampoco se permitiría que un cambiador de aceite con salarios bajos tratara de reparar la transmisión.

Para disfrutar de las ventajas de la división del trabajo, se necesita un volumen considerable. Eso requiere una planta grande, que ocupe mucho terreno y esté totalmente equipada con nuevas y costosas herramientas que ahorren mano de obra y maquinaria de diagnóstico y reparación. Además, la planta tiene que gestionarse, promocionarse y anunciarse de manera profesional con la frecuencia y la persuasión suficientes como para atraer a un gran número de automovilistas de una zona amplia. Esto, a su vez, probablemente requeriría servicios de recogida y entrega para compensar el inconveniente de que los automovilistas tengan que recorrer largas distancias. Todo esto es caro.

Por lo tanto, la eficiencia en el servicio puede requerir una inversión tan costosa en planta, terreno, equipo y promoción como se ha asociado históricamente con la eficiencia en la fabricación. Puede requerir tanta planificación, organización, formación, control y gestión como la que se utilizó para producir el coche original. Requiere, en resumen, una forma diferente de pensar sobre qué es el servicio, en qué puede convertirse y cómo debe financiarse.

El punto clave es el «volumen», en una magnitud suficiente para lograr la eficiencia y emplear sistemas y tecnologías que produzcan resultados de servicio fiables, rápidos y de bajo coste unitario. Y eso, a su vez, requiere el tipo de racionalidad empresarial que rara vez se ve (o, de hecho, se necesita) en una tienda pequeña.

Este mismo principio de magnitud se aplica a otras áreas muy prometedoras en las que su empleo está ahora en pañales. Por ejemplo:

1. Clínicas de diagnóstico médico especializadas y altamente automatizadas. La Corporación Damon en Needham Heights, Massachusetts, opera 125 clínicas de este tipo en todo el país que, con la ayuda de máquinas modernas, 125 médicos asalariados, 22 doctorados y 1400 tecnólogos médicos, realizan una amplia gama de pruebas de diagnóstico que antes obligaban a los pacientes a visitar varios médicos y clínicas con un coste de tiempo y dinero varios múltiplos superior a los de Damon.

2. Centros de servicios de salud prepagos, compuestos por una amplia gama de especialistas a los que se les puede mantener empleados a tiempo completo en sus especialidades. Creada por primera vez por la Fundación Kaiser en Oakland (California), hay varios cientos de organizaciones de mantenimiento de la salud en todo el país. Los miembros pagan por adelantado las «cuotas» anuales para acceder fácilmente a los especialistas y técnicos médicos a tiempo completo que trabajan en las clínicas centrales (equipadas con las últimas tecnologías) en sus respectivas especialidades, y solo en sus especialidades.

La atención médica rápida, práctica y de bajo costo tampoco se limita a los servicios ambulatorios. Desde la creación del primer centro de cirugía ambulatoria en Phoenix (Arizona) en 1970, ahora hay casi 100 casos de peste porcina africana en los Estados Unidos. Normalmente están equipados para realizar unas 125 operaciones de bajo riesgo en pacientes. Un centro típico tiene dos o más quirófanos, un área de recuperación y un centro de diagnóstico. El paciente llega (por ejemplo, para una amigdalectomía), se somete a pruebas y a una cirugía, descansa y se va a su casa, todo en un día.

Por ejemplo, en Northwest Surgicare, una peste porcina africana con fines de lucro en el área de Chicago, el proyecto de ley total de amigdalectomía es$ 169, en comparación con$ 548 en el Hospital Michael Reese, una organización sin fines de lucro de Chicago. La Metropolitan Insurance Company, que premia 22 ASF en pólizas de seguro grupales, estima que ha ahorrado$ 1 millón en los últimos tres años.

3. Procesamiento de textos: el nuevo (y aún no exitoso) sistema de mecanografía centralizada para oficinas, que incluye el uso de máquinas de escribir automatizadas con autocorrección. En lugar de numerosas secretarias ocupadas y erráticamente repartidas por las oficinas de una gran empresa, gran parte de la mecanografía rutinaria se centraliza en centros de procesamiento de textos, cada vez más ocupados, donde se justifica el equipo más rápido y la programación y la supervisión se vuelven sensatas.

4. Comisarías centralizadas de preparación de alimentos, que ofrecían sándwiches y delicatessen frescos y sabrosos a un gran número de pequeñas tiendas de conveniencia, clubes privados u oficinas. En algunos casos (por ejemplo, Stewart Infra-Red, Inc., Fontana, Wisconsin), estas comisarías tienen sistemas de entrega en ruta y proporcionan hornos de infrarrojos y microondas a sus clientes.

Interfaz de producto/reparación

Otra oportunidad especial de mejorar el servicio reside en el diseño de los productos que a menudo requieren un servicio posterior a la compra. A esto lo llamo interfaz producto/reparación. Quizás la solución más conocida a este problema del servicio de reparación sea el tan publicitado diseño de televisor de Motorola (ahora Quasar) que «funciona en un cajón». En lugar de hacer hincapié en la mejora de la capacidad de reparación mediante la antigua idea de que para obtener un mejor servicio es necesario mejorar o capacitar mejor a los militares, Motorola simplemente eliminó al militar, o casi.

Diseñado como un conjunto modular, el televisor Motorola es capaz de realizar una reparación «instantánea» simplemente quitando y sustituyendo un módulo principal que contenga una pieza defectuosa. Una imitación directa del concepto militar de «mantenimiento de tercer nivel», hace hincapié en la restauración rápida.

Los militares dejaron bastante claras sus necesidades: un regreso rápido y confiable al servicio urgente en el frente. También lo fue Motorola: hizo que el televisor funcionara rápido y fiable. Al diseñar originalmente el producto con eso en mente, la empresa no solo obtuvo un gran atractivo de ventas, sino que también descubrió que esta misma orientación e intención le permitían diseñar un televisor bastante eficiente y económico.

Sin embargo, a pesar del ejemplo excepcional, incluso el examen más superficial de los equipos industriales cuenta una historia pródiga de atención minúscula al problema de la reparación y el mantenimiento posteriores a la compra. No es de extrañar que «el servicio cuesta tanto», no es de extrañar que «el servicio lleve tanto tiempo», no es de extrañar que «el servicio sea pésimo».

Logros recientes

Las ideas y los conceptos suelen ser más fáciles de entender en principio que de traducirlos a la realidad. Algunas traducciones son bastante fáciles de reconocer y, en retrospectiva, bastante fáciles de comprender como representativas de la industrialización del servicio. Estos son algunos ejemplos menos obvios que vale la pena echar un vistazo.

Problema de papeleo

La Transamerica Title Insurance Company recibe miles de solicitudes cada semana en numerosas oficinas locales pequeñas de la costa oeste, el suroeste y Colorado y Michigan. Los empleados y los «agentes de depósito en garantía» tramitan estas solicitudes, para las que hay que buscar cuidadosamente los títulos en los registros de la propiedad antiguos para garantizar al comprador (y proteger al prestamista) contra las demandas posteriores a la compra contra el vendedor.

La preparación de estas políticas preliminares requirió llamadas telefónicas interminables, un flujo de documentación constante e irregular y solicitudes frecuentes de acción rápida, aclaraciones, resolución de quejas y ayuda por parte de las numerosas partes en una sola transacción: comprador, vendedor, agente inmobiliario que cotiza en bolsa, agente inmobiliario vendedor, prestamista, recaudadores de impuestos, topógrafos e inspectores de termitas.

Y en toda esta vorágine de ruido y actividad, hubo que hacer cálculos exactos con respecto a la asignación de créditos y débitos para las proporciones prorrateadas del resto de los impuestos, intereses y otras tasas; había que dar instrucciones sobre las obligaciones restantes de cada parte y dónde y cómo debían cumplirse; y todos estos procedimientos los tenía que realizar todos estos procedimientos de manera eficiente, rápida y sin errores, y para numerosas cuentas de cada agente de depósito en garantía durante todo el día, durante toda la semana..

Bien, Transamerica ha industrializado sistemáticamente gran parte de este complejo proceso de olla a presión. Al analizar detenidamente las distintas funciones desempeñadas y clasificarlas por grado de importancia, como la minuciosidad de la búsqueda de títulos y la ausencia absoluta de errores en el «cierre» de la transacción y en la póliza de seguro, el trabajo se dividió en varias tareas distintas.

En lugar de que cada empleado de la oficina haga de todo, o de la mayor parte de todo, se han creado instalaciones independientes en las que algunos especialistas solo buscan títulos, otros solo auditan, otros solo escriben los documentos de «cierre» y otros solo emiten pólizas. La productividad y la precisión han mejorado drásticamente. Actualmente se está llevando a cabo la informatización de los cálculos y la mecanografía financieros necesarios.

Mientras tanto, para evitar la erosión de los estándares y la mano de obra que produce tan a menudo la rutinarización, se han instalado sistemas de rotación de tareas. Además, se han creado escalas profesionales laborales que brindan a los distintos trabajadores especializados oportunidades de ascenso y autodesarrollo.

Problema de reparación de calzado

D. Hilston Ryan, director de producto de una empresa estadounidense de productos envasados en Europa, se impacientó por la espera de dos semanas para que le pusieran tacones nuevos en un par de zapatos. Así que él y un asociado diseñaron un centro de reparación de calzado de servicio rápido. Como no había ningún equipo disponible para satisfacer las necesidades tal como las habían visualizado, persuadieron al fabricante para que produjera el equipo según sus especificaciones. Se diseñó para aplicar dos tacones y suelas nuevos en menos de dos minutos.

Luego, persuadieron a los grandes almacenes más grandes de Bruselas para que pusieran su tienda de servicio rápido, mientras espera, de 40 pies cuadrados en el escaparate de la tienda el día de la inauguración. Líneas formadas para dos bloques. En cuatro años, tenían 1400 instalaciones arrendadas en grandes almacenes, estaciones de tren y supermercados de toda Europa.

¿Cuál era el secreto? Inventaron un sistema de reparación rápida, no solo en el diseño del equipo, sino también en la ubicación del inventario en relación con la ubicación del equipo especializado. Había una disposición de asientos para los clientes mientras esperaba para que pudieran ver el trabajo que se estaba haciendo. Lo que es muy importante, el sistema incluía máquinas silenciosas y colectores de polvo automáticos para evitar contaminar tanto la zona de la tienda como la tienda circundante. ¿Y los precios cobrados a los clientes? Más abajo, por supuesto.

Problema de venta

Pocas cosas preocupan más a la comunidad empresarial que el supuesto «coste de venta» alto y acelerado, especialmente de las ventas personales. Por supuesto, hay soluciones, y he mencionado algunas: las tiendas de autoservicio, que simplemente eliminan la función de venta personal; los fondos de inversión, que sustituyen muchas con una sola venta; los viajes organizados, que sustituyen los itinerarios planificados por los negociados; y, en la venta industrial, hay una gran cantidad de catálogos de artículos y piezas que facilitan los pedidos de autoservicio.

También está la enorme explosión de la venta altamente sofisticada por correo directo y por catálogo, la venta con respuesta directa a través de los formularios de pedido en periódicos y revistas y la venta con respuesta directa mediante solicitud telefónica o televisiva.

La importancia de algunos de estos casos es que los productos y las líneas de productos son una consecuencia directa de los medios disponibles para su venta. Por lo tanto, ciertas formas de seguro de vida, accidentes y hospitalización se crearon específicamente para venderlas por correo, los periódicos o la televisión. Lo mismo ocurre con un gran número de álbumes de discos de música, incluso de compañías como$ K-Tel Corporation, que se organizó específicamente para la comercialización de respuestas telefónicas y televisivas.

De hecho, la solicitud y la venta por teléfono se han convertido repentinamente en una de las grandes formas ocultas de venta moderna. En 1975, cada día, una media de 7 millones de consumidores estadounidenses respondían sus teléfonos a alguien que quería preguntarles, ofrecerles o venderles algo. Casi 3 millones de ellas (amas de casa o empresarios) estuvieron de acuerdo en escuchar y 460 000 personas completaron la propuesta ofrecida en ese momento, a un precio de compra medio de$ 60, para un total de$ 28 millones por día, o casi$ Ventas por valor de 6 000 millones al año.

La primera campaña telefónica de marketing masivo la llevó a cabo Ford Motor Company hace más de una década y la dirigió Murray Roman, hoy presidente del Campaign Communications Institute of America, Inc. (CCI), probablemente el principal especialista mundial en servicios de marketing telefónico. 15 000 amas de casa contratadas y capacitadas para hacer el trabajo desde sus propias casas hicieron 20 millones de llamadas telefónicas. Siguiendo un guion cuidadosamente programado, llamaban a un millón de hogares al día para determinar las buenas perspectivas de compra de un automóvil. De media, cada llamada duró menos de un minuto.

La campaña generó 340 000 clientes potenciales (2 por día por cada uno de los 23 000 vendedores de concesionarios de Ford), 187 000 de los cuales eran «válidos», ya que los clientes potenciales demostraron estar activamente interesados en comprar en un plazo de seis meses. Se atribuyeron un total de 40 000 unidades de venta al programa para un$ 24 millones de beneficios incrementales antes del coste de la campaña telefónica de$ 2,8 millones.2

Todas las compañías de Bell Telephone tienen especialistas y formadores disponibles de forma gratuita para sus usuarios para asesorar y formar a personas y grupos pequeños sobre la mejora de las técnicas y procedimientos de marketing telefónico. El marketing telefónico, como la mayoría de las cosas, es un oficio que utiliza herramientas y técnicas que se pueden aprender. Todos los aspectos de la tarea (contratación de personas que llaman, formación, programación de llamadas, condiciones de trabajo y frases clave para obtener resultados) deben planificarse y ejecutarse cuidadosamente como si ocurriera en una línea de montaje de automóviles.

Empresas de todo tipo en casi todos los sectores utilizan cada vez más este medio, normalmente con la ayuda de especialistas que lo utilizan para fines como vender y recibir pedidos, cualificar clientes potenciales, motivar cuentas morosas, mejorar los clientes marginales, reactivar clientes antiguos, encontrar y buscar nuevos negocios, entregar mensajes grabados a audiencias seleccionadas, recaudar fondos para instituciones o causas públicas y, por supuesto, conseguir la votación.

Con la disponibilidad del servicio telefónico de área amplia (líneas WATS), las llamadas de cambio, los números 800 (WATS entrantes) y la disminución de las tarifas telefónicas de larga distancia, la venta de teléfonos organizada con racionalidad en las líneas de producción se ha convertido en un medio importante para la industrialización de varios tipos de comunicaciones relacionadas con la venta y las ventas, especialmente a medida que aumentan las tarifas postales y los costos de venta personal.

Especialización en el uso final

La industria de la informática ha ido quizás más allá que la mayoría al especializar sus actividades en los requisitos de usos e industrias específicos. Entre los productores de mainframes, la especialización se ha centrado en la venta, la programación y el mantenimiento de los equipos, y los vendedores y programadores no se especializan en los equipos, sino en los sectores y aplicaciones de los clientes. Aunque no se suele ver así, esta división del trabajo representa los mismos tipos de especialización racional que se producen en otros sectores.

El valor particular de citar a la industria de la informática es que considera que el «servicio» es fundamental en el paquete total de productos, en parte porque (especialmente al principio) los clientes potenciales y los clientes estaban casi totalmente desinformados sobre lo que podían hacer los ordenadores y cómo usarlos. Por lo tanto, el servicio pasó a ser una parte esencial del producto en sí.

La especialización de las fuerzas de ventas, la programación y los servicios de hardware produjo resultados en las ventas de ordenadores y la satisfacción del cliente en proporciones muy superiores a las logradas por las empresas que no se especializaban. La especialización es dar servicio a lo que la división del trabajo es para la fabricación: el primer paso hacia una abundancia confiable y de bajo costo.

Cyrus McCormick fue pionero en la idea, poniendo a vendedores de demostraciones a trabajar en granjas de trigo y proporcionando reparadores en el campo. DuPont fue pionera con especialistas en aplicaciones en las industrias textil y de la confección. En estos casos, el «producto» que ofrecían los «vendedores» consistía menos en lo que se fabricaba en la fábrica que en lo que se proporcionaba como ayuda práctica y consejos sobre el terreno. En efecto, el servicio era el producto y, aún hoy, en muchas situaciones, sigue siendo más el producto de lo que parece. Los clientes no compran cosas, compran herramientas para resolver problemas. Los especialistas que conocen los problemas del cliente tienen más probabilidades de ofrecer soluciones que los que solo conocen el equipo.

De hecho, la idea de la especialización es más común de lo que creemos. Por ejemplo, nos hemos acostumbrado tanto a ver a las instituciones de ahorro y préstamo codo a codo con los bancos comerciales que no nos damos cuenta de que cada una es una institución financiera independiente organizada específicamente para especializarse con respecto a mercados distintos. Por lo tanto, las cajas de ahorros y préstamos ofrecen en gran medida financiación hipotecaria a los compradores de viviendas residenciales, mientras que los bancos comerciales ofrecen una gama más amplia de servicios relacionados con el dinero a corto plazo.

Abundan docenas de ejemplos más: tiendas minoristas especializadas (calzado, artículos de salud y belleza, libros, artículos deportivos); tiendas de servicios especializados (tintorería, seguros, bienes raíces); compañías de exploración petrolera (perforadoras, pruebas sísmicas, análisis de núcleos); una gran variedad de compañías de informática (software, base de datos, procesamiento); compañías de pruebas químicas y médicas; instituciones de asesoramiento y cumplimiento de inversiones; y muchas otras.

La lista es larga y variada. Está intentando decirnos algo. Es decir, esa estrecha especialización funcional tiene la virtud de centrar la energía y la atención en lugar de que se conviertan centrífugamente en partes y piezas descontroladas e incontrolables en las que la atención y el talento de la dirección se reparten demasiado.

Descubrimiento y explicación

Hace exactamente doscientos años, Adam Smith puso un nombre al tipo de especialización y concentración del que he estado hablando. Desde entonces, ha viajado por la industria y la economía con un solo nombre: división del trabajo. La diferencia en los ejemplos que acabamos de citar es que esta división se ha incorporado en instituciones y productos distintos: empresas que se especializan en las «tareas» en las que se dividen y en los productos creados en torno a esas tareas divididas.

Por lo tanto, lo que presenciamos no es nada particularmente nuevo. La novedad es la sugerencia de que los accidentes de la evolución que crearon estos especialistas institucionales y especializaciones de productos en el servicio pueden explicarse y contemplarse en el contexto de lo que yo llamo «industrialización». La racionalidad empresarial encarnada en la imaginación práctica que vemos ejercida con tanta eficacia en todas partes de la industria manufacturera puede, dado el esfuerzo, aplicarse con resultados igualmente generosos en las industrias de servicios.

Estamos viendo las posibilidades prácticas de la industrialización del servicio, que de hecho existe de alguna forma durante miles de años, pero que recientemente ha ido avanzando a un ritmo acelerado. Una vez que entendamos la razón subyacente del éxito y el crecimiento de estas instituciones de servicio y productos, y que tienen una racionalidad común y explicable, comprenderemos el potencial de tener en el mundo del comercio y la industria el impacto revolucionario que Antoine Lavoisier tuvo en la química y la vida.

Lavoisier derrocó la antigua doctrina flogística de la química con el descubrimiento del oxígeno y su función en la combustión. Todo el mundo había visto que el «aire» ayuda a que las cosas se quemen, pero científicamente el fenómeno se había desconcertado más que explicado. Una vez explicado, aunque el fenómeno existía desde Prometeo, se convirtió en la base de la química moderna.

La tinta con la que se escriben estas palabras, el papel en el que están impresas, la ropa de poliéster con la que se viste el lector, las alfombras de polipropileno sobre las que camina, los medicamentos que toma, todos deben su existencia al descubrimiento de Lavoisier de un fenómeno que el hombre siempre había conocido y utilizado para sustentar la vida. Pero su descubrimiento y explicación de lo que hizo posible esa vida exactamente transformaron y emanciparon posteriormente la vida humana.

Muy bien podría ser con el concepto de industrialización. Es una explicación de lo que significa, en la práctica, la histórica y ahora acelerada especialización en el servicio. El hombre no vive solo de pan, sino sobre todo de eslogan. Lo que cree y siente en su mente y sus emociones es más determinista que lo que tiene en su poder físico.

Es fundamental entender y tener en cuenta que los tipos de especializaciones de esfuerzo exitosas en los sectores no productores de bienes de nuestro mundo que he descrito representan un conjunto de procesos organizados de manera única. De hecho, se trata de la industrialización de actividades que durante mucho tiempo se consideraron inaccesibles para la racionalidad funcional (llámela «gestión») que ha producido tanta abundancia a bajo coste en los sectores productores de bienes de las economías más avanzadas del mundo. Por lo tanto, reconocer y entender este fenómeno como lo que es en términos prácticos es introducir un nuevo modo cognitivo y estilo de funcionamiento potencialmente emancipadores en la empresa moderna.

El concepto de industrialización del servicio, una vez que se nos ocurre —aunque hemos vivido con él sin saberlo desde el principio de los tiempos mortales— puede transformar nuestra forma de comportarnos, lo que hacemos y hacia dónde vamos. Puede generar nuevas soluciones liberadoras para problemas antiguos e intratables. Puede aportar a las economías del futuro, cada vez más dominadas por los servicios, los mismos tipos de avances vertiginosos en la productividad y el nivel de vida que las recién creadas economías fabriles productoras de bienes trajeron al mundo en el pasado.

1. Consulte «Production-line Approach to Service», HBR, septiembre-octubre de 1972, pág. 41.

2. La fuente de las estadísticas de este párrafo y los detalles de cómo se ha industrializado y se puede industrializar la venta de teléfonos están en el próximo libro, de Murray Roman, Marketing telefónico: cómo hacer crecer su negocio por teléfono (Nueva York: McGraw-Hill).