Los costes humanos de la reforma manufacturera

Si hay algo más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado, es una que sea producto de una ilusión. Pregúntele a cualquier gerente o consultor de gestión cuáles son los elementos esenciales relacionados con la reforma de la industria y es probable que la respuesta llegue: un enfoque justo a tiempo para eliminar el despilfarro, un riguroso control estadístico de los procesos para mejorar la calidad y aumentar la participación de los empleados y la autogestión. Un gerente que conozco fue enfático: «El JIT, el SPC y la participación de los trabajadores en la gestión de la producción son como las tres patas de un taburete de ordeño. Cada uno es fundamental. Si alguno de los tres se rompe o falta, los demás se caerán».

Era director de operaciones, deseoso de aprovechar los conocimientos de sus trabajadores. También anticipó su entusiasmo. Le pareció obvio que aumentar la participación era precisamente lo que los trabajadores querían o querrían rápidamente. En ese punto de vista está implícita la creencia de que la fabricación reformada es más coherente con el ideal moral de la «autonomía» que la fabricación tradicional.

¿Lo es? Eso depende de lo que se quiera decir, precisamente, con «participación»: participación de los empleados, autogestión y equipos. En los Estados Unidos y Europa, la mayoría de los diseñadores de programas de participación de los empleados piensan en los equipos como una forma de empoderar la fuerza laboral. Las empresas implican a los trabajadores en la reforma de la industria al permitir a los miembros del equipo una gran autonomía a la hora de gestionar las actividades diarias, a la hora de programar el trabajo y determinar los procedimientos para llevarlo a cabo.

En Japón, por el contrario, donde el JIT y el SPC se han utilizado más ampliamente, los empleados se organizan de forma rutinaria en equipos, pero su participación en la reforma laboral normalmente se limita a sugerencias de mejora de los procesos a través de círculos estructurados de control de calidad o kaizen grupos. Los trabajadores japoneses individuales tienen una responsabilidad sin precedentes. Sin embargo, es difícil pensar que ejerzan una autonomía genuina, es decir, en el sentido de una autogestión independiente.

Sin duda, los directivos pueden y deben implicar a los trabajadores en las decisiones del lugar de trabajo. Pero el ataque al despilfarro, debe entenderse, significa inevitablemente más y más restricciones en cuanto al tiempo y la acción del trabajador. Nuestras nociones occidentales convencionales de la autogestión de los trabajadores en la fábrica suelen ser lamentablemente incompatibles con ellas.

La planta de motores

Nada me ha hecho entender este punto de forma más gráfica que el caso de una planta de motores que he estudiado. Hace más de diez años, una gran empresa de motores diseñó una planta totalmente nueva; entre sus principales prioridades estaban la moral y la participación de los trabajadores. El diseño organizativo incluía equipos de trabajo autogestionados, muchas disposiciones para trabajadores con múltiples cualificaciones, una estructura de gestión razonablemente plana (no jerárquica) y un compromiso explícito con una «cultura de fábrica» basada en el crecimiento, la confianza, la equidad y la excelencia. Los trabajadores cumplían con los horarios que ellos mismos ayudaban a fijar, distribuían su espacio de trabajo a su medida y realizaban las tareas de montaje de la manera que mejor les parecía. Mientras tanto, los búferes de inventario permitían que los trabajadores participaran en las decisiones de la dirección. La planta pronto se convirtió en un modelo para la empresa, con un rendimiento superior a sus operaciones de fabricación tradicionales, no solo en cuanto a la mejora de la calidad y la seguridad, sino también a la reducción de los gastos generales.

Al principio, la planta no estaba sometida a fuertes presiones de costes o entrega; el objetivo principal era producir un producto de alta calidad en un entorno de trabajo enriquecedor. Sin embargo, con el embargo petrolero, la recesión de la industria del automóvil y la intensificación de la competencia extranjera, la empresa se vio obligada a reducir drásticamente sus costes de fabricación. La alta dirección creía que el JIT y el SPC mejorarían la competitividad y la calidad de la empresa y decidieron introducir estos enfoques en todas las instalaciones de la empresa.

Los trabajadores de la planta, que ya estaban acostumbrados a tomar la iniciativa, respondieron rápidamente formando varios grupos para planificar el proceso de implementación. Un grupo comenzó escaneando libros, asistiendo a seminarios y visitando otras empresas que habían implementado el JIT y el SPC. Un segundo se centró en el flujo de trabajo de la planta y asumió el desafío de mejorar los accesorios y las herramientas para reducir las configuraciones de las estaciones de trabajo individuales. (Grabó en vídeo las operaciones de todos los equipos, cuyos miembros vieron las cintas e intercambiaron ideas para encontrar formas de reducir el trabajo «sin valor añadido»). Tras documentar todas las ideas preliminares, el equipo calculó los ahorros de cada póliza e identificó los objetivos a corto, medio y largo plazo. En última instancia, un tercer grupo llevó a cabo la implementación: planificó el rediseño del taller y estableció el calendario de implementación.

Fue entonces cuando empezaron los problemas. La dirección esperaba navegar sin problemas debido a la flexibilidad de la fuerza laboral. Como recuerda un directivo: «Cuando decidimos introducir el JIT y el SPC, hablamos con otras personas que ya los habían implementado para aprender de sus experiencias. Todos dijeron que se obtiene un mayor compromiso por parte de los empleados. Y no tenían situaciones de trabajo tan flexibles como las nuestras». Pero a medida que el JIT y el SPC empezaron a afianzarse, los empleados empezaron a quejarse de que se estaba socavando el principio básico de la planta de participación de los empleados.

De hecho, los trabajadores estaban perdiendo gran parte de su libertad con la reglamentación que necesitaban el JIT y el SPC. Especialmente irritante fue la eliminación del inventario intermedio entre los equipos de trabajo y dentro de ellos. Muchos trabajadores y directores de equipo empezaron a expresar su preocupación: «Con el JIT perdemos la identidad de nuestro equipo y la libertad individual». «La dirección está volviendo a la mentalidad de control tradicional». «El cambio en la planta pasa de centrarse en las personas a centrarse en más aspectos básicos de la empresa para sobrevivir».

En retrospectiva, cuesta creer que ninguno de nosotros lo haya visto venir. Es cierto que con el JIT y el SPC, los empleados se autogestionan más que en una fábrica de mando y control. Investigan las mejoras de los procesos y supervisan la calidad ellos mismos; por lo tanto, reciben comentarios inmediatos e imparciales sobre su propio desempeño. (Los gerentes no tienen que decirles cómo están. Ayudan a diseñar el sistema y eso les indica cómo les va.) También comprenden mejor todos los elementos del proceso de fabricación.

Por otro lado, el proceso de reforma que marca el comienzo del JIT y el SPC tiene por objeto eliminar todas las variaciones de la producción y, por lo tanto, exige el cumplimiento estricto de métodos y procedimientos rígidos. Con el JIT, los trabajadores cumplen con los tiempos de ciclo establecidos; con el SPC, deben seguir los métodos de resolución de problemas prescritos. Entonces, en su forma pura, el JIT y el SPC pueden convertir a los trabajadores en extensiones de un sistema no menos exigente que una cadena de montaje ajetreada. Pueden empujar a los trabajadores contra la pared.

Analicemos más de cerca lo que se ha perdido.

Pérdida de autonomía individual

En una operación de proceso continuo, el acoplamiento del trabajador y la máquina está limitado por el tiempo del ciclo de la máquina. Los operadores suelen disponer de un período considerable para supervisar las esferas o los indicadores, lo que puede permitirles una cierta cantidad de tiempo de holgura. Del mismo modo, los ciclos prolongados de las máquinas suelen dar a los operadores tiempo suficiente para realizar tareas «verticales» (tareas administrativas o de otro tipo que tradicionalmente realizaban los supervisores o el personal) o para reunirse para una reunión de equipo.

En una línea de montaje no automatizada o apenas automatizada, el factor limitante es operador duración del ciclo. Con el JIT, los búferes se reducen, al igual que la holgura y el tiempo de inactividad. Como resultado, los empleados tienen menos tiempo, si es que lo tienen, para tareas verticales o reuniones de equipo. Los operadores de los talleres, de los que se espera que hagan funcionar varias máquinas, pueden disponer incluso de menos tiempo que los trabajadores de las operaciones de la línea de montaje.

Aunque los defensores del JIT sostienen que la abolición de las operaciones derrochadoras conduce a un trabajo más significativo y eficaz, de hecho hay varias razones por las que los operadores de líneas aumentan los niveles de estrés en el marco del JIT. Según el Sistema de Producción de Toyota, por ejemplo, los trabajadores siguen ciclos rígidos y se espera que se adapten inmediatamente a los cambios a medida que la demanda fluctúe.

En Toyota, un operador polivalente atiende hasta 16 máquinas a la vez. El operario coge primero una unidad traída del proceso anterior y la coloca en la primera máquina. Al mismo tiempo, él (o ella) separa otra pieza ya procesada por esta máquina y la coloca en una rampa delante de la siguiente máquina. Luego, mientras camina hacia la segunda máquina, pulsa un interruptor para arrancar la primera máquina. Tras realizar una secuencia similar en las 16 máquinas, el operador vuelve al proceso inicial. «Esto se hace exactamente en el tiempo de ciclo necesario, unos cinco minutos, por lo que una unidad de engranaje acabado se completará en cinco minutos».1

Según un observador informado, los operadores de línea de Toyota han afirmado que el ritmo del JIT provocó «más accidentes graves (con la pérdida de cuatro o más días de trabajo) que en otros fabricantes de automóviles japoneses y un número inusualmente alto de suicidios entre la fuerza laboral obrera». Los funcionarios niegan esas afirmaciones, pero sí admiten que tuvieron problemas en las empresas emergentes: falta de habilidades para adaptarse a los diferentes tipos de equipos y resistencia a hacer funcionar varias máquinas.2 Por cierto, se produjeron problemas menos graves pero similares en la planta de motores, donde se incrementó el número de restricciones médicas para trabajar en la línea de montaje según el JIT.

En la planta de motores, por último, el ritmo inflexible de la línea mermó la motivación. Como comentó un entrenador: «Todos están afectados. Si yo fuera una persona a la que le gustara construir muchos motores y pudiera trabajar rápido, la línea solía ser divertida. Me sentí bien, logré mucho y me dio mucha satisfacción. Hoy estoy más despacio y aburrido. O tomemos como ejemplo a una persona lenta, a la que el antiguo sistema no presionó en absoluto. Ahora tendría mucho estrés porque está marcando el ritmo de la línea. Todo el día es muy estresante».

Pérdida de la autonomía del equipo

Según el JIT, las actividades de los equipos individuales deben coordinarse estrechamente con las de los demás equipos de la fase de producción. La pérdida de reservas de inventario significa que las reuniones de equipo no pueden celebrarse simplemente cuando sea necesario. Incluso las pausas para tomar café deben coordinarse entre los equipos. Como resultado, la autonomía individual del equipo se sustituye por patrones de colaboración cuidadosamente estructurados. Por eso los miembros del equipo de la planta de motores se quejaron de que tenían menos libertad para resolver los problemas; se sentían limitados a la hora de realizar mejoras en los procesos porque creían que solo podían hacer cambios que no afectaran a otros equipos.

Además, el JIT altera drásticamente las medidas de rendimiento. En los flujos de línea tradicionales, a los miembros del equipo se les suelen fijar objetivos ambiciosos mensuales, en lugar de cuotas diarias. Según el JIT, el rendimiento se mide en función de los objetivos del ciclo. «No es un lapso de 30 días, es un lapso de 3 minutos», señaló un entrenador. Otro lo expresó así: «Antes tenía un objetivo mensual y realmente lo perseguía. Si estuviera deprimido, haría que el director de la empresa y el director del equipo (todos trabajando en la línea) trataran de alcanzar la meta mensual. Ahora tienen objetivos todos los días. Antes podía holgazanear un poco, y otros días sabía que estaba bajo el arma. Ahora está bajo control todo el tiempo».

Pérdida de autonomía con respecto a los métodos

Cuando la planta de motores comenzó, los equipos tenían una gran autonomía en el proceso de mejora. Tenían la libertad, dentro de ciertas pautas, de hacer cambios a modo de prueba; se les animaba a ser autónomos, a correr riesgos. Como señaló un director de equipo: «Durante los primeros años que estuve aquí me dijeron con firmeza que no debía hacer cualquier cosa solo porque ‘así es como se hace’. Me dijeron que hiciera las cosas de la manera más inteligente que pudiera». Con el JIT y el SPC, este espíritu «emprendedor» era limitado; se siguen fomentando las ideas, pero hay que ponerlas a prueba según las directrices del SPC.

Está claro que los gerentes no deberían dar licencia para experimentar cuando, al apartarse de los procedimientos establecidos, los trabajadores puedan poner en peligro la integridad del producto. Pero desplazar a los trabajadores por métodos más científicos puede tener un efecto psicológico negativo. Los empleados se quejaron de que la experimentación estructurada de SPC restringía su libertad de realizar cambios en los procesos. Percibieron una pérdida de confianza. Como señaló un gerente: «Antes los trabajadores confiaban en nosotros para escuchar sus ideas. Ahora estamos solucionando problemas de forma más analítica y decimos «no» a los trabajadores la mayoría de las veces. Decimos que sus ideas no se ajustan a los procedimientos del SPC. Dicen que sus ideas antes valían algo, ahora no».

Por último, los estudios de capacidad de los procesos de SPC pueden requerir programas de certificación de operadores. Esto es desmoralizador para los trabajadores veteranos. Un trabajador respondió al proceso de certificación de esta manera: «Puedo hacer funcionar todas las máquinas de esta línea y lo he hecho los fines de semana, días festivos o cuando sea. Ahora dice que tengo que pasar un examen práctico para hacerlo».

De la autonomía a la colaboración

¿Qué hay que hacer? Obviamente, los programas de participación de los trabajadores nunca fueron carta blanca para que los operadores gestionaran los procesos de producción de la manera que querían. Los programas reconocían axiomas como la preocupación por el cliente, por el siguiente equipo de la línea y por la agenda. De hecho, con el JIT y el SPC, las tareas están más estrechamente relacionadas que nunca.

La clave para proteger la autoestima de los trabajadores es establecer un proceso para una mayor colaboración entre los equipos, un proceso que lleva mucho tiempo, sin duda, pero que vale la pena a largo plazo. En NUMMI, la empresa conjunta entre GM y Toyota, la colaboración es ahora el nombre del juego. Siempre que hay un cambio en la hora del ciclo (por ejemplo, cuando la planta pasó de un ciclo de 54 segundos a un ciclo de 68 segundos para adaptarse a la disminución de la demanda del mercado), los equipos tienen de dos a cuatro semanas para planificar los cambios en las asignaciones de las estaciones de trabajo. Los equipos tienen una libertad considerable a la hora de determinar las secuencias de tareas y los métodos de trabajo en cada estación; los líderes de equipo (líderes de trabajo de la UAW) y los líderes de grupo (supervisores de primera línea) se convierten básicamente en ingenieros industriales.

El objetivo es equilibrar la carga de trabajo en todas las estaciones. Esto elimina los «trabajos fáciles» y garantiza que los miembros del equipo que rotan entre las estaciones de sus equipos puedan realizar sus tareas siguiendo los procedimientos estándar. Cuando, por ejemplo, un equipo cree que sería mejor reasignar una tarea en concreto a otro equipo (cambiando así la secuencia de ensamblaje), todos los equipos involucrados deben llegar a un consenso.

Del mismo modo, cuando un miembro del equipo tiene una sugerencia para mejorar un trabajo estandarizado, se vuelve a iniciar un proceso de colaboración. El miembro del equipo explica la idea al líder del equipo de ese turno. Si el líder del equipo está de acuerdo en que la idea tiene mérito, los dos tratarán de vendérsela al líder de su grupo. Si al líder del grupo le gusta, los tres se lo dan al líder del grupo y al líder del equipo del otro turno. Una vez que haya un consenso a este nivel, se pide a los miembros del equipo de ambos turnos su opinión. Si hay algún problema, ambos turnos se reúnen para tratar de lograr un consenso.

Si hay acuerdo, la idea está lista para su implementación. Un turno lo probará primero durante aproximadamente una semana. Durante este período, el líder del equipo, el líder del grupo y el personal de control de calidad evalúan el cambio y hacen las modificaciones necesarias. Si la idea funciona, se instituye en todos los turnos.

Una vez más, el proceso puede parecer tedioso, pero tanto los directores como los miembros del equipo están de acuerdo en que el sistema ha mitigado las frustraciones que los trabajadores suelen sentir en un sistema tan interdependiente. Hace recaer la responsabilidad conjunta y la propiedad de las metas y los objetivos en los equipos y alienta a sus miembros, que no pueden ser totalmente responsables de la resolución de los problemas y el diseño de los métodos de trabajo, a que al menos se sientan participantes. No hace falta decir que esto está muy lejos del estilo de gestión tradicional anterior en las plantas de transgénicos, en el que los ingenieros dictaban los métodos de trabajo.

La única decisión del NUMMI que podría considerarse totalmente discrecional de los trabajadores individuales es tirar del «andón» o cable de tope de línea. Sin embargo, incluso esto inicia un proceso de colaboración: cuando se tira del cable, el líder del equipo y el líder del grupo convergen rápidamente en la problemática estación de trabajo para ayudar a resolver el problema.

Tektronix también decidió hacer hincapié en la necesidad de colaboración, pero de una manera menos estructurada. Para el montaje de uno de los osciloscopios portátiles de Tektronix, un equipo de 35 ensambladores y técnicos se dividió en cuatro subgrupos: tres grupos de alimentadores que canalizaban el trabajo a través de un sistema kanban a un grupo de ensamblaje final. Las personas podían cambiar el procedimiento en su propia estación de trabajo, siempre que no afectara a ninguna otra estación de trabajo. La hoja de procedimiento revisada informaba a cualquier persona que rellenara en esa estación de cualquier cambio. (Si un cambio afectaba al producto de alguna manera, había que revisar la sugerencia con un ingeniero del equipo).

Si algún miembro del equipo de Tektronix quería hacer un cambio que afectara a otros miembros del subgrupo, por ejemplo, un cambio en la secuencia de operaciones, el miembro del equipo tenía que obtener el consenso del grupo antes de realizar el cambio. Sin embargo, si el cambio afectaba a todo el equipo, había que hacer la sugerencia en una reunión semanal del equipo, en la que los miembros tomarían una decisión colaborativa.

Estas son otras sugerencias específicas para mitigar los graves efectos del JIT y el SPC:

Replantéese el inventario cero

Al pasar al JIT, reducir el inventario a un nivel cero absoluto puede no ser lo más económico o lo más inteligente, al menos no si provoca que el sistema se estropee.

El objetivo final del JIT debe ser el control de los procesos, no simplemente reducir los niveles de inventario. NUMMI mantiene un nivel bajo de «stock estándar en proceso» para equilibrar la línea y garantizar la eficiencia del proceso. Puede estar justificado un nivel mínimo de inventario para permitir las discusiones en equipo o para aliviar el estrés individual de los empleados. En la planta de Saab-Valmet en Finlandia, por ejemplo, los amortiguadores no superan los 20 minutos de trabajo, porque, como dijo uno de los directores, «el respeto escandinavo por la calidad de vida de los trabajadores exige que el trabajador tenga la capacidad de trabajar rápido durante unos minutos para tomarse un pequeño descanso personal sin tener que interrumpir la cola».3

Haga hincapié en el flujo, no en el ritmo

Aunque el JIT elimina la capacidad de los trabajadores de controlar su propio ritmo de trabajo, el uso de un sistema kanban permite a los trabajadores responderse unos a otros en lugar de ante una impresión de ordenador o ante los supervisores. En general, el kanban permite una mayor iniciativa y comunicación de persona a persona. Por lo tanto, lleva a una percepción de un mayor control obrero sobre el flujo de producción, aunque la realidad puede ser diferente. En Tektronix, por ejemplo, un equipo sugirió aumentar el tamaño del kanban para facilitar el flujo de producción y, aun así, mantener la producción diaria. Sin embargo, si un número demasiado pequeño de cuadrados de kanban no permite que haya reserva de amortiguación, el sistema «humano» puede resultar incluso más estresante que cualquier sistema computarizado.

Centrarse en el diseño de las tareas, no en la ejecución

Aunque hay límites a la libertad de los equipos con respecto a la ejecución de las tareas, todavía hay espacio para que los equipos participen en el diseño de las tareas. Los equipos aún pueden opinar mucho sobre las herramientas iniciales y la secuencia de tareas. De hecho, dados los cortos ciclos de vida de los productos en muchos sectores, los procesos de producción tienden a ser muy dinámicos; los nuevos productos ofrecen muchas oportunidades nuevas para que los empleados contribuyan al método de trabajo. Por supuesto, la emoción puede desaparecer si el trabajo se convierte en rutina a lo largo de varios meses. Es importante permitir una reevaluación continua del proceso.

Dar a los trabajadores el derecho a moverse y elegir

Mientras los equipos coordinen sus actividades con las de otros equipos, no hay nada que sugiera que la dirección deba establecer los horarios de las pausas o las tareas «indirectas». Incluso se podría argumentar que el JIT y el SPC dan a los trabajadores más oportunidades de moverse, de rotar de un puesto a otro o de sustituir cuando surja un problema. Ese movimiento, por supuesto, no es del todo discrecional. Los trabajadores deben moverse donde se necesiten. Sin embargo, el mero alivio de cambiar de tarea puede hacer que los trabajadores se sientan más libres.

Además, el JIT y el SPC no restringen la autonomía del equipo en lo que respecta a la asignación de los miembros individuales a varias tareas o a la determinación de la rotación de los puestos. En algunos procesos, es posible que los miembros del equipo también puedan establecer su propio horario de trabajo, de acuerdo con un plan horario flexible establecido. En Tektronix, los primeros ensambladores que lleguen llenarán sus kanbans; si los ensambladores de las siguientes estaciones de trabajo no han llegado, los primeros ensambladores rotarán hasta la siguiente estación y trabajarán por la línea hasta que lleguen otros.

Los equipos pueden tener una autonomía significativa a la hora de diseñar el trabajo. La tecnología dictará, en parte, los parámetros. Sin embargo, en muchos casos, a un equipo se le podrían dar simplemente los pies cuadrados disponibles y una hoja de papel en blanco para diseñar su espacio.

Permita gestionar la calidad y los recursos en el lugar de trabajo

El JIT ayuda a descubrir las «rocas» (los cuellos de botella y el movimiento desperdiciado) y el SPC proporciona una herramienta para mejorar la calidad. Se debe animar a los miembros del equipo a rechazar la entrada de materiales no conformes y a detener los envíos salientes de productos de mala calidad. Los equipos también pueden seguir controlando la calidad mediante evaluaciones por pares en las puntuaciones de rendimiento.

Además, los equipos de trabajo suelen tener acceso y la responsabilidad de garantizar los recursos que necesitan para sus objetivos de producción. Pueden supervisar y dispersar los recursos dentro de las restricciones presupuestarias, tomar decisiones de personal, capacitar a los nuevos miembros del equipo y obtener la ayuda del personal de apoyo. El JIT y el SPC no limitan en modo alguno la autonomía general del equipo en estas áreas, solo el horario de estas actividades.

Los directivos con experiencia en el JIT y el SPC establecen horarios fijos en los que los equipos y los miembros del equipo pueden realizar esas actividades. Además, las tareas verticales se pueden rotar entre los miembros individuales del equipo cuando las presiones de producción requieren que los trabajadores estén a tiempo completo en la línea. Las reuniones de equipo se pueden celebrar durante el solapamiento de turnos o cuando la línea esté cerrada.

Todas estas ideas requieren revisar los sistemas tradicionales de medición del rendimiento. Las empresas reconocen la necesidad de programar las paradas para el mantenimiento preventivo de las máquinas. Pero el mantenimiento preventivo para las personas es igual de fundamental. Los empleados necesitan ayuda periódica (con más frecuencia que un descanso programado de diez minutos cada dos horas), especialmente a medida que los tiempos de los ciclos se acortan. NUMMI planea que la línea baje 5% del tiempo como resultado de las paradas de la línea.

Gestionar las expectativas

Si a los empleados nunca se les ha dado la libertad asociada a la autogestión de los equipos de trabajo, sus expectativas tienden a ser más bajas. Por lo tanto, muchos de los problemas a los que se enfrenta el fabricante del motor no surgirán de inmediato cuando se introduzcan el JIT y el SPC. Pero los directivos de los sistemas de trabajo con un alto compromiso tienen que modificar particularmente las expectativas de sus trabajadores sin que parezca que están cambiando su filosofía. Esto lleva tiempo. Es hora de enseñar, es hora de tratar de llegar a un consenso entre los trabajadores de que los cambios asociados con el JIT y el SPC son necesarios.

Como señaló un director del fabricante de motores: «Los equipos sienten que les han hecho algo, no con ellos. Es como tener que casarse, más que querer casarse». A la larga, el noviazgo de un paciente dará sus frutos.

Y aparte del tiempo, hay tiempo. Si, por ejemplo, se implementan programas de participación de los trabajadores después JIT, habrá menos confusión: entonces no se invitará a los trabajadores a imaginar una mayor libertad justo cuando el nuevo proceso les quite la libertad. Incluso si algunos trabajadores participan en el diseño del sistema, esto no significa necesariamente que la planta vaya a ser dirigida por equipos de trabajadores desde el principio. Además, la tarea de los directivos, como siempre, es preparar el terreno. No deberían prometer autonomía a los trabajadores cuando quieren que ofrezcan un grado de cooperación sin precedentes.

1. Yasuhiro Monden, Sistema de producción Toyota: enfoque práctico de la gestión de la producción (Atlanta, Georgia.: Industrial Engineering and Management Press, 1983), págs. 69 a 70.

2. Michael A. Cusumano, La industria automovilística japonesa: tecnología y gestión en Nissan y Toyota (Cambridge: Harvard University Press, 1985), pág. 305.

3. Suzanne de Treville, «Disrupción, aprendizaje y mejora del sistema en la fabricación justo a tiempo», tesis inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1987.