Los mensajes ocultos que envían los gerentes

En el transcurso de un día normal, el director general típico dedica una cantidad extraordinaria de tiempo a reunirse y hablar con la gente. Parte integral de la comunicación de un gerente son las imágenes, el lugar y los movimientos corporales que utiliza. Las imágenes, el escenario y el lenguaje corporal no son solo complementos de la comunicación. Llevan los mensajes y, de hecho, en algunos casos, son los mensajes. Como tales, son tremendamente importantes para un entrenador. Sin embargo, los gerentes a menudo solo les prestan atención al azar o, lo que es peor, presumen de que no tienen talento en estas áreas. La verdad es que todos utilizamos estas formas de comunicarnos, las conozcamos o no. El regalo está en saber qué está siendo comunicado.

Como las matemáticas, el francés y la contabilidad, son idiomas que se pueden aprender. Con una práctica inteligente, por ejemplo, una persona puede aprender a leer y a hablar «lugar», es decir, a entender los aspectos simbólicos, territoriales y que influyen en el comportamiento de los entornos físicos. Las imágenes, los lugares y el lenguaje corporal rara vez proporcionan información definitiva, pero sí proporcionan al gerente una forma de saber que no está disponible en otros canales de mensajes. Con el dominio de estos idiomas, un gerente puede desarrollar instintos y una buena «idea» de un problema, lo que le permite apreciar aún más sus sutilezas.

Si los directivos prestan mucha atención a estas funciones integradas en su vida laboral diaria, aumentarán su conocimiento de la comunicación con los demás. En este artículo, presentaré algunas ideas para entender y practicar los idiomas e indicaré la dirección correcta que el lector puede tomar para aprender más por sí mismo.

Las palabras de los directivos y sus imágenes

Un vicepresidente sénior de un gran banco neoyorquino habla del grupo con el que trabajó anteriormente: «Uno choca contra la jaula de pájaros y todo el mundo pasa a una nueva posición. La gente siempre se muda allí. La gente se mueve tan rápido y… ¡vaya! Salí de allí antes de que todo se derrumbara».

Las imágenes son muy gráficas y dicen mucho sobre este hombre y el mundo en el que vive. Si pudiera escucharlo un poco más, no le sorprendería saber que no tiene una formación bancaria tradicional. Se ve a sí mismo como un emprendedor y cree que, si bien la mayoría de ellos visten y estudian de forma atractiva, los demás ejecutivos del banco no tienen ningún fuego en las tripas. En masa (no los ve como individuos), «ellos» son «pájaros», lo que sugiere que piensa que son bonitos, enjaulados y, muy probablemente, frágiles. Se puede sentir el alivio que sintió este hombre cuando se mudó a una parte del banco donde podía estar activo, ser él mismo, ser emprendedor.

Cuando presta mucha atención a las palabras que utilizan otras personas, se da cuenta de que la mayoría de las personas dibujan imágenes verbales características de sí mismas y del mundo que las rodea. Las imágenes y las metáforas que una persona utiliza con más frecuencia pueden ser pistas para entender el mundo en el que habita. Estos vívidos núcleos de discurso provienen del mundo del deporte, de la literatura, de la religión y de otros campos de interés o antecedentes personales. Las imágenes muestran lo que se valora, lo que se teme y cuáles son las reglas de comportamiento del hablante.

Considere los siguientes ejemplos de imágenes:

• «Es como una fuga, cada uno tiene un papel diferente que desempeñar».

• «Lo que hacemos aquí es dejar caer cinco y despegar».

• «Estoy preparado para esperar a que el infierno se congele».

• «Un comentario sarcástico más y habría explotado».

El uso recurrente de metáforas podría sugerir que una persona ve la vida en la organización como un juego o es fatalista en cuanto a los resultados. Las metáforas también pueden reflejar una perspectiva optimista, pesimista o incluso confusa. Piense en sus propias metáforas. ¿Se pueden caracterizar como terrenales, poéticas o violentas? Tomadas en su contexto, las palabras en metáfora pueden ser pistas sobre cómo se siente otra persona, sobre lo que considera importante.

Otro punto importante del entorno verbal de los directivos es que las palabras son símbolos, cuyo significado puede variar considerablemente según quién los utilice. Este punto es problemático, porque parece muy obvio y, al mismo tiempo, contradice una suposición que solemos hacer en nuestro comportamiento diario. He hablado con gerentes que asumen que las palabras son entidades y que la comunicación con otra es esencialmente un proceso de ordenar esas entidades de forma lógica. Dirigen todos sus esfuerzos a conseguir las palabras correctas y a presentar una línea de pensamiento estructurada de forma lógica con el fin de persuadir.

Sin embargo, gran parte de la comunicación entre dos personas implica implícitamente sentimientos y sentimientos. Estos sentimientos están relacionados con las diferentes experiencias que las palabras connotan para una persona. Una conversación típica se desarrolla sin que ninguna de las partes preste mucha atención a las diferentes experiencias y, por lo tanto, a los diferentes significados que se esconden detrás de las palabras. Solemos dar por sentado que todos nos referimos a lo mismo cuando decimos «el jefe», «un buen informe», «una alternativa viable» y «una solución viable», pero lo más probable es que no.

Al examinar los malentendidos entre dos directivos, descubrirá a menudo que lo que estropea los canales de comunicación es su suposición mutua de que utilizan las mismas palabras para significar las mismas cosas. Un vicepresidente de división y director general de una gran empresa de productos de consumo estaba en las primeras etapas de su intento de inculcar un estilo de gestión de equipos a su grupo superior de directivos. En una reunión, su vicepresidente de marketing preguntó: «¿Quién conduce el autobús?» —dando a entender que nadie lo estaba. Era una metáfora clara basada en una experiencia familiar, probablemente reforzada por la connotación activa de «conducir» y el eco de «autobús» en la palabra negocios. Sin embargo, la pregunta, aparentemente clara, provocó un acalorado desacuerdo. El alto ejecutivo oyó al vicepresidente de marketing decir que le incomodaba que no hubiera una sola persona al mando. Eso no era en absoluto lo que el vicepresidente de la división quería transmitir con la dirección del equipo.

Lo que hace que la comunicación sea problemática es que las personas no reconocen las formas personalmente distintivas en las que los demás utilizan las palabras. Como dice Fritz Roethlisberger: «Como resultado, no nos damos cuenta de las diferencias y leemos en nuestras experiencias las similitudes cuando existen diferencias».1

Teniendo en cuenta las diferencias, intente escuchar las conversaciones de forma un poco diferente a la habitual. Puede que escuche las tres características siguientes del entorno verbal:

• ¿La persona utiliza palabras concretas o abstractas? Diferentes personas se sienten cómodas con los diferentes niveles de abstracción. Algunas personas utilizan expresiones vívidas y concretas; otras prefieren las palabras «-ismo» e «-ion» para describir estados y condiciones. Un oyente «concreto» podría simplemente rechazar de las manos (y no molestarse en escuchar) a alguien que habla a un nivel más abstracto y viceversa.

• ¿La persona bromea mucho y bromea? Bromear es una de las pocas formas en que algunos directivos permiten hacer declaraciones arriesgadas. Los directivos estadounidenses se dan especialmente un mayor margen de maniobra a la hora de decir una dura verdad si se presenta como parte de una broma.

• ¿La persona dice «yo» o «nosotros» más a menudo? ¿Con quién se identifica la persona? ¿Para qué grupos está dispuesto a decir: «Tenemos que…»? Además, un orador que utilice el «nosotros» real o editorial para referirse a una acción que obviamente ha realizado solo (excepto la realeza y los editores) puede sonar pomposo.

El bagaje emocional que conllevan las palabras se manifiesta también de otras maneras. En una empresa aeroespacial, dos directivos no estaban de acuerdo sobre la mejor manera de acudir a la alta dirección para renovar la financiación de un proyecto de investigación prometedor. Por un lado, el director de investigación del grupo quería «ofrecer un menú de opciones». Quería no solo dar algunas opciones, sino también especificar el alcance sin aumentar drásticamente las apuestas. Usando la palabra menú estaba diciendo, en efecto: «Después de todo, todo el mundo tiene que comer algo, la pregunta es qué».

Por otro lado, el director del proyecto quería que la empresa «mordiera la bala». Quería retar a la alta dirección a que lo hiciera bien (es decir, a destinar grandes fondos al proyecto) o a no hacerlo en absoluto. Con matices del Lejano Oeste estadounidense y peligros palpables, su fraseo describe una situación en la que era necesario dar un gran paso, aunque fuera doloroso o arriesgado, para la salud del proyecto a largo plazo. En este caso, ambos directivos utilizan las palabras como señales emocionales; su redacción expresa conjuntos muy diferentes de suposiciones, valores y lecturas de la misión y la filosofía de la empresa.

Sin embargo, ondear una bandera emocional puede ser un verdadero impedimento para la discusión. Cuando un gerente asigna una palabra peyorativa (como «Casanova», «nariz morena», «comunista») al punto de vista de otra persona, etiqueta a esa persona. Al etiquetar, una persona utiliza una palabra para detener o impedir pensar; representa una humillación rápida. Sin hacer un esfuerzo por entender los significados de los demás, una persona que utiliza una etiqueta suele interrumpir cualquier respuesta reflexiva. Si la etiqueta está redactada en una broma ingeniosa, puede que a la parte ofendida le resulte particularmente difícil continuar la discusión en términos de los temas. Un gerente que sea una tercera parte de una bolsa de este tipo puede desempeñar un papel valioso a la hora de identificar el etiquetado de lo que es y replantear el tema para seguir discutiéndolo.

Otro aspecto importante del entorno verbal de los directivos son las preguntas. ¿Por qué son tan importantes? Las preguntas suelen contener suposiciones que no solo enmarcan el problema de una manera determinada, sino que también tienden a forzar su resolución a ajustarse a la suposición implícita.

En el ejemplo utilizado anteriormente, un ejecutivo preguntó: «¿Quién conduce el autobús?» Como he indicado, la pregunta, tal como está redactada, contiene la suposición de que uno la persona debería conducir. Pero también contiene la suposición de que alguien más conduce en el asiento trasero, lo cual ya es bastante malo en un turismo, pero aterrador en un autobús lleno de conductores de asiento trasero. Ambas suposiciones son la antítesis del concepto de gestión de equipos. Desde el punto de vista del vicepresidente de la división, no era la pregunta correcta, y fue lo suficientemente inteligente como para hacer explícita la suposición de la pregunta y ponerla en duda.

Pero, ¿no hay otros aspectos de las preguntas que un gerente debe atender? Bueno, sí. Las preguntas no siempre son lo que parecen. Algunas, como la que acabo de plantear, son en realidad declaraciones disfrazadas. El psicólogo de la Gestalt Fritz Perls a veces se negaba a responder a las preguntas que le hacían los pacientes. Las veía como trampas, que lo invitaban a ser la figura de poder. Quería que la gente reconociera su propio poder y que se enfrentara a las declaraciones que tenían que hacer sin esconderse detrás de ellas en forma de preguntas. Además, Roethlisberger ha observado que algunas (quizás muchas) preguntas son tan tontas que no merecen ser respondidas.2

Sin embargo, en los Estados Unidos, las personas se sienten obligadas a responder a una pregunta, aunque la respuesta dependerá de si la pregunta es buena, de si se hace en el momento adecuado y de si la persona quiere responder. Puede que le resulte revelador prestar atención a las preguntas que usted y los demás hacen en las conversaciones. Vea cuántas de las preguntas son realmente declaraciones. Una pregunta es no tan simple como parece.

Por último, al tener en cuenta la forma en que las personas se revelan a través de las palabras que utilizan, busque pensar «lo uno o lo otro». Algunas personas suelen encuadrar las discusiones en estos términos: algo está bien o mal; usted está conmigo o en mi contra; un trabajo es bueno o malo.

Los estudios sobre el desarrollo de la mente han descubierto que el pensamiento o lo uno o lo otro caracteriza las primeras etapas del desarrollo de un adulto joven. Con el tiempo, la mayoría de las personas descubren que la vida es multidimensional y no cabe en dos categorías claras. Sin embargo, bajo estrés, se puede volver al pensamiento dicotomizado; se convierte en el momento de «echar a los ladrones» sin investigar si realmente son ladrones o si echar a los ladrones es la respuesta más adecuada. Es mucho más fácil estereotipar a la oposición —y dejar que la reflexión y los esfuerzos por entender terminen ahí— que buscar una verdad más compleja.

Cuando se escuche a sí mismo o a otro directivo hablar de una situación en uno o varios términos, podría examinar si un marco de dos valores, en esa situación, plantea opciones falsas. Puede que haya formas de crear sintéticamente una nueva solución que incorpore algo de ambos lados. La discusión pasa entonces de pensar en uno o varios términos a pensar en ambos términos.

Las palabras y las imágenes proporcionan pistas sobre los significados y los valores, suposiciones y experiencias importantes que se esconden detrás de la elección de palabras de una persona. A continuación, analizo cómo el lugar y el carácter de un entorno físico pueden influir en la comunicación entre dos personas.

La oficina y el lugar de trabajo

Según quiénes sean y del tipo de interacciones que deseen con los demás, las personas utilizan los espacios físicos de formas distintas. Sin embargo, a menudo ocurre que tanto el receptor como el remitente de los mensajes sobre el lugar desconocen lo que se comunica. Un gerente que sea un poco más reflexivo puede leer mejor lo que dice la gente a través del uso del lugar. Los gerentes también pueden examinar su propio entorno físico para ver si sus arreglos influyen en el comportamiento de manera que sirva a sus fines.

Lo primero que hay que entender del lugar es que representa el territorio. Los animales delimitan el alcance de su territorio y lo defienden de los intrusos, al igual que el animal humano. Las vallas, puertas y marcadores de límites de todo tipo separan lo que pertenece a una persona de lo que pertenece al resto del mundo. Los límites brindan seguridad y privacidad y protegen a uno de las invasiones no deseadas por parte de otros (al menos los límites hacen la declaración de que no son deseados). Por ejemplo, después de una fuerte nevada en algunos barrios de Boston, la gente declara suya la parte de la calle que ha limpiado con una pala para aparcar. Mientras el coche esté fuera, marcarán sus reclamaciones con sillas o cubos de basura y se opondrán enérgicamente si alguien intenta entrar en «su lugar».

Que las personas tengan un sentido de «lo suyo» y del «hogar» parece muy importante. Los equipos de baloncesto como la UCLA y Notre Dame son especialmente difíciles de derrotar cuando tienen la ventaja de jugar en casa. El hogar es familiar, predecible y mío. La importancia de tener un territorio propio aparece en un estudio sobre los espacios comunes en Coventry, Inglaterra. Al contrario de lo que cabría esperar, las familias que tenían sus propios patios confraternizaban más que las familias que compartían un patio común.

Al analizar este hallazgo, un comentarista sugiere: «En los suburbios y ciudades pequeñas, es más probable que la gente hable al otro lado de sus patios traseros si el límite de la propiedad está indicado por una cerca. Como este límite les ayuda a mantener la territorialidad, de hecho, acerca a los vecinos».3 Esta observación se hace eco de la famosa frase de Robert Frost: «Las buenas vallas hacen buenos vecinos».

La importancia del lugar como territorio también se refleja en la oficina. Cuando un jefe y un subordinado se reúnen, ¿qué oficina utilizan? Si el jefe es sensible al lugar como territorio, el propósito de la reunión decidirá la pregunta. Para llevar a cabo una discusión con el adversario, para hacer hincapié en la jerarquía y la autoridad o para dar instrucciones, el jefe debería celebrar la reunión en su oficina. Sin embargo, si el jefe quiere ponerse en contacto con el subordinado (para mantener una conversación más según las condiciones del otro), podría considerar la posibilidad de ir a la oficina del subordinado.

Conozco a un gerente que se tomó muy en serio la territorialidad de la oficina. Justo antes de iniciar una dura sesión de negociación en la oficina de otro gerente, se las arregló para sentarse en la silla grande y ostentosa del otro. Se burló de su asiento en ella comentando el tacto de la silla cuando giraba de un lado a otro. El segundo hombre quedó lo suficientemente desconcertado por esta inusual táctica como para perder la ventaja de jugar en casa.

Al mismo tiempo que el lugar define la territorialidad, otras características del entorno también influyen en el comportamiento, como la cantidad y el tipo de interacción entre las personas. Thomas Allen, del MIT, ha estudiado los patrones de comunicación en las oficinas de I+D. Descubre que más allá de una distancia de 25 o 30 metros, la interacción personal disminuye notablemente.4 Esto sugiere que un gerente debe ubicar físicamente a las personas de la organización que más necesitan hablar entre sí. Si está creando un nuevo equipo, localice a los miembros principales cerca unos de otros, aunque esto signifique sacrificar el espacio de estatus para algunos miembros. Cuando los directivos más jóvenes entiendan la dinámica de la proximidad, tal vez traten de ubicar sus oficinas al lado de las del jefe.

Un gerente puede utilizar los espacios de su oficina para influir en el carácter de las interacciones allí. Por ejemplo, muchos gerentes configuraron sus oficinas con dos áreas diferentes. En una, el gerente habla desde un escritorio con una persona sentada al otro lado. Este acuerdo hace hincapié en la autoridad y la posición del gerente. Es probable que un subordinado piense que aquí el jefe ejerce la ventaja de jugar en casa. En una segunda zona, las sillas se agrupan alrededor de una mesa de café o se colocan formando ángulos rectos entre sí. Como este acuerdo indica la voluntad de restar importancia a las diferencias jerárquicas, fomenta un intercambio más libre y quizás encuentros más sociables.

Los gerentes de una gran empresa de servicios financieros que conozco son ejemplos perfectos de cómo las personas muestran reacciones instintivas ante los entornos físicos. Tienen una marcada preferencia por utilizar una de las cuatro salas de conferencias, que son todas iguales excepto las mesas. Tres de las salas tienen mesas rectangulares que se pueden mover en forma cuadrada o en U; la cuarta, y la más popular, tiene una mesa redonda. Por motivos relacionados con la cultura y las normas de esta organización, los directivos prefieren trabajar juntos en torno a la mesa redonda.

Los entornos físicos se pueden utilizar de otras formas para controlar las interacciones entre las personas. Un comprador de una empresa de electrónica ubicada en un edificio que no tenía ascensor ubicó deliberadamente su oficina en el tercer piso. A un vendedor que venía al mostrador de recepción del primer piso siempre le decían que el comprador «podría atenderlo inmediatamente». El vendedor subía entonces los 40 escalones hasta la oficina del comprador y, aún sin aliento y un poco desorientado, era recibido por el comprador.5 En este caso, el entorno físico se diseñó para controlar la interacción, iniciándola con condiciones que ponían al vendedor en desventaja.

El impacto que estos arreglos tienen en las personas es coherente con lo que los antropólogos culturales han observado en relación con el sentido del espacio personal de las personas. Edward T. Hall ha estudiado cómo las personas de diferentes culturas varían en lo que constituye una distancia cómoda para hablar. Su investigación muestra que, si bien los ingleses y los alemanes están más separados que los estadounidenses cuando hablan, los árabes y los japoneses están más cerca. Hall también identifica cuatro distancias básicas para la interacción: espacio íntimo (cerca de 18 pulgadas), espacio personal (de 18 a 4 pies), espacio social (de 4 a 12 pies) y espacio público (12 pies o más).6

Con las sillas en ángulo recto, las personas pueden moverse más fácilmente al espacio personal de las demás. Cuando se coloca un escritorio entre dos personas, la interacción pasa de ser un espacio personal a un espacio social. El contenido y la naturaleza de la comunicación entre dos personas cambian notablemente cuando se mueven de una zona espacial a otra. Como resultado de la disposición de los muebles, las personas suelen alejarse más, en ambos sentidos del término.

El entorno físico también influye en el comportamiento porque simboliza el estado de los ocupantes. Los gerentes lo perciben y, a veces, se libran terribles batallas por el espacio físico en las organizaciones, mientras los miembros compiten por la manifestación visible de un fenómeno más sutil y esquivo: el poder y la influencia. John Dean se dio cuenta de esto en sus primeros días en la Casa Blanca:

«Cuando Bud y yo pasamos por las oficinas de los miembros del personal de la Casa Blanca, me di cuenta de que estaban moviendo muebles y archivos. La Casa Blanca, mucho más que ningún otro cargo gubernamental, estaba en un estado de cambio interno perpetuo. Las oficinas se cambiaban y modificaban constantemente…

«Todo el mundo competía por un puesto cercano al oído del presidente, e incluso un observador sin experiencia podía percibir cambios minúsculos de estatus. El éxito y el fracaso se ven en el tamaño, la decoración y la ubicación de las oficinas. Cualquiera que se mudara a una oficina más pequeña estaba de camino. Si un carpintero o un colgador de papel pintado estaba ocupado en la oficina de alguien, era una señal segura de que estaba aumentando. Todos los días, los trabajadores se arrastraban por el complejo de la Casa Blanca como hormigas. Las personas que se mudan se ocupaban de barajar continuamente los muebles de una oficina a otra a medida que la gente entraba, subía, bajaba o salía. Aprendimos a leer los cambios de oficina como un índice de las luchas internas por el poder burocrático».

_Según los estándares de la Casa Blanca, la primera oficina de Dean estaba en mal estado. Cuando se quejó, le dijeron que solo era temporal, que Haldeman aún no había decidido dónde ponerlo: «No me tenían que decir lo que estaba sucediendo. Me estaban haciendo pruebas y mi rendimiento determinaría lo que obtendría. Estaba al final de la escalera e, instintivamente, empecé a subir»._7

Desde el punto de vista del gerente, el control sobre el mobiliario personal aumenta el poder y la autoridad. O, según la forma en que utilice su oficina, el gerente puede hacer hincapié en otros valores que considere esenciales para el alto rendimiento de la empresa.

Ken Olsen y los demás altos directivos de Digital Equipment Corporation han creado una de las empresas de miniordenadores más exitosas del mundo. Sus oficinas en un antiguo molino están lejos de ser grandiosas. A veces separadas por tabiques de madera contrachapada, las oficinas son fieles a los orígenes sencillos y espartanos de la empresa. Estas disposiciones envían mensajes muy claros a los gerentes y a los visitantes: el trabajo duro y lo que es funcional son importantes en el DEC. Puede que algunos no estén de acuerdo con las decisiones de los directores del DEC ahora que tienen tanto éxito, pero, en cualquier caso, revelan el alcance posible del uso del espacio físico para apoyar y transmitir los valores esenciales de la organización.

Aunque es más fácil de ver cuando visita otra organización, puede hacer un recorrido por la suya propia y ver los mensajes que envía mediante el uso del espacio físico. Intente hacer giras como si fuera otra compañía. ¿Cuánto del espacio (y la información) está bloqueado? ¿Los archivos, los teléfonos y las oficinas están cerrados con llave? ¿Con qué cuidado marcan el estado las diferencias en el tamaño, la ubicación y el mobiliario de las oficinas?

Mire los tablones de anuncios. Si son extremadamente pulcros y si los avisos tienen sus iniciales, los empleados se sentirán menos libres de garabatear sus propias notas o de poner dibujos animados. ¿Hay una cafetera o algún otro lugar que sirva de «abrevadero», o las personas están aisladas unas de otras por el diseño de la oficina? Una lectura informada del lugar puede revelar mucho sobre lo estrecha que es una empresa, qué tan jerárquica, cómo se respeta las reglas, si se fomenta la expresión individual y qué valora la empresa.

La mayoría de las personas configuran sus espacios de oficina para fomentar ciertos tipos de interacción y, de forma consciente o no, para enviar mensajes sobre sí mismas. Cuando entro en la casa de una persona por primera vez, suelo ver cuánto la ha personalizado con fotos de familiares, mentores, amigos o lugares favoritos. ¿Cuánto declara esa persona sobre sí misma? ¿Quiénes son las personas especiales, qué tipo de cosas le gusta tener cerca?

Cuando entre por primera vez en una oficina o una casa, observe las texturas. Si la persona pudiera elegir, ¿utilizaba telas táctiles, alfombras de pelo largo o fundas que invitaran al visitante a pasarles una mano por encima? Esta persona puede estar expresando su deseo de «estar en contacto», de interactuar a una distancia más cercana. ¿O las superficies están limpias, pulidas y lisas? ¿Parece que el propietario prefiere el orden para mantener las interacciones a una mayor distancia? Puede mirar sus propios espacios de la misma manera e intentar leer los mensajes que otras personas puedan encontrar allí sobre usted y sus estilos de interacción preferidos.

Lenguaje corporal y paralingüística

Al igual que los entornos físicos, el lenguaje corporal y la paralingüística transmiten mensajes importantes que colorean, apoyan o contradicen las palabras que utilizan las personas. Envían mensajes no verbales, aunque en el caso de la paralingüística (que incluye el tono de voz, el ritmo y otras características extralingüísticas que rodean la conversación), pueden incluir sonidos.

Un director de proyectos de una enorme empresa aeroespacial convocó una reunión de altos directivos que apoyaban su proyecto de investigación. En consonancia con la política empresarial, expresada a menudo, de explotar comercialmente los trabajos de investigación avanzada, quería que financiaran el desarrollo de un nuevo producto internamente. Al principio de la reunión, cuando comenzó a describir los considerables costes que implicaba, se dio cuenta de su desaprobación por las expresiones faciales y las posturas corporales. Su intuición le dijo que si se les pedía que tomaran una decisión explícita sobre el proyecto, sería negativa. Así que cambió su línea argumental y empezó a hacer hincapié en las posibilidades de financiación externa y no interna del proyecto. Y evitó asiduamente pedir una decisión de financiación en ese momento.

Este tipo de comunicación y ajustes no verbales se producen todos los días en los negocios, pero con frecuencia pasan desapercibidos. Los mensajes que son clave para una situación, pero que los participantes consideran que no se pueden reconocer pública o verbalmente, se envían a través de estos canales. Como los mensajes no verbales son ambiguos y sutiles, se pueden reinterpretar o negar fácilmente. Paradójicamente, esos mensajes pueden ser más seguros y verdaderos precisamente porque no son precisos. En la empresa aeroespacial, tanto el director del proyecto como la dirección superior tenían sus propios motivos para mantener la comunicación ambigua.

Últimamente han aparecido varios libros en la prensa popular que afirman eliminar la ambigüedad del lenguaje corporal. Ofrecen una sola traducción para muchas expresiones faciales y posturas corporales. Por ejemplo, cruzar los brazos contra el pecho «significa» que el oyente ha cerrado la mente a lo que dice el orador. Este tipo de interpretación simplista es un lamentable uso indebido de la investigación académica sobre la comunicación no verbal. Ningún gesto tiene un significado único e invariable. Los investigadores han hecho hincapié en que el significado de cualquier gesto depende de las normas culturales, el estilo personal, el entorno físico, lo que haya sucedido antes y lo que ambas partes anticipen para el futuro.

Incluso cuando la persona y el contexto son bastante conocidos, hay que tener cuidado al interpretar el lenguaje corporal. Hace poco estaba paseando por el pasillo de una empresa con un empleado de un gran fabricante. Pasamos e intercambiamos saludos con un hombre llamado Jim que acababa de llegar de una reunión en la que se había enterado de su nueva misión. Tenía la cara flácida y su paseo y su carruaje carecían de la rapidez habitual.

Más tarde, durante la comida, dedicamos varios minutos a comparar nuestras lecturas del comportamiento no verbal de Jim, a buscar explicaciones alternativas y a preguntarnos qué podría sugerir cada posibilidad para el futuro del departamento. Interpretaciones como esta deben hacerse con cautela y de forma provisional. Podríamos descubrir, por ejemplo, que Jim sufría de gripe, y esa era la principal fuente de su comportamiento no verbal.

Teniendo en cuenta que los lenguajes no verbales son útiles (porque son ambiguos) y la necesidad de interpretar los significados dentro del contexto, veamos cómo un gerente podría aprender a leer los lenguajes no verbales con una mayor comprensión. Para muchos, el rostro es el transmisor de sentimientos más obvio; tan obvio, de hecho, que tenemos la expresión: «Tenía escrita en toda la cara». Algunas investigaciones indican que la expresión facial, junto con el tono de voz, representan más del 90% de la comunicación entre dos personas. El significado de las palabras en el diccionario, entonces, solo representa unas 10% de la comunicación.8

La mejor manera de mejorar la lectura de las expresiones faciales es ver una cinta de vídeo o una película sin sonido de los rostros de las personas mientras hablan. Esté atento a levantar o tejer las cejas, ensanchar las pupilas, ensanchar o arrugar la nariz, apretar los labios, mostrar o apretar los dientes. Por poner un ejemplo, dilatar las pupilas tiende a significar que el oyente está interesado en lo que dice; la contracción de las pupilas sugiere que no le gusta lo que dice.

Pero leer una expresión facial es un proceso complejo, ya que un rostro suele mostrar una mezcla de varios sentimientos a la vez, que coinciden con la mezcla de sentimientos que la persona puede sentir por dentro.

El contacto visual es una de las formas más directas y poderosas en que las personas se comunican de forma no verbal. En la cultura estadounidense, las normas sociales sugieren que, en la mayoría de las situaciones, es apropiado el contacto visual durante un período breve. El contacto visual prolongado suele interpretarse como una amenaza o, en otro contexto, como una señal de interés romántico. La mayoría de los directores saben que miran directamente a los miembros individuales de la audiencia para aumentar el impacto de su presentación. Sin embargo, algunos no son conscientes de lo importante que es el contacto visual cuando escuchan. Un buen oyente debe estar físicamente activo para prestar buena atención.

Entre los blancos de los Estados Unidos, la regla general es que el altavoz en una conversación debería encontrar la manera de romper el contacto visual y mirar hacia otro lado. El oyente muestra la atención dedicando relativamente más tiempo a mirar al altavoz. Como dificulta que el hablante continúe, surgen dificultades de comunicación si el oyente mira hacia otro lado con demasiada frecuencia. Saber el impacto que tiene mirar hacia otro lado puede ayudar al gerente a indicar cuánto tiempo más desea que el otro siga hablando.

Por ejemplo, en situaciones en las que el jefe desee escuchar al subordinado, debe tener cuidado de fomentar la atención ocular, los movimientos de cabeza y los ocasionales «abrazos» mientras el otro habla. Sin decir palabras, un gerente envía mensajes no verbales sobre la profundidad de su comprensión y el grado de empatía.

Las normas tácitas sobre los patrones de contacto visual difieren entre los grupos raciales. Para los negros o los chicanos, mirar hacia otro lado no significa necesariamente la misma falta de atención que podría significar entre los hablantes blancos. Un joven empresario blanco aprendió esta lección en su primer año de gestión de una filial en una comunidad predominantemente chicana. Estaba reprendiendo a un empleado llamado Carlos por un error repetido en el mantenimiento de registros. Mientras intentaba discutir el asunto, Carlos no dejaba de apartar la vista. El gerente se enfadó y dijo: «Míreme cuando hablo con usted». El joven mozo intentó establecer contacto visual, pero no pudo mantenerlo durante mucho tiempo.

Para el gerente, esto fue una señal de falta de respeto y posiblemente de desafío. Para el repartidor (siguiendo sus propias normas culturales), habría sido una falta de respeto mantener contacto visual con un jefe que lo reprendía. No fue hasta que Carlos se sintió extremadamente desconcertado que el gerente se dio cuenta de que el comportamiento de Carlos no pretendía ser una falta de respeto. Por lo tanto, los patrones de comunicación no verbal son muy variables entre las diferentes culturas y grupos, y hay que tener cuidado al generalizar de manera demasiado amplia. Asumir que todos siguen las mismas reglas puede provocar interpretaciones erróneas.

Las características paralingüísticas del habla ofrecen otro medio poderoso de sintonizar con los sentimientos de los demás. ¿Cómo se dice algo? El paralenguaje incluye el tono y la calidad de la voz, el tono, el ritmo del habla y sonidos como suspiros o gruñidos. Los gerentes pueden tratar el paralenguaje como la música de la comunicación, para observar cómo la voz de una persona se tensa o se capta en los pasajes difíciles o se apresura y se dispara en los momentos de mucha emoción. Sorprendentemente, a menudo uno puede oír mejor la voz de otro sin la información visual que lo acompañe. Como los mensajes verbales pueden distraer (una sobrecarga) o ser contradictorios con la música del paralenguaje, no prestamos tanta atención como lo haríamos a esta valiosa fuente de datos en las reuniones cara a cara.

Los gerentes deberían observar las pausas y los silencios, así como el ritmo del habla. Los silencios pueden tener toda una gama de significados. En un extremo, la gente los utiliza como arma o táctica para cerrar una venta o buscar un acuerdo, esperando a que el otro se sienta lo suficientemente desconcertado como para hacer alguna concesión con respecto a sus posiciones. Si se usa de otra manera, una pausa en la conversación puede ser un valioso regalo que dé tiempo a la otra persona para considerar detenidamente sus pensamientos y sentimientos. El comportamiento no verbal de una persona durante el silencio puede ayudar a transmitir si pretende uno u otro efecto.

Un tipo especial de pausa es la pausa llena, en el que el altavoz utiliza un sonido como «uhhh» para rellenar los espacios entre las palabras. El sociólogo Erving Goffman señala que las pausas llenas se utilizan para «dar continuidad, lo que demuestra que el orador sigue trabajando en completar una respuesta a pesar de que no puede encontrar inmediatamente las palabras correctas, en efecto».9 Una pausa completa es una señal que preserva el derecho del orador a hablar, ya que dice, en efecto: «No interrumpa». Sigo hablando».

Los mensajes ocultos del lenguaje corporal y el paralenguaje no tienen por qué ser los mismos que los verbales y, de hecho, es poco probable que se mantenga una correspondencia individual. Pero en situaciones en las que el objetivo es una comunicación plena y abierta, los mensajes no verbales deberían sumarse a los verbales de manera razonable y confiable. Cuando una persona se comunica bien, el lenguaje corporal se mueve en sintonía con las palabras. Los movimientos más pequeños, como dejar caer la cabeza, las manos o la mirada, marcan una pausa, enfatizan un punto o expresan alguna duda o ironía en el discurso. Para marcar transiciones de pensamiento más grandes, el orador cambiará por completo la posición de su cuerpo.10 El comportamiento no verbal, entonces, sirve como puntuación para los mensajes verbales que se envían.

En momentos de gran relación, se puede desarrollar un patrón notable de comunicación no verbal. Dos personas reflejarán los movimientos de la otra: dejar caer una mano, mover su cuerpo a exactamente al mismo tiempo.11 Esto ocurre tan rápido que sin una cinta de vídeo o una reproducción de la película es poco probable que se note el reflejo. Pero los gerentes pueden aprender a estar atentos a las interrupciones en esta duplicación, ya que son dramáticamente obvias cuando se producen. Mientras habla, cuando una persona siente que la otra ha infringido sus expectativas o valores, suele dar señales de auxilio. Si las normas o las diferencias de estatus hacen que no sea prudente expresar el desacuerdo o la duda verbalmente, el mensaje se transmitirá a través de «tropiezos» no verbales.

En lugar de una duplicación suave, habrá una ráfaga de movimiento, casi como si ambos perdieran el equilibrio. Puede extender los brazos y las piernas y cambiar la postura de todo el cuerpo para recuperar el equilibrio.12 Los tropiezos indican la necesidad de renegociar lo que se está discutiendo. La renegociación se produce de forma muy rápida y sutil y, a menudo, a través de canales no verbales. Los gerentes que son conscientes de los tropiezos y de lo que quieren decir tienen una opción que los gerentes ignorantes no tienen. Pueden decidir si una situación determinada podría abordarse de manera más eficaz discutiéndola verbalmente.

Al igual que con otros idiomas, un gerente puede aumentar su habilidad para enviar mensajes no verbales mediante una práctica inteligente. Un enfoque útil consiste en aislar y estudiar un canal a la vez. Como llega más información a través de varios canales de los que una persona puede gestionar en un encuentro cara a cara, con el fin de aprender, una persona debe tratar de centrarse en un conjunto de detalles a la vez. Aislar un canal permite apreciar mejor la complejidad y la riqueza de cada canal.

Por ejemplo, una forma en que los directivos pueden aumentar sus habilidades de escucha y agudizar su apreciación del lenguaje corporal es reproduciendo cintas de vídeo de su comportamiento y el de los demás o viendo la televisión sin sonido. Escuchar cintas de audio y escuchar la música del paralenguaje también es instructivo.

Los canales no verbales suelen transmitir mensajes demasiado sensibles para una comunicación verbal explícita. Como los mensajes son sutiles, ambiguos y, a menudo, provisionales, hay que leerlos con cautela para darse cuenta de su riqueza potencial. Estos mensajes ocultos refuerzan o contradicen lo que se proclama verbalmente y, por lo tanto, pueden ayudar a un gerente consciente a dar sentido a la situación.

Leer los mensajes

Una de las formas en que un gerente puede desarrollar habilidades en los tres idiomas es trabajar en un grupo pequeño. A menudo es instructivo para los directivos probar las soluciones propuestas a un problema directivo desempeñando funciones mientras otros observan. Los observadores se sorprenden a menudo de la rapidez con la que se dan cuenta de si uno de los jugadores de rol se siente atacado o si trata de engañar al otro. A pesar de que un jugador de rol piense que está ocultando su malestar o impaciencia, los observadores leen los mensajes ocultos con bastante claridad, aunque es posible que los propios jugadores de rol no los conozcan.

Surgen dos lecciones. En primer lugar, para aquellos que no se sienten cómodos con la idea de que se estén regalando, es muy difícil censurar estos mensajes. Se «filtran» de una forma u otra. Intentar censurarlas solo aumenta la confusión de las señales y desvía energía que podría destinarse mejor a entender lo que está sucediendo. En segundo lugar, el lenguaje corporal, la paralingüística y las imágenes siempre forman parte de una interacción. Los mensajes están ahí para ser leídos. Con la práctica, un gerente puede aumentar su habilidad para leer y enviar estos mensajes, incluso hasta el punto de poder atenderlos en medio de una situación específica.

En resumen, ninguno de estos tres idiomas por sí solo da un mensaje claro sobre las personas que los utilizan. Pero acumulativamente pueden formar la base para que las impresiones y los presentimientos se comprueben mediante una investigación adicional. Nuestro entorno físico, como la ropa que llevamos, las palabras que pronunciamos y los gestos que hacemos, comunican a los demás sobre nosotros e influyen en los demás con respecto a nosotros. Lo sepamos o no, nuestras interacciones con las personas se verán afectadas por lo que aprendan de nosotros a través de nuestras imágenes, entornos y lenguaje corporal, y por lo que aprendamos de ellos a través de los suyos.

1. Fritz J. Roethlisberger, Gestión y moral (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1941), pág. 98.

2. Roethlisberger, Gestión y moral, pág. 100.

3. David Dempsey, «El entorno oculto del hombre», Playboy, Mayo de 1972, pág. 108.

4. Thomas J. Allen, «Redes de comunicación en los laboratorios de I+D», R& D Administración, Vol. 1, 1970, pág. 14.

5. Luise Cahill Dittrich, «La psicología del lugar», ICCH 9-476-086, distribuida por la Intercollegiate Case Clearing House, Soldiers Field, Boston, Massachusetts, 02163.

6. Edward T. Hall, La dimensión oculta (Nueva York: Doubleday, 1966).

7. John W. Dean III, Ambición ciega (Nueva York: Simon & Schuster, 1976), pág. 29.

8. Albert Mehrabian, «Comunicación sin palabras», Psychology Today, Septiembre de 1968, pág. 52.

9. Erving Goffman, Análisis de marcos: un ensayo sobre la organización de la experiencia (Nueva York: Harper & Row, 1974), pág. 543.

10. W.S. Condon y W.D. Ogston, «Una segmentación del comportamiento», Revista de investigación psiquiátrica, Vol. 5, 1967, pág. 221; y Albert E. Scheflen, Cómo significa comportamiento (Garden City, Nueva York: Doubleday, 1974).

11. Ray L. Birdwhistell, Cinesia y contexto (Filadelfia: Prensa de la Universidad de Pensilvania, 1970).

12. Frederick Erickson, «La vigilancia y el crisol de culturas: interacción en los encuentros de asesoramiento», Revista educativa de Harvard, Vol. 45, febrero de 1975, pág. 44.