Los mensajes ocultos en las redes de ordenadores

Cuando se inventó el teléfono, todo el mundo pensaba que serviría principalmente a los empresarios. Nadie imaginó que esta herramienta empresarial revolucionaría la forma en que las personas, desde granjeros remotos hasta adolescentes de la ciudad, llevan su vida social. Las innovaciones técnicas tienen más efectos de los que la mayoría de la gente cree y lo mismo ocurre con el ordenador. Lo que muchos directivos consideran simplemente una herramienta para almacenar y transmitir información tiene efectos sociales que pueden ser más importantes a largo plazo. Como los ordenadores rompen las jerarquías y trascienden las normas y los límites de la organización, las personas se comportan de manera diferente cuando los utilizan. Y una vez que se altera el contexto social, la organización cambia. Debido a estos efectos, los gerentes deben tener cuidado al diseñar los sistemas, pero también deben ver en ellos el potencial de lograr grandes beneficios sociales en sus organizaciones.

Antes, los ordenadores eran principalmente del dominio de los científicos e ingenieros. Hoy en día, a medida que los ordenadores se hacen más potentes, versátiles y menos costosos, los utilizan más personas. La gente suele percibir los ordenadores como herramientas especiales para los cálculos y el almacenamiento de datos. Pero cuando estudiamos ordenadores (en empresas y organizaciones educativas), la gente tiende a utilizarlos como una herramienta de uso general para recopilar y distribuir información y para hablar con otras personas. A medida que los ordenadores se convierten en una tecnología compartida, influyen en la organización del trabajo y en el propio trabajo y entran en el dominio de la gestión. En consecuencia, los directivos se hacen muchas preguntas sobre el impacto que los ordenadores tienen en el lugar de trabajo:

¿Una red de ordenadores hace que los gerentes sean más eficaces?

Al introducir el correo de ordenador en una organización, ¿los directivos dedican menos tiempo a la toma de decisiones?

¿Qué tipo de sistema de conferencias por ordenador es el más adecuado para la gestión a larga distancia?

¿Cuáles son los cambios que las tecnologías provocan y que más preocupan a la gente?

La nueva tecnología tiene tres órdenes de efectos. La primera son los efectos técnicos previstos: las mejoras planificadas en la eficiencia que justifican las inversiones en nuevas tecnologías. La segunda son los efectos transitorios: los importantes ajustes organizativos que se hacen cuando se introduce una tecnología, pero que con el tiempo desaparecen. La tercera son los efectos sociales no deseados: los cambios permanentes en la forma en que se organizan las actividades sociales y laborales. Los ejecutivos inteligentes tratan de tomar decisiones sobre la tecnología que ganen en el primer nivel, minimicen las pérdidas en el segundo y conserven la flexibilidad y las opciones en el tercero.

Si bien el ordenador es la nueva tecnología más destacada de la actualidad, tiene mucho en común con las innovaciones técnicas del pasado, como el teléfono y la máquina de escribir, que han tenido un gran impacto social. Podemos y debemos aprender de la historia de estas otras innovaciones.

• El ascensor es una tecnología cuyo efecto previsto era un uso más eficiente de la energía y el espacio. Si no hubiera sido por el ascensor, no podríamos haber construido rascacielos. El ascensor también produjo resultados de segundo nivel: efectos transitorios. Cuando se introdujo el ascensor, la gente tenía miedo de entrar en una jaula colgante. Con el tiempo, las inspecciones periódicas de los ascensores, la publicación de formularios de inspección en los ascensores y, por supuesto, su ubicuidad y su buen historial de seguridad aliviaron esos temores.

El tercer efecto permanente de los ascensores se produjo de forma involuntaria e indirecta durante un período más largo. El ascensor permitió construir estructuras que aumentaban el número de personas que vivían o trabajaban cerca pero que no se conocían. Las personas se hicieron vecinas en el sentido geográfico, pero no personal; los contactos sociales se hicieron más superficiales. Y ahora, a medida que más personas viven y trabajan rodeadas de desconocidos, se sienten más alienadas y distanciadas unas de otras que antes de la llegada del rascacielos.

• Cuando se introdujo el teléfono, se suponía que mejoraría la comunicación empresarial. Hace cien años, la guía telefónica de Pittsburgh tenía 6 páginas y todos menos 6 de los 300 anuncios eran números comerciales. Incluso los 6 teléfonos residenciales los utilizaban con fines comerciales sus propietarios, que sentían la necesidad de mantenerse en contacto constante con sus lugares de trabajo. El teléfono sí mejoró el negocio: permitió que los gerentes abandonaran la fábrica, que los vendedores cambiaran los pedidos en respuesta rápida a las demandas de los clientes, que los clientes pidieran los productos directamente y que las empresas abrieran sucursales.

El teléfono también tenía efectos transitorios. Debido a las líneas partidistas y a los operadores centrales, la gente que utilizaba el teléfono no tenía privacidad. Otro problema eran los «farsantes» que utilizaban el anonimato del teléfono para engañar a la gente con negocios falsos. Es comprensible que la gente se preocupara por confiar en las personas que llamaban y no conocían.

Sin embargo, al final, los efectos sociales del teléfono han sido aún más llamativos que los resultados técnicos y transitorios. Hoy en día la gente utiliza el teléfono más para fines sociales y personales que para los negocios. A principios de siglo, las granjas y los ranchos eran lugares sombríos, solitarios e incluso peligrosos. El teléfono permitía a las personas mantener amistades y ayudarse unas a otras rápida y fácilmente. En las áreas urbanas y suburbanas, el teléfono pasó a usarse como niñera y, al igual que los electrodomésticos, aumentó la independencia de las mujeres. Como fomentaba la interacción sostenida fuera de la escuela, el teléfono también hacía que los grupos de compañeros adolescentes fueran importantes desde el punto de vista social.

El lugar de trabajo también ha sufrido los efectos sociales del instrumento. Cuando se presentó, muchos directivos imaginaron que utilizarían el teléfono para mejorar su control; pensaban que, cuando estaban ausentes físicamente, podían utilizar el teléfono como dispositivo de transmisión para transmitir pedidos e información a sus empleados. Pero el teléfono funcionó aún mejor como medio de conversación que como medio de transmisión. Por lo tanto, dio a los empleados la oportunidad de responder a sus supervisores, intercambiar información y subirla en la jerarquía además de recibirla. El teléfono no militarizó el lugar de trabajo sino que lo democratizó.

Al relatar esta historia, tengo en cuenta dos puntos generales. En primer lugar, los efectos sociales de las nuevas tecnologías son difíciles de prever. Por lo tanto, tendemos a exagerar los cambios técnicos y la importancia de las cuestiones transitorias, y a subestimar los efectos sociales. En segundo lugar, los efectos sociales a largo plazo de una nueva tecnología no son los previstos, sino que tienen más que ver con las exigencias indirectas de la tecnología sobre nuestro tiempo y atención, y con la forma en que cambia nuestros hábitos de trabajo y nuestras relaciones interpersonales.

Cambiar el ámbito social para siempre

Dentro de esta amplia área de la tecnología y los efectos sociales, me gustaría hablar especialmente de la comunicación en las organizaciones. A juzgar por las investigaciones actuales, los efectos de los ordenadores en la comunicación son un área nueva y fundamental que los directivos deben entender y explotar. En las organizaciones que hemos analizado, la comunicación por ordenador está cambiando el tipo de información que las personas reciben y distribuyen. Por un lado, las personas utilizan el ordenador según su propia discreción como herramienta de comunicación de uso general. Superan las barreras temporales y geográficas para intercambiar información. Pero lo que es más importante, las comunicaciones mediadas por ordenador pueden acabar con las barreras jerárquicas y departamentales, los procedimientos operativos estándar y las normas organizativas.

Ordenadores que cruzan fronteras. Todas las organizaciones controlan la comunicación a través de estructuras y normas. Aligerar la carga de información de las personas contribuye a la eficiencia de la organización, pero separar a las personas de la información crucial puede ser un obstáculo para la eficacia. Obviamente, los costes de carecer de información importante son los costes de reparar los daños que causa la falta. Pero tener demasiada información puede implicar prestar una atención costosa a cosas que no la necesitan. Como las redes de ordenadores llegan a tantas personas tan rápido, los efectos de la información se magnifican. Cambiar la naturaleza de la información o su distribución en este entorno puede resultar muy caro. Por lo tanto, los directivos que introducen los ordenadores y las redes de ordenadores están en condiciones de tomar decisiones críticas.

Una de las propiedades sorprendentes de la informática es que es una actividad social. En mi lugar de trabajo, el programa de red de ordenadores que se ejecuta con más frecuencia es el que se llama «Dónde» o «Dedo», que busca a otras personas que han iniciado sesión en la red de ordenadores. El programa que más se utiliza es el editor de texto para preparar documentos, notas y cartas. Otros programas populares son el correo electrónico y los tablones de anuncios, formas en que las personas se comunican de manera informal entre sí.

Un día normal en una empresa de Pittsburgh, el tablón de anuncios electrónico general anunciaba dónde estaba la máquina de escribir de la única empresa (en el suelo, en la parte trasera de la oficina de una secretaria) y recordaba a los amigos de una persona lo de una cena china. En un «consejo» de administración, los profesionales y los directivos discutían sobre las direcciones técnicas de la empresa.

Hace más de 15 años, el Departamento de Defensa creó una gran red informática, la ARPANET, para permitir que los ordenadores de investigación de muchos lugares compartieran recursos informáticos ubicados solo en unos pocos sitios. Pronto, la mayor parte del tráfico en ARPANET no era de ordenador a ordenador, sino de investigador a investigador. La ARPANET ayudó a formar comunidades enteras de personas que intercambian informes, ideas, programas de ordenador, chismes y planes de viaje.

Ahora las universidades, las agencias gubernamentales y las empresas están instalando redes. En 1983, la red de correo Hanover Trust de Manufacturers tenía más de 3000 usuarios, y se añadían 100 cada mes. La red de equipos digitales tiene más de 6 000 usuarios. IBM tiene dos redes: una conecta a investigadores de 65 ciudades de 12 países y la otra transmite 6.800 mensajes de entrada de pedidos y otras aplicaciones por minuto durante las horas punta. Estas redes de ordenadores pueden ser tecnologías que abren latas, que facilitan un poco la vida, o pueden ser algo más que eso, tecnologías que cambian las organizaciones.

La tecnología de comunicación mediada por ordenador más utilizada es el correo de ordenador, que suele denominarse correo electrónico. Un sistema de correo electrónico utiliza instalaciones de comunicación y edición de textos de ordenador para ofrecer un servicio de intercambio de información de alta velocidad. Cualquier persona con una cuenta de ordenador puede utilizar un terminal para redactar un mensaje o un documento y enviarlo a cualquier buzón de esa red informática o a cualquier otro ordenador conectado a esa red. Los ordenadores que se comunican pueden estar en el mismo edificio y conectados mediante una red de área local o en diferentes estados, países o continentes y conectados mediante telecomunicaciones de larga distancia.

Una característica que define la tecnología es su combinación de texto, velocidad, asincronía y alcance potencial del público. El correo de ordenador es un medio de escritura, pero es más versátil que los memorandos en papel y el correo postal. Las personas pueden intercambiar cualquier tipo de mensajes de texto, documentos, archivos de datos, incluso conferencias de ordenador en las que conversan muchas personas. El correo de ordenador se puede transmitir al instante, al final del pasillo o a través de un continente. (Los entusiastas de la informática en los lugares en los que trabajo le preguntarán si quiere que las cartas se envíen por correo de ordenador o por «correo postal», con lo que se refieren al servicio postal).

El correo del ordenador se envía según la comodidad del remitente y se lee según la comodidad del destinatario. La frustración de programar conversaciones telefónicas y cara a cara se desvanece. Los supervisores pueden enviar mensajes a mil personas con la misma facilidad que a una persona y, automáticamente, en cuestión de segundos, todos los destinatarios especificados pueden recibir copias. Es comprensible que el correo de ordenador sea atractivo para las organizaciones.

Otras tres características del correo electrónico también son importantes desde el punto de vista organizativo:

• Los remitentes y los receptores suelen procesar su propio correo electrónico; los mensajes del ordenador no tienen que pasar por un intermediario que los procese.

• No hay artefactos tangibles. Los mensajes se redactan y leen en terminales de vídeo (en lugar de en máquinas de teletipo) sin dejar copias impresas. Es posible almacenar los mensajes en archivos de ordenador y crear copias impresas de los mismos, pero la mayoría de los mensajes nunca se ponen en papel y, si se almacenan, se almacenan electrónicamente.

• Los remitentes pueden transmitir sus mensajes electrónicos en el formato que elijan: un boletín corporativo, una nota entre oficinas, un aviso en un tablón de anuncios o una nota informal. Y puede ser un saludo de dos palabras o un soliloquio de dos mil palabras.

Las personas que diseñan y venden tecnología informática afirman que, dado que el correo electrónico produce información más oportuna y práctica, los gerentes y los empleados toman mejores decisiones. Todo el mundo entiende que la información puede ser irrelevante, malinterpretarse o manipularse. Sin embargo, se presume que el efecto de primer orden es la adición de información más oportuna y práctica.

Los efectos ocultos. Sin embargo, los tecnólogos pasan desapercibidos el efecto de tercer orden, es decir, el correo de ordenador limita la información que los comunicadores obtienen sobre el contexto social. Considere primero la ausencia de información personal dinámica. Los remitentes no tienen forma de vincular el contenido o el tono de los mensajes con las respuestas de los receptores para poder evaluar la recepción de sus mensajes. Del mismo modo, sin herramientas no verbales, el remitente no puede alterar fácilmente el estado de ánimo del mensaje, comunicar un sentido de individualidad ni ejercer el dominio o el carisma.

Cuando la comunicación carece de información personal dinámica, las personas centran su atención en el mensaje y no en las demás. Los comunicadores tienen una mayor sensación de anonimato y detectan menos individualidad en los demás que cuando hablan por teléfono o cara a cara. Sienten menos empatía, menos culpa, menos preocupación por la forma en que se comparan con los demás y están menos influenciados por las normas.

Tenga en cuenta la ausencia de información personal estática relacionada con el lugar, el cargo y la persona en el correo del ordenador. Cuando una persona envía un mensaje de correo de ordenador, la transmisión es instantánea. Como no hay copia impresa y hay poco retraso entre la redacción del mensaje y su envío, el remitente tiene pocos incentivos para reflexionar sobre el mensaje. Además, la audiencia grande y de fácil acceso es una mezcolanza social. Todo el correo de los ordenadores tiene prácticamente el mismo aspecto. La única pista que tiene el remitente sobre la identidad y la situación del destinatario puede ser su nombre y estilo de escritura; faltan todos los indicios del cargo, el estado, la afiliación departamental, el sexo, la raza, la apariencia y el comportamiento del destinatario. También falta información sobre los antecedentes, la personalidad, el estilo y la intención de la persona.

Del mismo modo, una persona que recibe un mensaje aprende muy poco sobre la posición social del remitente, ni siquiera la información que contiene un membrete o una firma. Además, un mensaje de correo electrónico contiene poca información sobre las normas de una situación. Los recordatorios de la configuración del remitente no están disponibles. Por supuesto, las personas pueden poseer información relevante de otras fuentes, pero el propio ordenador proporciona muy pocas señales que evoquen ese conocimiento.

¿Por qué es importante este efecto? Cuando las definiciones sociales son débiles o inexistentes, la comunicación deja de estar regulada. Las personas están menos sujetas a las convenciones, menos influenciadas por el estatus y no les preocupa hacer una buena aparición. Su comportamiento se vuelve más extremo, impulsivo y egocéntrico. Se convierten, en cierto sentido, en personas más libres.

Hasta cierto punto, todas las tecnologías de la comunicación debilitan los controles sobre la distribución de la información que tienen las personas al tratar cara a cara. Por ejemplo, el teléfono no solo reduce las restricciones de distancia, sino que también elimina el acceso directo a las señales visuales. El teléfono, por lo tanto, reduce la capacidad de definir con claridad a la otra persona o de entender la situación. Sin embargo, por teléfono se obtiene una cantidad considerable de información sobre el contexto social de formas no visuales: de la secretaria que responde o hace las llamadas, de las variaciones de las formas habituales de saludar y, especialmente, de las pausas y el tono de voz de la otra persona.

Como el correo de ordenador no proporciona señales estáticas ni dinámicas, los usuarios tienen menos información sobre el contexto social que con otros dispositivos de comunicación, incluido el papel. La comunicación en papel sigue recordando a las personas el contexto social a través de señales como la copia impresa, las secretarias, los membretes, los títulos, las variaciones de escritura a mano y las rutinas de envío y recepción. Es cierto que un memorando interno estándar no transmite mucha información social, pero los memorandos entre oficinas se utilizan normalmente como dispositivos de transmisión, no como dispositivos de conversación. El correo del ordenador es único porque, al igual que el teléfono, se utiliza para la interacción personal, pero, al igual que la nota, carece de información sobre el contexto social.

Los nuevos avances de las redes de comunicación (envío automático de archivos, listas de distribución y correo electrónico, conferencias por ordenador y tablones de anuncios) permiten a las personas hacer las cosas más rápido. Los ejecutivos que ahora comienzan a implementar estas tecnologías pueden lograr los efectos técnicos previstos, como el ahorro de costes. Pero si miramos más allá de la eficiencia y analizamos las respuestas conductuales y organizativas, veremos cuáles son las probabilidades de que se produzca el verdadero payoff. Estas tecnologías superan las barreras de comunicación y reducen la información del contexto social más que cualquier otra tecnología de la comunicación. Los verdaderos beneficios, así como los problemas sociales, vendrán de la forma en que las tecnologías faciliten la comunicación.

Cómo cambiará la arena

Estas tecnologías tendrán al menos tres efectos sociales importantes. Un efecto es añadir nueva información. En algunas organizaciones, los ordenadores envían automáticamente estadísticas de producción, datos de personal o análisis de marketing a los directivos, independientemente de si los solicitan. En uno grande Fortuna Empresa «500» que ha utilizado el correo electrónico durante 15 años, los administradores reciben aproximadamente 23 mensajes al día, la mayoría de ellos de listas de distribución. De esos mensajes, unos 60% no lo habría recibido de ninguna otra manera.

Un segundo efecto social es la creación de nuevos grupos. La lista de distribución es una lista de personas que recibirán automáticamente los mensajes enviados al grupo electrónico. En la empresa que acabo de mencionar, hay listas de distribución para personas ubicadas en la misma unidad, así como para personas interesadas en proyectos técnicos concretos: cocina china, ciencia ficción o uso de un ordenador nuevo. Muchos de estos grupos están compuestos por empleados que están distantes geográfica u organizativamente unos de otros y que nunca han tenido o puede que nunca tengan la oportunidad de reunirse. Sin embargo, a través de estos grupos electrónicos pueden explorar intereses comunes, intercambiar información y, a veces, conocerse muy bien.

El tercer efecto social son las nuevas formas de interacción social. En una empresa, un desarrollador de productos envió un mensaje pidiéndole sugerencias sobre cómo añadir una función a un producto a las listas de distribución que llegaban a cientos de personas. En dos semanas, había recibido más de 150 mensajes que superaban los límites geográficos, departamentales, divisionales y jerárquicos. Algunos de estos mensajes le decían al director sin rodeos por qué era mala idea añadir la función.

La comunicación grupal electrónica permite a los supervisores crear grupos de proyectos en torno a un tema, independientemente del resto del trabajo que estén realizando. Tanto en Digital Equipment como en AT&T, los tablones de anuncios y las conferencias sobre informática forman grupos electrónicos de proyectos o toma de decisiones cuyos miembros se eligen teniendo más en cuenta su experiencia o relevancia para la decisión que por su ubicación, unidad organizativa o puesto en la jerarquía. La mayoría de estos grupos se ocupan de cuestiones organizativas de rutina, pero algunos utilizan el medio electrónico porque pueden responder a problemas graves en poco tiempo.

La dinámica de grupo electrónica no se parece a la dinámica de los grupos cara a cara. En cuatro experimentos de toma de decisiones, el último en el que participaron administradores universitarios y directores corporativos como sujetos, estas diferencias se hicieron evidentes. Pedimos a los directivos, tanto individuales como miembros de un grupo de tres personas, que tomaran decisiones sobre algunas inversiones. Los ejecutivos tomaban la mitad de las decisiones cara a cara y la otra mitad mediante un programa de comunicación por ordenador que permitía a las personas hablar simultáneamente, cada una de las cuales utilizaba una «ventana» en la pantalla del ordenador.

En este cuarto experimento, la elección que dimos a los grupos ha sido de gran interés para los investigadores de la ciencia de la toma de decisiones: supongamos que puede elegir entre una inversión segura que garantice su rentabilidad$ 20 000 en dos años y una inversión que tiene un 50%% posibilidad de regresar$ 40 000 y 50% posibilidad de no devolver nada. ¿Cuál elegiría? Los investigadores han descubierto que la mayoría de las personas son reacias al riesgo y eligen la alternativa segura. Sin embargo, al sopesar una pérdida con otra, y la elección es entre una apuesta segura de perder$ 20 000 y posibilidades de no perder nada o$ 40 000, buscan riesgos y eligen la última opción.

Los grupos que se reunían cara a cara eran reacios al riesgo por las opciones de ganancia y al riesgo por las opciones de pérdida. Sin embargo, cuando los mismos grupos se reunían por el ordenador, corrían un poco de riesgo buscándolos sin importar la elección. En otras palabras, los encuentros cara a cara produjeron decisiones convencionales, mientras que las discusiones mediadas por ordenador produjeron decisiones sorprendentes (al menos nos sorprendieron a nosotros). Nos hemos enterado de que gran parte de este efecto se debe a que miembros del grupo que asumían riesgos y que iniciaron la medida para romper precedentes. Después de eso, los directivos que utilizaban el ordenador para comunicarse se vieron tan influenciados por la regla de la mayoría como lo estuvieron en la situación cara a cara. Y confiaban tanto en las decisiones que tomaban por ordenador como en las que tomaban en persona.

Dado que el experimento encontró una toma de decisiones poco convencional junto con una fuerte confianza en las decisiones, estos hallazgos concuerdan con la idea de que la comunicación mediada por ordenador reduce la información del contexto social y aumenta el egocentrismo.

En nuestros experimentos, analizamos detenidamente otros tipos de actuación en los grupos y nos preguntamos, por ejemplo, ¿cuánto puede lograr con el menor esfuerzo desperdiciado? Si bien los grupos de directivos tardaron más en llegar a un consenso en el ordenador, también dijeron menos durante ese tiempo. Al conversar, las personas dedican más tiempo a expresar sus preocupaciones e introducir información discreta pero importante, por lo que la redundancia puede contribuir en gran medida a la eficacia. Los grupos mediados por ordenador eran eficientes porque los participantes decían a los demás lo que preferían en pocas palabras y aun así tomaban decisiones poco convencionales.

En todos nuestros experimentos, los miembros del grupo hablaban sin inhibiciones cuando utilizaban el ordenador, insultaban o hacían comentarios personales a los demás (los aficionados a la informática lo llaman «llamas»). En ARPANET, una persona designada filtra habitualmente los mensajes de algunos tablones de anuncios para evitar la publicación de mensajes inapropiados. Cuando se introdujo la VNET de IBM, algunos directivos la utilizaron para quejarse de la política de la empresa, lo que provocó que la red pasara a llamarse GRIPENET. Arder es un efecto de tercer orden de la comunicación por ordenador; se produce porque los remitentes y los receptores se enfurecen cuando ignoran el contexto social y se sienten libres de expresarse.

Por último, los miembros de los grupos mediados por ordenador tienden a unirse más fácilmente que en los encuentros cara a cara. En un grupo típico de tres personas, una persona puede hablar 45% del tiempo, mientras que otra persona puede hablar solo 20% de la época. Por lo general, la persona que más habla es la persona que tiene el estatus social más alto o la mayor autoridad de la organización. Parece que en los grupos mediados por ordenadores, donde no hay recordatorios destacados de las diferencias de estado, la comunicación está menos regulada. Aumentar el conjunto de información y, al mismo tiempo, mitigar los efectos del estatus podría contribuir a la fortaleza de la organización. También puede contribuir a la inestabilidad organizativa.

¿Qué es un diseño eficaz?

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para gestionar la introducción de los sistemas informáticos que ayuden a la comunicación organizacional? En primer lugar, consideremos la eficacia. ¿Qué tan eficaz es un gerente que dicta una nota que la secretaria escribirá, devolverá para las correcciones y la envía por correo entre oficinas, en comparación con un gerente que utiliza el teclado de un ordenador para escribir una nota que se envía de forma inmediata e informal? En una videoconferencia en Westinghouse Electric, una persona responsable de supervisar el uso de la tecnología en la empresa me dijo: «Puedo medir cuánto cuesta este equipo de videoconferencia y adivinar cuánto ahorramos en gastos de viaje si lo aplicamos, pero no tengo la menor idea de lo buenas que son las decisiones a las que toman nuestros empleados cuando lo utilizan».

Aunque sabemos que una comunicación eficaz se traduce en resultados y acciones aceptables que cumplen los objetivos de las personas, no tenemos una idea clara de cómo medir la eficacia de la comunicación.

En segundo lugar, veamos algunos problemas de diseño. Los gerentes pueden hacer cosas ahora que hace 50 años hubieran considerado fantásticas. La gestión a distancia, los grupos de proyectos electrónicos y las encuestas informáticas sobre las opiniones de los clientes son todos los resultados del desarrollo gradual del sistema. Pero, ¿cómo se diseña un sistema para hacer cosas que nunca se han hecho? No puede anticipar todas las cosas que pueden suceder, así que diseña según los principios. Diseña según los niveles de efectos y espera cumplir sus objetivos.

La participación es un principio que se ha hecho más popular. Muchas empresas, algunas de ellas imitando la práctica japonesa, han creado círculos de calidad y otros planes de participación de los empleados. Puede diseñar sistemas de comunicación mediados por ordenador y establecer políticas de acceso abierto que aumenten la participación.

Sin embargo, en un nivel superior, debe anticipar los efectos organizativos. Como una red de ordenadores conecta a los empleados con toda la organización, la atención tiende a centrarse más en la satisfacción de los intereses mutuos. Sin embargo, tiene que decidir si quiere esta atención. Una mayor participación de la organización podría resultar tanto en contribuciones más efectivas como en más quejas y más correo basura.

Un tercer tema es cómo se pueden diseñar las tecnologías de comunicación basadas en ordenadores para que sean compatibles con la forma en que las personas piensan y se relacionan con sus socios. Por ejemplo, ¿cómo pueden los sistemas de comunicación computarizados proporcionar apoyo social o liderazgo en una organización? La investigación sobre la interacción grupal nos da algunas pistas sobre cómo las personas de los grupos se relacionan entre sí.

Supongamos que pido a un grupo aleatorio de personas que lean un caso de un tribunal penal y declaren al acusado culpable o inocente. Digamos que de diez personas, seis absolverían y cuatro condenarían. Si los forma un grupo o un jurado y les pide que lleguen a un consenso sobre el mismo caso, casi siempre aceptarán por unanimidad absolver. Por lo general, los grupos siguen a la mayoría. Durante el debate, la mayoría ejerce una presión social que magnifica sus deseos y reduce el impacto de la minoría.

Parece que ocurre lo mismo en situaciones organizativas complejas. Las personas negocian y siguen los procedimientos y normas para tomar decisiones. Los tecnólogos suelen hablar de diseñar un sistema para evitar que la información se sobrecargue o sobrecargue. Creo que el verdadero desafío es construir instalaciones de comunicación electrónica para que las personas puedan negociar e implementar procedimientos y normas con facilidad; en otras palabras, diseñar sistemas que de alguna manera devuelvan el contexto social que la mediación informática borra. Una sugerencia: los mensajes de correo del ordenador deberían ser fáciles de editar, almacenar, recuperar, acortar y alargar para que las personas puedan utilizar las palabras para transmitir el impacto personal y el significado social. Otra sugerencia: facilitar la creación e implementación de grupos electrónicos de listas de distribución. A diferencia de los tablones de anuncios de los ordenadores, que se forman en torno a temas y tienden a atraer el apego a grupos marginales, las listas de distribución se forman en torno a los grupos y reciben más lealtad y atención a las normas y prioridades de los grupos.

La consecuencia del diseño. Ahora quiero ampliar el tema del diseño y analizar cuatro temas (la eficacia, el control, la vida social en la organización y la política de toma de decisiones) y terminar con un análisis sobre cómo debemos pensar en las nuevas tecnologías en las organizaciones.

En primer lugar, considere de nuevo la eficacia. Hace poco, hablé con algunas personas de AT&T, donde un equipo se ocupa de la implementación de la comunicación interna. La cuestión de hasta dónde debe llegar en la implementación de los servicios de comunicación electrónica depende, en parte, de si se puede esperar que los directores trabajen en proyectos y comités especiales utilizando el ordenador y, si pueden, de cómo diseñar un sistema de conferencias por ordenador que realmente mejore la eficacia del director. Si añade tecnología a la oficina, puede que acabe teniendo más comunicaciones que supervisar, más cosas que escribir y más proyectos iniciados que no se completan; puede que no mejore el rendimiento. Como es tan caro implementar un sistema y esperar a ver qué pasa, los gerentes inteligentes tendrán en cuenta los efectos de nivel superior.

Considere lo que quiere que logre la dirección. Una de las principales funciones de un ejecutivo es estar en la intersección de la organización y su entorno, detectando los problemas externos que su grupo debe abordar. Es posible que una organización no se adapte a los cambios en el entorno externo porque los gerentes están aislados de la información externa o porque los mecanismos que les filtran la información son demasiado precisos. La información recopilada determina lo que los administradores de datos utilizan para tomar decisiones y también indica qué temas la organización considera importantes. Pensemos en una empresa, como Sears, que recopila periódicamente información sobre la moral y la opinión de los empleados. Inevitablemente, los ejecutivos que reciben esta información saben que la alta dirección piensa que la moral de los empleados es importante y tienen más probabilidades que los gerentes que no reciben esa información de tener en cuenta a los empleados a la hora de tomar decisiones.

La comunicación a través de redes mediadas por ordenadores puede ayudar a los ejecutivos a superar los límites de la organización. Estas redes recopilan nuevos informantes, así como información genuinamente nueva o no circulada anteriormente. La pregunta es si la organización necesita conocer toda esta información. El precio es que más personas dediquen sus esfuerzos a atender a las fuerzas externas y a coordinar las respuestas a intereses externos. La ventaja es que la capacidad de detección de problemas de la organización aumenta.

La segunda cuestión se refiere a la discreción de la dirección y al control organizativo. Cuanta más información reciban los gerentes, más medios necesitarán para responder a esa información. Las redes mediadas por ordenadores mueven la información de una cuenta de ordenador a otra, pero la dirección toma las decisiones políticas sobre quién tiene acceso a esa información y quién puede actuar en función de ella. ¿Permitirán los sistemas la comunicación grupal? ¿Quién tendrá acceso a las cuentas de grupo? ¿Quién puede crear listas de distribución o tablones de anuncios electrónicos? ¿Quién puede enviar correo de ordenador a quién? ¿Qué tan de cerca se monitorearán los mensajes? ¿Y quién transmite o responde a la información que contienen estos mensajes?

Una política policial ligera que dé acceso abierto al sistema aumentará la iniciativa de la dirección y la importancia de la experiencia local. También puede ser necesario que los ejecutivos coordinen y controlen estas iniciativas y que supervisen sus solicitudes.

La vida social de las organizaciones es un tercer tema. ¿Hasta qué punto quiere llegar la dirección para crear comunidades electrónicas? En uno de nuestros estudios, las personas informaron que reciben muchos mensajes relacionados con el trabajo en el ordenador que no habrían recibido de otra manera. En consecuencia, dependen de la tecnología y se conectan con las demás personas de la red.

También reciben muchos mensajes que no tienen nada que ver con el trabajo. A la gente le gusta ser sociable y utilizará una tecnología que lo haga fácil. Además, como hemos visto, la comunicación por ordenador relaja las restricciones culturales (por ejemplo, impide «perder el tiempo») al reducir los recordatorios que una persona recibe de las normas. Eliminar la vigilancia y los comentarios sociales, como la risa o el ceño fruncido, reduce cualquier vergüenza por que lo consideren tonto y elimina la sensación de obligación de responder de cierta manera. Por lo tanto, incluso las personas ocupadas, tímidas u odiosas pueden comunicarse cómodamente.

Por lo tanto, un tema importante que los directivos deben tener en cuenta es hasta qué punto la sociabilidad que permite la comunicación por ordenador produce sentimientos de afiliación y compromiso con la organización. Por lo tanto, al limitar el acceso a los sistemas por motivos de control, los gerentes también podrían estar limitando una importante prestación social.

Un cuarto tema es la política de toma de decisiones. La comunicación por ordenador permite búsquedas amplias de información. Como promueve la confrontación con los puntos de vista minoritarios, puede acabar con los prejuicios: por ejemplo, las personas de departamentos o lugares dispersos pueden movilizarse para cambiar las cosas. Al implementar una red de ordenadores, la empresa debe abordar ciertas cuestiones. ¿Queremos tomar decisiones importantes en el ordenador? ¿Qué tipo de procesos de decisión es simplemente inapropiado dejar en manos del ordenador los mensajes? Convencionalmente, uno pensaría que las decisiones colectivas importantes deben tomarse cara a cara. Pero como hemos visto en el caso del jurado de seis a cuatro votos que siempre vota a favor de la absolución, las decisiones que se deriven de una acción grupal pueden ser estrechas de miras, ineficientes y perjudiciales para las opiniones de las minorías.

Por otro lado, cuando las decisiones son importantes (por ejemplo, cuando la seguridad de los empleados, la vida del público, las grandes inversiones o los puestos de trabajo se ven afectados), uno querría que los responsables de la toma de decisiones fueran sensibles a toda la información social y organizacional disponible y que personificaran esta sensibilidad en las conversaciones cara a cara. Los ejecutivos deben reconocer que los sistemas de comunicación e información mediados por ordenador nunca pueden reemplazar a las conversaciones personales.

El ordenador como símbolo

Este contraste entre la toma de decisiones mediada por ordenador y la toma de decisiones tradicional me lleva a una observación final. La elección de utilizar la comunicación mediada por ordenador para ayudar a cualquier función organizativa puede estar tan influenciada por el significado simbólico que los ordenadores tienen para las personas como por las demás consecuencias organizativas de las máquinas. En gran parte, el significado simbólico positivo de los ordenadores domina su introducción y uso en las organizaciones, y puede que esto siga siendo cierto en el futuro. Un grupo de estudiantes, preocupados por la fuerte inversión de su pequeña universidad en ordenadores, preguntó al presidente: «¿Qué hay del nuevo sindicato de estudiantes que necesitamos?» El presidente respondió: «Con una red de ordenadores, todo el campus será su sindicato de estudiantes».

Tiene sentido darse cuenta de que el diseño, la adquisición y la implementación de la tecnología informática en las organizaciones suelen afectarse mutuamente. En una organización, cuando se hizo evidente que el uso creciente de ordenadores aumentaría la legitimidad de la organización y la fortaleza del mercado, los ejecutivos decidieron desarrollar una nueva red de ordenadores. El equipo técnico de desarrollo de redes elaboró un plan detallado del aspecto que tendría la nueva.

Varias personas tardaron más de un año en desarrollar el plan, lo que les obligó a tomar una serie de decisiones técnicas y a pensar detenidamente en cada una de ellas. Un miembro del equipo preguntó a un colega técnico: «¿Cómo puedo fijar el precio de este sistema?» El colega respondió: «No puede fijar precios a las estaciones de trabajo, pero puede poner un precio a la entrega del correo de los ordenadores». El equipo tomó la decisión sin la intervención de la dirección y sin tener en cuenta los efectos superiores de las restricciones de comunicación de precios.

Los directivos a veces toman decisiones de esta manera casual sin darse cuenta de que sus acciones conducen a un sistema tecnológico que tendrá cierta importancia en la gestión. Al tomar decisiones tecnológicas, los ejecutivos inteligentes son conscientes de los tres órdenes de efectos de la tecnología y de toda su gama de consecuencias organizativas.

Las nuevas tecnologías de comunicación mediadas por ordenador van en aumento y cambiarán la forma en que se distribuye la información en las organizaciones. En la organización informatizada, más personas tendrán información que siempre ha existido y otras tendrán información nueva. Las redes de ordenadores cambiarán los grupos existentes y crearán nuevos grupos electrónicos. Las personas se relacionarán entre sí de diferentes maneras y la dinámica de la toma de decisiones puede cambiar.

Los efectos pueden resultar muy interesantes para los diseñadores de tecnología y los responsables de la toma de decisiones, pero los gerentes tienen que pensar de manera más amplia. Hoy en día podemos hacer más y más milagros técnicos con los ordenadores, pero la verdadera influencia gerencial vendrá de preguntarnos qué milagros sociales hacemos con ellos.