Los riesgos ocultos en los mercados emergentes

Cuando una empresa con una capacidad tecnológica o de gestión generadora de valor invierte en el extranjero, tanto sus accionistas como los ciudadanos del país anfitrión se benefician. Pero no importa qué tan bueno sea el ajuste aparente entre lo que ofrecen las empresas extranjeras y lo que necesitan los países de acogida, el éxito está lejos de estar asegurado. Las elecciones y otros acontecimientos políticos, las crisis económicas y los cambios en las actitudes de la sociedad pueden generar disrupción en los planes mejor trazados de las economías emergentes y avanzadas. La interacción de estas fuerzas —y las implicaciones para las decisiones políticas que tomen las empresas multinacionales— cobrarán especial importancia a medida que los gobiernos nacionales trazen un rumbo incierto hacia la estabilización tras la crisis financiera mundial.

Cuestiones como la tributación de la compensación de los ejecutivos, el alcance adecuado de la regulación financiera y las fusiones y adquisiciones internacionales han pasado a primer plano tras la crisis, y ya son evidentes las marcadas diferencias internacionales de opinión y políticas en estos asuntos. Las diferencias solo se harán más pronunciadas a medida que las discusiones sobre la respuesta política adecuada a corto plazo a la crisis den paso a debates sobre quién debe pagar y cuánto. Los políticos se esforzarán por equilibrar las demandas populares para castigar a los que se considere responsables con el miedo a un bloqueo de la innovación y a la fuga del capital humano y financiero. Las preocupaciones económicas nacionales más amplias —por ejemplo, un sentimiento proteccionista en respuesta a la realineación del poder económico en favor de los países emergentes como China e India— también afectarán inevitablemente al debate. Las firmas multinacionales que mejor puedan anticipar y gestionar los riesgos y oportunidades relacionados tendrán la mayor ventaja competitiva.

Históricamente, los mayores riesgos a los que se enfrentaban los inversores extranjeros estaban en los países en desarrollo con sistemas políticos inmaduros o volátiles. La principal preocupación era el «riesgo de expropiación», la posibilidad de que los gobiernos anfitriones se apoderaran de los activos de propiedad extranjera. Hoy en día, este riesgo ha desaparecido en gran medida. El fortalecimiento de la legislación internacional y la naturaleza simbiótica del crecimiento en las economías emergentes y desarrolladas redujeron las incautaciones de activos a casi cero durante la década de 1980. Sin embargo, a medida que el interés por los mercados emergentes se ha disparado, los países anfitriones han aprendido, según George Chifor, de la Universidad de Windsor (Canadá), «que se puede extraer más valor de las empresas extranjeras mediante el instrumento más sutil del control regulatorio, en lugar de las incautaciones directas». El riesgo de que un gobierno modifique de manera discriminatoria las leyes, reglamentos o contratos que rigen una inversión (o no los haga cumplir) de manera que reduzca la rentabilidad financiera del inversor es lo que llamamos «riesgo político».

Si bien los datos sobre el riesgo político son menos claros que las cifras concretas sobre las incautaciones directas, las menciones en la prensa sobre el riesgo político (con términos como «riesgo político», «incertidumbre política», «riesgo político», «riesgo regulatorio» e «incertidumbre regulatoria») indican que ha aumentado drásticamente a medida que el riesgo de incautación ha disminuido. (Consulte la exposición «La cara cambiante del riesgo en los mercados emergentes»). Las menciones en la prensa sobre las incautaciones reales también han aumentado un poco desde 2001, pero eso no refleja un resurgimiento generalizado de las incautaciones.

La cara cambiante del riesgo en los mercados emergentes

Las incautaciones manifiestas de activos extranjeros por parte de los países anfitriones en los mercados

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Otros datos recientes concuerdan con la conclusión de que el riesgo político ha aumentado considerablemente. Un estudio de PricewaterhouseCoopers de 2001 concluyó que un entorno de formulación de políticas opaco equivale a un aumento de al menos un 33% en los impuestos. Un estudio del Banco Mundial realizado en 2004 reveló que entre el 15 y el 30% de los contratos que cubrían 371 000 millones de dólares de inversiones en infraestructura privada en la década de 1990 estaban sujetos a renegociaciones o disputas iniciadas por el gobierno. Y una encuesta de 2009 realizada por la Agencia Multilateral de Garantía de Inversiones y la Economist Intelligence Unit reveló que las empresas multinacionales consideraban que el incumplimiento de contrato, las restricciones a la transferencia y la convertibilidad de los beneficios, los disturbios civiles, el incumplimiento de las garantías por parte del gobierno y las restricciones reglamentarias eran todos riesgos más importantes que la posible incautación de activos.

Lamentablemente, los mecanismos financieros y contractuales tradicionales que las empresas utilizan para evaluar y mitigar los riesgos empresariales tienen un valor limitado. Por lo tanto, los inversores deben desarrollar estrategias proactivas de gestión política que reduzcan los incentivos de los funcionarios del gobierno para desviar la rentabilidad de los inversores. En este artículo, analizamos las experiencias de los inversores multinacionales al enfrentarse a estos problemas en diversos sectores y países, y ofrecemos directrices sobre las mejores prácticas para evaluar el panorama político y modelar la toma de decisiones políticas. Al igual que ocurre con la gestión de cualquier riesgo o incertidumbre, el dominio político puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva, además de en un medio de evitar pérdidas.

El dominio político puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva y en una forma de evitar pérdidas.

Es difícil cubrir el riesgo político

Las empresas que se dedican a negocios internacionales suelen utilizar alguna combinación de contratos legales, seguros y negociación de instrumentos financieros para proteger los flujos de ingresos de sus inversiones contra las oscilaciones cambiarias o de precios. Sin embargo, estos enfoques ofrecen poca protección contra el riesgo de la política.

Para empezar, los contratos legales solo son útiles si se hacen cumplir, y cambiar las leyes y reglamentos puede declararlos nulos. En la década de 1990, muchos gobiernos del sudeste asiático que cortejaban a inversores privados en energía ofrecieron contratos que protegían a los inversores de los riesgos relacionados con una demanda inferior a la esperada, el suministro de combustible, los tipos de cambio, las conversiones de divisas, las regulaciones y la fuerza mayor política. La crisis financiera asiática de 1997 hizo que el trato favorable de esos inversores se viera claramente aliviado, ya que los valores de las divisas, los precios de las acciones y la demanda de electricidad se desplomaron. Los funcionarios políticos tenían que elegir entre cumplir los contratos, a riesgo de comprometer su propio apoyo popular, o renegociarlos para mantener ese apoyo. Al final, muchos funcionarios públicos del sudeste asiático con vocación profesional optaron por renegociar o cancelar decenas de contratos.

Incluso cuando los contratos se pueden hacer cumplir legalmente, la experiencia demuestra que los políticos ingeniosos pueden eludirlos mediante una amplia variedad de medios distintos de cambiar las leyes. Por ejemplo, en 1998, cuando AES Corporation, con sede en EE. UU., que entonces era la mayor compañía eléctrica independiente del mundo, adquirió la empresa georgiana de distribución de electricidad Telasi, unos abogados caros crearon un sólido conjunto de garantías que permitieron a AES-Telasi repercutir los costes de la póliza y otros riesgos a los consumidores georgianos. Un analista nos comentó: «Si creyó en el contrato, a AES se le garantizó una rentabilidad del 20% de su inversión». De hecho, el gobierno georgiano nunca interfirió formalmente en la capacidad de AES-Telasi de repercutir los costes a los consumidores. Sin embargo, la empresa estaba condenada al fracaso por la falta de acción de los funcionarios públicos —por ejemplo, por no haber interrumpido el suministro a los consumidores industriales que no pagaban, no habían suministrado combustible a AES-Telasi y no habían mantenido la cuenta del gobierno al día— y por la exigencia del gobierno de pagar impuestos sobre la electricidad, por lo que nunca se había pagado a la empresa. El resultado fue que la rentabilidad «garantizada» del 20% de AES se convirtió en una pérdida accionarial de 300 millones de dólares.

El seguro ofrece una protección limitada contra los riesgos de la póliza, ya que la exposición de la empresa depende en gran medida de su propia capacidad de gestionar el proceso de elaboración de pólizas. En palabras de una aseguradora: «Prefiero centrarme en lo que mi [cliente] asegurado puede suponer un riesgo. Mi razonamiento es que si apoya a la garantía adecuada, normalmente puede evitar que se produzcan problemas en primer lugar y, si ocurren, tiene excelentes posibilidades de mitigar su pérdida». Sin embargo, es muy difícil para las aseguradoras saber quién es el «asegurado del derecho» y las firmas con mayor exposición al riesgo suelen ser las que tienen más probabilidades de solicitar un seguro en primer lugar. Como resultado, las aseguradoras tienen precios extremadamente altos para sus productos, ofrecen una cobertura a muy corto plazo o no ofrecen ninguna cobertura.

Las coberturas financieras tienen un valor limitado por motivos similares. Los instrumentos de cobertura contra los riesgos en mercados emergentes específicos, como los riesgos cambiarios, bursátiles y crediticios, son omnipresentes porque varias partes están dispuestas a participar. Sin embargo, la naturaleza específica del riesgo político del proyecto y de la empresa hace que las estrategias de cobertura convencionales no sean factibles.

Algunos de los instrumentos más ingeniosos se basan en la prima de riesgo media asociada a las empresas existentes en un país determinado, pero dan un falso consuelo. Como las primas de riesgo de referencia son las de las empresas que participan activamente en un mercado determinado (y que a menudo cuentan con sus estrategias de reducción del riesgo), es probable que los nuevos participantes se enfrenten a una exposición mucho mayor. De hecho, los inversores extranjeros que se centran en crear coberturas financieras a costa de desarrollar sus propias estrategias de mitigación del riesgo pueden aumentar su exposición. Por lo tanto, no es sorprendente que, a pesar de la capacidad de calcular las primas de riesgo residuales, ninguna institución financiera haya utilizado esas primas para fijar el precio de un instrumento que paga dinero cuando se asume un riesgo de póliza.

El nuevo manual de estrategias de gestión de riesgos

Dada la dificultad de crear coberturas contra el riesgo de las pólizas mediante contratos, seguros o herramientas de gestión del riesgo financiero, los inversores extranjeros deben aceptar la responsabilidad de gestionar directamente el riesgo por sí mismos. Para muchas empresas, eso significa reescribir el manual de estrategias. En lugar de buscar formas inmediatas de mejorar las operaciones, los directivos tienen que ir más allá de los análisis rápidos de costes y beneficios que suelen realizar y pensar más en cómo pueden enmarcar y dar forma al debate público. Y deben aprender a ejercer presión política, ya sea individualmente o como parte de una coalición.

Invertir en buena voluntad.

En el mundo desarrollado, los directivos dedican una gran cantidad de tiempo y energía a mejorar la eficiencia. Cuando las empresas se mudan a los mercados menos desarrollados, suelen esperar enormes e instantáneas ganancias de eficiencia al explotar las tecnologías, los modelos de negocio y las prácticas que han conseguido perfeccionar en sus mercados nacionales. Lamentablemente, los costes políticos de estas prácticas pueden superar esos logros.

Pensemos en el apagón navideño de 1997 en grandes partes de Brasil, incluido Río de Janeiro. La entonces privatizada empresa eléctrica Light (en la que AES tenía una participación del 13,75%) se enfrentó a temperaturas exteriores sin precedentes esa semana, y ya tenía problemas con un equipo mal mantenido que se había deteriorado antes de la privatización. Sin embargo, la prensa y el público se centraron en la reducción del personal en un 40%, combinada con los beneficios sin precedentes de la empresa de servicios públicos, para hacer una imagen de un inversor extranjero explotador. El sentimiento negativo hacia las empresas extranjeras en general y hacia AES en particular contribuyó a que la primavera siguiente se adjudicara un contrato de suministro energético de 900 megavatios a una empresa conjunta dirigida por firmas brasileñas (Grupo Votorantim, Grupo Bradesco y Camargo Corrêa), en lugar de a consorcios liderados por AES y British Gas.

La petrolera estatal italiana Eni utilizó un enfoque más inteligente. Tras la devaluación del real, cuando muchas empresas suspendieron sus planes de inversión o incluso se fueron de Brasil, el entonces director ejecutivo de Eni, Franco Bernabé, visitó Río de Janeiro para anunciar una inversión de 500 millones de dólares. Proclamó: «Ahora es el momento de demostrar que Petrobras [la petrolera estatal] tiene amigos desde hace mucho tiempo». Eni y Petrobras han colaborado estrechamente desde entonces.

Enmarcar el debate.

Cuando las empresas llegan a nuevos países, suelen realizar amplias campañas de relaciones públicas que representan poco más que anuncios de la marca y empresas comerciales específicas. En cambio, las empresas tienen que dominar el arte del giro político. Presentar una empresa como «justa», «equitativa» o «que mejora el crecimiento» suele ser una forma más sencilla y poderosa de obtener el apoyo político que ofrecer un análisis de costes y beneficios. El significado preciso que se atribuye a estas etiquetas varía según la posición de la empresa en el mercado. Los nuevos participantes obtienen apoyo para políticas que los favorecen frente a los actuales alegando el abuso del poder monopolista. Por el contrario, las empresas dominantes apelan a la «equidad» con el argumento de que los participantes más pequeños no pueden sobrevivir sin la ayuda del gobierno.

En lugar de dedicarse a campañas de relaciones públicas que no sean más que anuncios de la marca, las empresas tienen que dominar el arte del giro político.

Este tipo de debate tuvo lugar en el mercado inalámbrico surcoreano. LG Telecom, la tercera empresa, por detrás de SK Telecom, mucho más grandes, y Korea Telecom, hizo reiterados llamamientos a favor de una regulación gubernamental «asimétrica» de los líderes del mercado a fin de «igualar las condiciones». Como Korea Times informó: «La pregunta que define es si el gobierno apoyará a los nuevos participantes con el fin de fomentar la competencia leal o limitará el grupo a los jugadores con experiencia». Al final, LG se impuso: en mayo de 2001, el gobierno surcoreano anunció que «garantizaría una cuota de mercado de al menos un 20% a un tercer operador importante de telecomunicaciones mediante una regulación asimétrica de Korea Telecom y SK Telecom».

Encontrar puntos de presión política.

La red de relaciones en una sociedad influye en gran medida en los resultados de las políticas, especialmente en los países con sistemas legales débiles. Para convertir estas redes en una ventaja, los inversores internacionales deben identificar y comprometer las bases de poder de los políticos locales. Una vez más, Eni ha mostrado el camino, esta vez en Kazajistán. A través de su filial Agip KCO, Eni ha adoptado un modelo de negocio que responde a las necesidades económicas y sociales de la antigua república soviética. La empresa prefiere a los proveedores kazajos antes que a los no kazajos y organiza seminarios de transferencia de conocimientos, formación y desarrollo para ellos. Al menos el 60% de los empleados locales son ciudadanos kazajos. La empresa también financia la construcción de varias obras públicas, como la biblioteca nacional, la residencia del primer ministro, las escuelas, los laboratorios de informática y las unidades de viviendas multifamiliares para los pobres. Como resultado, muchos funcionarios kazajos tienen ahora interés en el éxito de Eni.

Para la gran mayoría de las organizaciones, que no tienen la suficiente influencia para influir por sí mismas en toda la gama de actores relevantes, un componente crucial de una estrategia eficaz es crear una coalición de intereses. En la batalla inalámbrica de Corea del Sur, LG Telecom se benefició de la influencia de los proveedores emergentes. Las principales compañías coreanas querían cambiar al estándar WCDMA, preferido en todo el mundo, para la última generación de servicios móviles, pero el campeón nacional Samsung había desarrollado una posición de liderazgo mundial en la tecnología CDMA2000 de la competencia. Bajo la presión de Samsung, el gobierno insistió en que se concediera una de las nuevas licencias 3G a LG Telecom a cambio de su promesa de adoptar el CDMA2000.

El gobierno local de un inversor internacional también puede ser un poderoso canal de influencia. Los observadores de Europa Central han observado el éxito de cabildeo de los gobiernos alemán y francés en favor de los campeones nacionales en los países que buscan la adhesión a la UE. Sin embargo, el uso de la «influencia extranjera» puede crear una percepción de intromisión, avivar el nacionalismo y, en general, es menos probable que tenga un impacto duradero. También existe el riesgo de que su gobierno local sacrifique sus necesidades para ganar terreno en otro tema.

Sacar estas páginas del manual político requiere desarrollar el tipo de capacidades de recopilación y análisis de información que conocen los políticos, los espías y los periodistas. Los directivos deben empezar por entender las actitudes, opiniones y posiciones de los actores relevantes hacia su empresa, el sector en el que opera la empresa y cualquier medida específica que la empresa pueda tomar para influir en los resultados en el campo de juego.

Aprovechar el flujo de datos correcto

Tradicionalmente, los directivos que realizaban análisis políticos en un país anfitrión consultaban directamente a los empleados, a los socios comerciales locales y a los socios de la cadena de suministro. El proceso de recopilación de información varía en intensidad y estructura, y va desde encuestar noticias de radio y periódicos hasta conversar con los lugareños y utilizar sistemas computarizados de gestión de contactos. Algunas firmas se basan casi exclusivamente en las charlas informales, mientras que otras prefieren los métodos Delphi (encuesta iterativa de expertos) más formales. (Consulte también la barra lateral «Por qué las calificaciones de riesgo de los países no funcionan»).

Por qué las calificaciones de riesgo por país no funcionan

Cuando se trata de evaluar los niveles de riesgo político, los gestores se basan demasiado rápido en las

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Si bien estas fuentes proporcionan información convencional valiosa, pueden requerir más tiempo y dinero de lo que podrían merecer instantáneas tan pequeñas, subjetivas y potencialmente sesgadas. Además, dada la disponibilidad de varios indicadores y métricas en tiempo real en áreas funcionales como las finanzas, el marketing y los recursos humanos, los directores ejecutivos y los consejos de administración exigen cada vez más datos similares en tiempo real sobre las preferencias de los actores clave. Esta inteligencia humana se puede incorporar de forma eficaz y continua a los modelos y marcos de gestión de riesgos empresariales.

Para ampliar sus perspectivas, cada vez más empresas recurren a organizaciones no empresariales que puedan ayudarlas a anticipar y adelantarse a las preocupaciones de los consumidores sobre cuestiones medioambientales, de salud y de seguridad. Por ejemplo, tras una dura experiencia por la venta de su plataforma de perforación petrolera Brent Spar en 1995, Royal Dutch Shell incluye ahora de forma rutinaria a Greenpeace en los debates ambientales importantes. Algunas empresas también consultan a expertos profesionales, que van desde exfuncionarios del gobierno con altos cargos que operan con anticipo, hasta largueros que escriben para el Economist, Unidad de Inteligencia, Stratford, y Oxford Analytica; a consultorías políticas globales, como Servicios de riesgo político o Grupo Eurasia . Si bien los empleados, los proveedores y los activistas pueden tener acceso a mejor información, carecen de la formación especializada que ofrecen estos asesores.

Cada vez es más importante la enorme cantidad de información que emana de fuentes externas —principalmente de los principales medios de comunicación, pero también de blogueros y otros observadores— que supervisan rutinariamente el proceso de elaboración de políticas en varios países. El gran volumen y la naturaleza relativamente desenfocada del material hacen que sea difícil de sintetizar, digerir y actuar en consecuencia de forma eficaz, incluso si la empresa cuenta con recursos importantes para esta actividad. Sin embargo, con el software de extracción de información, ahora es posible identificar a los actores políticos y sociales relevantes en un tema determinado y su interés por él.

Un enfoque, conocido como minería de datos, se basa en la ubicación coincidente de las palabras para obtener información sobre las preferencias de los jugadores clave. Por ejemplo, que aparezcan «Rusia», «AES-Telasi» y «protesta» en la misma frase implica un sentimiento negativo en la relación entre Rusia y el inversor eléctrico AES-Telasi. Otra herramienta, llamada software de análisis del lenguaje natural (PNL), facilita inferencias más refinadas a nivel de oración al distinguir sintácticamente entre sujetos, verbos y objetos, identificando así la orientación de las acciones o preferencias. Considere esta posible frase: «La Unión de Consumidores de Georgia está indignada por la propuesta de la empresa estadounidense AES-Telasi de aumentar la tarifa de la energía eléctrica». El software de PNL reconocería la relación gramatical precisa entre «Unión de Consumidores de Georgia», «está indignado» y «propuesta de AES-Telasi…», lo que apunta a un fuerte sentimiento negativo hacia la empresa estadounidense. El software de PNL también puede medir la intensidad del sentimiento. Si la frase verbal de la frase hubiera sido «se opone a» en lugar de «está indignado por», el software habría reconocido que la opinión de la Unión de Consumidores de Georgia hacia AES era negativa, pero no tanto.

En 2003, activistas de Greenpeace en Hungría protestaron contra el uso de la tecnología de cianuro en la mina de oro de Rosia Montana, en Rumanía.

Del mismo modo, las herramientas de extracción de información pueden resaltar de manera fácil y objetiva los cambios en las preferencias de un actor a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una coalición de activistas locales e internacionales impugnó duramente el plan de la empresa minera canadiense Gabriel Resources de desarrollar la mina de oro de Rosia Montana en Rumanía. La exposición «¿Los lugareños son hostiles hacia usted?» traza la frecuencia en los medios de comunicación de todo el mundo de frases que mencionan declaraciones o acciones contra la mina por parte de organizaciones no gubernamentales hasta 2007, en relación con el número total de frases en artículos sobre la mina durante el mismo período. Los datos muestran que las ONG se mostraron relativamente indiferentes ante el tema hasta mediados de 2002, cuando los informes negativos aumentaron considerablemente.

¿Los lugareños son hostiles hacia usted?

El software de extracción de información puede captar los cambios de actitud hacia una empresa

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La «prueba de barriga» y otros modelos

Con los datos sobre los actores políticos y su nivel de interés, los directivos deben sintetizar esa información en un modelo del proceso de elaboración de políticas. En el extremo informal del espectro de síntesis está la «prueba de barriga», en la que un responsable de la toma de decisiones que ha hablado con fuentes relevantes o que ha recibido información sobre ellas se basa en sus propios conocimientos sobre casos similares para hacer una suposición fundamentada sobre el probable resultado de la política. La precisión de esta técnica varía claramente según las habilidades del responsable de la toma de decisiones y la relevancia de su experiencia pasada para la situación actual. Para mejorar la precisión de estas sentencias, los gerentes también pueden recurrir a consultorías especializadas que se basen en un conjunto más diverso de experiencias de varias empresas e industrias del país de destino o en uno comparable.

Una extensión sofisticada de la prueba de barriga es la «sala de guerra», en la que los gerentes se reúnen en una reunión única o en una serie de sesiones de intercambio de ideas. Las sesiones pueden programarse con regularidad o desencadenarse por una conmoción o un evento que requiera una respuesta estratégica. » Mapas de influencia» se utilizan para representar a cada actor políticamente relevante como una burbuja dispuesta en el espacio según la posición del jugador en un tema determinado, y el tamaño de la burbuja es proporcional al poder del jugador. Los vínculos entre los actores o grupos de actores se pueden indicar mediante la ubicación o las líneas de conexión. Aunque no se utilizan herramientas analíticas formales, los mapas pueden ayudar a guiar el debate sobre los escenarios de acción: ¿Qué ocurre si nos dirigimos al actor X? ¿Y si rompemos el vínculo entre X e Y? ¿Y si intentamos reducir la potencia de Z? La información que arroja este enfoque es, por supuesto, tan buena como la información aportada a la sala y la calidad del equipo reunido.

La herramienta más formal para modelar el proceso de formulación de políticas es el modelo dinámico de utilidad esperada, que se basa en la teoría de juegos. Se supone que, en cada uno de los períodos de tiempo, cada actor (una persona o una organización) con un interés personal en un tema puede elegir entre tres posibles alternativas: proponer una política, oponerse a una política propuesta o no hacer nada. Cada actor elige la alternativa que maximice su utilidad esperada en cada período. La selección depende de la dirección y la intensidad de las preferencias del actor, de la relevancia del tema, del coste de proponer u oponerse a una política y de información similar sobre otros actores. Las acciones combinadas de todos los actores dan como resultado un probable resultado político. Entonces se puede calcular la sensibilidad del resultado a varios supuestos y parámetros, lo que ayuda a identificar qué actores son tan importantes que un cambio en sus preferencias, poder o prominencia tendría un gran impacto en la política.

La comunidad de inteligencia y grupos de consultoría especializados, como Mesquita & Roundell, Sentia Group, Probity Group y Commetrix, utilizan ampliamente modelos como este. Un número creciente de empresas multinacionales también están adoptando estas herramientas. Una gran empresa británica, por ejemplo, utilizó ese modelo para decidir cómo influir en el debate sobre el cambio climático en la Unión Europea. Los analistas identificaron primero qué actores se citaban con más frecuencia en la prensa y a quiénes hacían referencia estos actores en sus discursos y escritos. A continuación, los analistas crearon una red de «personas influyentes» clave y modelaron varios puntos de entrada en este sistema para identificar las áreas objetivo y los mensajes que maximizarían su efecto en el debate sobre el cambio climático.

Si bien la integración de la recopilación automática de datos, los modelos dinámicos de utilidad esperada y las visualizaciones de los mapas de influencia aún están en pañales, las posibles aplicaciones van más allá de la gestión del riesgo político por sí sola. Los estudios de mercado, el análisis financiero, las operaciones y los recursos humanos podrían beneficiarse de un análisis más detallado de las mejores formas de influir en las opiniones de las partes interesadas.

Por supuesto, los riesgos de la inversión pueden ser simplemente demasiado grandes para justificar la entrada en ciertas zonas políticas. Sin embargo, en muchos casos, los inversores que reconozcan explícitamente el dinamismo del entorno e implementen las estrategias adecuadas para abordarlo descubrirán que los riesgos son bastante manejables. Al combinar las tecnologías de extracción de datos y modelado con los enfoques tradicionales, como hemos descrito, pueden iniciar el viaje, pasando de las «pruebas de barriga» a un sistema defendible y orientado al análisis para gestionar el riesgo político, lo que ampliará considerablemente sus opciones de inversión. En esencia, este sistema siempre conservará elementos de conocimiento y experiencia tácitos, y no todos los directivos y empresas podrán dominar sus complejidades. Pero los que sí lo hagan encontrarán una poderosa fuente de ventaja competitiva.