La trampa oculta de los premios a la innovación

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Aunque las empresas utilizan cada vez más el crowdsourcing para cubrir su cartera de innovación, no es tan fácil conseguir que la gente presente sus ideas a las plataformas de innovación en línea. Nuestros datos de un panel en línea revelan que el 65% de los colaboradores no regresan más de dos veces y que la mayoría del resto lo deja después de unos cuantos intentos. Este tipo de pérdida de usuarios es endémica de las plataformas sociales en línea (en Twitter, por ejemplo, la mayoría de los usuarios se vuelven inactivos con el tiempo) y el crowdsourcing no es la excepción. En cierto modo, esta rotación es incluso peor que la rotación de clientes normal: cuando un cliente deserta, la empresa sabe el valor de lo que pierde, pero no sabe qué tan valiosas pueden haber sido las ideas no presentadas.

A pesar de esta limitación, las empresas siguen sacando mucho provecho de las ideas de colaboración colectiva. Animados por los éxitos iniciales, muchos ahora utilizan de forma rutinaria los concursos de crowdsourcing para encontrar nuevas soluciones a varios problemas, lo que aumenta la demanda de innovadores dispuestos a compartir sus ideas. PepsiCo, por ejemplo, ya ha utilizado concursos nueve veces para recaudar anuncios creativos de la Super Bowl para su marca Doritos Frito-Lay, que ofrecen premios de hasta 1 millón de dólares para la participación ganadora. Otras empresas, como GE, DELL y Starbucks, mantienen sus propias plataformas en las que obtienen ideas de los clientes de forma continua.

Sorprende, entonces, que el crowdsourcing en las plataformas populares se diseñe normalmente de manera que amplifique la pérdida de clientes. Ahora mismo, en los concursos de innovación típicos, las recompensas se otorgan únicamente a los ganadores y el resto no tiene retorno por su participación. Esta elección de diseño suele estar motivada por el mayor esfuerzo que hacen los participantes cuando hay un primer premio mucho más valioso que el resto. A menudo, la estructura es algo así como el Campeonato de Tenis de Wimbledon, en el que el jugador ganador gana el doble que el subcampeón y cuatro veces más que los semifinalistas, y el resto finalmente se va con las manos vacías.

Esta diferencia de premios en la que el ganador se queda con la mayor cantidad de premios aumenta el incentivo para ganar y, por lo tanto, los esfuerzos individuales. Sin embargo, con un solo ganador, los demás no tienen nada que mostrar por su esfuerzo, lo que puede reducir significativamente su motivación para volver a participar.

Un experimento que hicimos recientemente confirmó la forma en que los participantes responden a este tipo de estructura de premios en la que el ganador se lo lleva todo. Invitamos a un grupo de innovadores a participar en dos concursos sucesivos y variamos la estructura de incentivos al azar. La mitad de los participantes participaron en concursos en los que el ganador se lo llevó todo y la otra mitad a concursos con una estructura de premios múltiples en los que los 20 mejores innovadores recibían un premio. Es importante destacar que la cantidad total de premios era idéntica en las dos condiciones, por lo que los ganadores de la condición de premios múltiples solo recibían una fracción del premio en el que el ganador se lo llevaba todo.

De acuerdo con el razonamiento anterior, hemos descubierto que los concursos en los que el ganador se lo lleva todo arrojan ideas significativamente mejores en comparación con varios premios de la primera ronda. Sin embargo, es importante destacar que este resultado se invirtió cuando invitamos a la misma cohorte de innovadores a participar de nuevo en el segundo concurso siguiente. Si bien el 50% del concurso de premios múltiples decidió volver a participar, solo el 37% lo hizo cuando el ganador se lo llevó todo en su primer concurso. Además, los innovadores que no habían recibido ninguna recompensa en el primer concurso mostraron un esfuerzo significativamente menor en el segundo concurso y generaron menos ideas. En el segundo concurso, varios premios generaron mejores ideas que en la segunda ronda del concurso en el que el ganador se lo lleva todo. Para confirmar estas conclusiones, descubrimos efectos similares en una investigación empírica realizada en más de 260 concursos y 6 000 innovadores de la plataforma de innovación abierta Atizo.com. Lo que es más importante, estos datos muestran que la pérdida de innovadores se puede reducir añadiendo más recompensas (aunque menores en la media).

Estos efectos motivacionales sugieren que la participación, el esfuerzo creativo y la calidad pueden depender no solo de los incentivos del concurso en cuestión, sino también de lo mucho que las personas hayan aprendido a disfrutar de la tarea en sí. Las recompensas no solo son motivadoras por derecho propio, sino que también pueden funcionar como comunicación simbólica. Por ejemplo, en el caso de un agente de seguros que recibe una bonificación anunciada por conseguir el mayor número de ventas, los premios del concurso simbolizan el logro. Recibir una recompensa es una motivación esencial para los innovadores en los concursos. No se trata solo del dinero, sino que también supone el reconocimiento de la competencia, lo que influye positivamente en la motivación intrínseca del innovador, un factor clave del rendimiento creativo.

Por lo tanto, las empresas que organicen varios concursos de forma consecutiva deberían saber cómo las recompensas influyen en la motivación de las personas más allá de un solo concurso. Los comentarios sobre las recompensas se pueden utilizar como un instrumento estratégico, especialmente para las empresas que organizan concursos entre un grupo de personas definido y leal (como su base de clientes). Hacer comentarios positivos a las personas altamente capacitadas ayuda a mantenerlas motivadas y disponibles para los desafíos futuros. Varios premios pueden ayudar a generar una mayor calidad con el tiempo, ya que pueden retener de forma selectiva a más innovadores con alto rendimiento y fomentar sus esfuerzos creativos.

La buena noticia para las empresas sensibles a los costes es que también se puede retener a los innovadores mediante otras formas de comentarios además de las recompensas, como revela nuestro análisis de los datos de Atizo. Otros comentarios positivos no monetarios, como comentarios o valoraciones alentadores, pueden tener efectos similares. Estas técnicas son importantes, porque reducir la pérdida de innovadores ayuda a las empresas interesadas en el éxito a largo plazo de sus actividades de crowdsourcing. Hacer bien el crowdsourcing exige un equilibrio entre los resultados a corto plazo y la participación a largo plazo. A largo plazo, nuestras investigaciones sugieren que sacará más provecho de sus premios en dólares si los reparte un poco.