El corazón del emprendimiento

«Es mucho más fácil y seguro para las empresas quedarse con lo conocido que explorar lo desconocido», afirman los autores de este artículo. Sin embargo, seguir con lo conocido puede tener sus peligros en el mundo actual que cambia rápidamente. Una inyección de espíritu empresarial, mediante la cual se aliente a los creativos a crear nuevos productos o servicios, puede resultar importante para la salud financiera de las organizaciones.

Aquí se ofrece al lector una anatomía del emprendimiento. El artículo describe el patrón de pensamiento del emprendedor al hacer y encontrar respuestas a estas preguntas: ¿Dónde está la oportunidad? ¿Cómo lo saco provecho? ¿Qué recursos necesito? ¿Cómo puedo hacerme con el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? Los autores combinan los contrastes del estado mental del emprendedor con el del «administrador», cuyo objetivo es gestionar los recursos y reducir los riesgos.

De repente, el emprendimiento está de moda. Si tan solo las empresas de nuestro país —grandes y pequeñas— pudieran ser más emprendedoras, según la idea, mejoraríamos nuestra productividad y competiríamos de manera más eficaz en el mercado mundial.

Pero, ¿qué empresarial ¿quiere decir? Los directivos describen el emprendimiento con términos como innovador, flexible, dinámico, que asume riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otro lado, suele definir el término como iniciar y operar nuevas empresas. Esa opinión se ve reforzada por el atractivo éxito de empresas emergentes como Apple Computer, Domino’s Pizza y Lotus Development.

Ninguno de los dos enfoques de la definición de emprendimiento es lo suficientemente preciso ni prescriptivo para los directivos que desean ser más emprendedores. Todo el mundo quiere ser innovador, flexible y creativo. Pero por cada Apple, Domino’s y Lotus, hay miles de nuevos restaurantes, tiendas de ropa y firmas consultoras que presumiblemente han intentado ser innovadoras, crecer y mostrar otras características que son empresariales en el sentido dinámico, pero que han fracasado.

En cuanto a la idea de equiparar las etapas iniciales de una empresa con el espíritu empresarial, observe un estudio de 1983 realizado por McKinsey & Company para la Conferencia de Negocios de los Estados Unidos. Llegó a la conclusión de que muchas empresas medianas y maduras, con ventas anuales de$ 25 millones para$ Mil millones, desarrolla nuevos productos y mercados de forma constante y también crece a un ritmo que supera con creces la media nacional.1 Además, todos conocemos que muchas de las corporaciones más grandes (IBM, 3M y Hewlett-Packard son solo algunas de las más conocidas) que se dedican a innovar, correr riesgos y mostrar creatividad. Y siguen expandiéndose.

Así que la pregunta para el aspirante a emprendedor es: ¿Cómo puedo hacer que la innovación, la flexibilidad y la creatividad sean operativas? Para ayudar a esta persona a encontrar algunas respuestas, primero debemos analizar el comportamiento empresarial.

Para empezar, debemos descartar la idea de que el emprendimiento es un rasgo de todo o nada que algunas personas u organizaciones poseen y otras no. Más bien, le sugerimos que vea el emprendimiento en el contexto de una variedad de comportamientos. Para simplificar nuestro análisis, es útil ver el comportamiento de los directivos en términos de extremos.

En un extremo está lo que podríamos llamar el promotor tipo de gerente, que confía en su capacidad para aprovechar las oportunidades. Este gerente espera sorpresas y espera no solo adaptarse a los cambios, sino también capitalizarlos y hacer que las cosas sucedan. En el otro extremo está el fideicomisario tipo, que se siente amenazado por el cambio y lo desconocido y cuya inclinación es confiar en el status quo. Para el tipo de fideicomisario, la previsibilidad fomenta la gestión eficaz de los recursos existentes, mientras que la imprevisibilidad los pone en peligro.

La mayoría de las personas, por supuesto, se encuentran en algún punto entre los extremos. Pero se puede decir con seguridad que, a medida que los directivos se acercan al extremo de la escala de los promotores, se vuelven más emprendedores y, a medida que avanzan hacia el lado del fideicomisario, lo son menos (o, quizás, más administrativo).

En lo que respecta a sus propios intereses, la tendencia natural de la mayoría de las personas es hacia el extremo promotor del espectro conductual; saben cuáles son sus intereses y los persiguen de manera agresiva. Los activos más valiosos de una persona son la inteligencia, la energía y la experiencia, no el dinero u otras cosas materiales, que se adaptan bien al papel de promotor.

Existe una estrecha relación entre las oportunidades y las necesidades individuales. Para ser una oportunidad empresarial, un prospecto debe cumplir dos pruebas: debe representar un estado futuro deseable, que implique crecimiento o, al menos, un cambio; y la persona debe creer que es posible alcanzar ese estado. Esta relación suele identificar cuatro grupos, como se muestra en el gráfico 1.

Anexo 1 Matriz de oportunidades del gerente

Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para fomentar el espíritu empresarial cuando los intereses de la persona y los de la empresa no coinciden. Los ejecutivos pueden mejorar su posición o aumentar sus ingresos al mantener el status quo mediante acciones a corto plazo y fácilmente cuantificables, como reducciones de costes o recortes de precios, aunque esos «logros» no ayuden e incluso perjudiquen al bienestar a largo plazo de la empresa.

Hacer que la tendencia de la persona hacia el espíritu empresarial se adapte a los objetivos y necesidades de la empresa no es tarea fácil para las empresas. Lo primero es entender las formas en que las mentalidades del promotor y del fideicomisario ejercen influencia en la organización. En estas páginas intentamos fomentar esa comprensión y desarrollar un marco para analizar los aspectos esenciales del emprendimiento en empresas de todos los tamaños. Luego utilizamos el marco para ofrecer sugerencias para fomentar el espíritu empresarial.

Proceso empresarial

Basadas como suelen ocurrir en los cambios en el mercado, las presiones para extender el espíritu empresarial tienden a ser externas a la empresa. Las limitaciones del comportamiento empresarial suelen venir de dentro, son el resultado de decisiones de alto nivel y de las exigencias de la jerarquía. Al tomar decisiones, los administradores y los emprendedores suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente. El administrador típico pregunta:

• ¿Qué recursos controlo?

• ¿Qué estructura determina la relación de nuestra organización con su mercado?

• ¿Cómo puedo minimizar el impacto de los demás en mi capacidad de actuación?

• ¿Qué oportunidad es adecuada?

El emprendedor, en el otro extremo del espectro, tiende a preguntarse:

• ¿Dónde está la oportunidad?

• ¿Cómo lo saco provecho?

• ¿Qué recursos necesito?

• ¿Cómo puedo hacerme con el control sobre ellos?

• ¿Qué estructura es la mejor?

El impacto de la diferencia de enfoque se hace evidente a medida que trazamos el patrón de pensamiento empresarial.

¿Dónde está la oportunidad?

Naturalmente, el primer paso es identificar la oportunidad, lo que implica una orientación externa (o de mercado) en lugar de una orientación interna (o de recursos). El tipo promotor está constantemente en sintonía con los cambios ambientales que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras que el tipo fiduciario quiere preservar los recursos y reacciona a la defensiva ante las posibles amenazas para agotarlos. (Consulte la prueba 2, parte A.)

Prueba 2 La cultura empresarial contra la cultura administrativa

Los emprendedores no solo son oportunistas, sino que también son creativos e innovadores. El emprendedor no necesariamente quiere abrir nuevos caminos, sino quizás simplemente mezclar ideas antiguas para crear una aplicación aparentemente nueva. Muchas de las incipientes empresas de microordenadores y software actuales, por ejemplo, se limitan a modificar ligeramente la tecnología existente o a reempaquetarla para adaptarla a los nuevos segmentos de mercado.

La reorganización de las publicaciones dirigidas a los suscriptores de la televisión por cable en la década de 1980 ilustra las buenas y malas lecturas de las oportunidades. En 1983, Time Inc. abandonó su Semana de la televisión y el cable tras una pérdida antes de impuestos de$ 47 millones. Seguir prosperando es La guía de cables, dirigida por dos emprendedores que reúnen una fracción de los recursos de Time Inc., y que trabajan en una ciudad de Pensilvania. Enumerando los programas de radiodifusión y los disponibles por cable, Semana de la televisión y el cable dirigió su contenido a los televidentes y, por lo tanto, molestó a algunos operadores de cable. La guía de cables se centra únicamente en los programas transmitidos por cable, lo que complace a los operadores de cable que los distribuyen.

Las dificultades de Woolworth demuestran el desafío que representan las oportunidades cambiantes. Durante muchos años, la empresa prosperó porque tenía las mejores tiendas minoristas en las ciudades y pueblos de los Estados Unidos. Ese enfoque funcionó bien mientras las mejores ubicaciones permanecieran en el centro de las ciudades y los pueblos. Sin embargo, a medida que las mejores tiendas minoristas se trasladaron a centros comerciales suburbanos y de autopistas, Woolworth’s fue sorprendido con la guardia baja y otros comerciantes masivos se apoderaron de las nuevas ubicaciones principales. Para sobrevivir, Woolworth’s se vio obligado a adoptar una estrategia defensiva consistente en desarrollar propiedades suburbanas secundarias y cerrar tiendas en el casco antiguo. La de Woolworth es típica de muchas empresas que, preocupadas por la solidez de su base de recursos, no pueden o no quieren percibir cambios ambientales trascendentales. Estas empresas convierten las oportunidades en problemas por miedo a perder fuerza. Para la mentalidad empresarial, por otro lado, las presiones externas estimulan el reconocimiento de las oportunidades. Estas presiones incluyen cambios rápidos en:

1. Tecnología, que abre nuevas puertas y cierra otras. Los avances en la producción de chips de microordenadores ayudaron a hacer posible el mercado de los ordenadores personales, pero al mismo tiempo redujeron el mercado de los miniordenadores. Esta evolución planteó problemas a los productores que no percibieron el cambio rápidamente.

2. Economía del consumo, lo que altera tanto la capacidad como la voluntad de pagar por nuevos productos y servicios. El fuerte aumento de los costes de la energía a mediados de la década de 1970 hizo populares las estufas de leña y la motosierra, y dio lugar a la industria de la energía solar, entre otras. Pero estas mismas presiones hicieron retroceder a los enormes sectores de nuestra economía industrial que prosperaron con la creencia en la energía barata para siempre.

3. Valores sociales, que definen nuevos estilos y niveles de vida. El interés de la década de 1980 por el acondicionamiento físico abrió mercados para ropa especial, alimentos «naturales», centros de entrenamiento y otros negocios.

4. Acción política y normas reglamentarias, que afectan a la competencia. La desregulación de las compañías aéreas y las telecomunicaciones ha creado oportunidades para una variedad de nuevos productos y servicios y, al mismo tiempo, ha alterado la economía de los camioneros, las compañías aéreas y muchas empresas de otros sectores.

Lamentablemente, la innovación y la búsqueda de oportunidades imponen un coste al que muchos ejecutivos se resisten: la necesidad de un cambio. Como la mayoría de las personas, tienden a consolarse en situaciones rutinarias y predecibles. Esto no se debe a que sean perezosos, sino que se inclinan más por la parte administrativa del espectro organizacional que por la empresarial. Entre las presiones internas que hacen que las empresas pasen a la vertiente administrativa se encuentran las siguientes:

El «contrato social» Los directivos tienen la responsabilidad de emplear los recursos humanos, de fabricación, tecnológicos y financieros una vez que los hayan adquirido. La industria siderúrgica estadounidense, que tuvo las mejores plantas del mundo en la década de 1950, pero no las actualizó ante la creciente competencia extranjera, es un ejemplo destacado del fracaso del contrato social.

Criterios de rendimiento Pocos ejecutivos son despedidos por no aprovechar una oportunidad en comparación con el número de ejecutivos castigados por no cumplir los objetivos de ROI. La utilización de la capacidad y el crecimiento de las ventas, las medidas típicas del éxito empresarial, se basan casi siempre en el uso de los recursos existentes.

Sistemas y ciclos de planificación Las oportunidades no aparecen al principio del ciclo de planificación y duran mientras dure un plan de tres o cinco años. Una mejor planificación formal suele ser el enemigo de la adaptabilidad organizacional.

¿Cómo lo saco provecho?

La capacidad de identificar circunstancias favorables es importante, pero no suficiente para calificar a una persona como emprendedora. Muchos pensadores innovadores nunca hacen nada. Los promotores, sin embargo, pasan rápidamente de la identificación de la oportunidad a su búsqueda. Son los vendedores ambulantes con sombrillas que se materializan de la nada en las esquinas de las calles de Manhattan ante el primer estruendo de un trueno en lo alto.

Para el fideicomisario, el compromiso lleva mucho tiempo y, una vez asumido, es duradero. Los fideicomisarios se mueven tan despacio que pueden parecer inmóviles; una vez comprometidos, son tenaces, pero aun así se mueven muy despacio. Los emprendedores tienen la reputación de los jugadores por su voluntad de entrar y salir de los mercados rápidamente. Pero el mero hecho de actuar con rapidez no garantiza el éxito. En primer lugar, los emprendedores deben conocer el territorio en el que operan y, luego, deben ser capaces de reconocer los patrones a medida que se desarrollan.

Las personas que asumen riesgos con éxito tienen la confianza necesaria para suponer que los elementos que faltan en el patrón tomarán la forma que esperan. Por lo tanto, los diseñadores de equipos CAD/CAM podían diseñar sistemas en torno a unidades de disco que aún no se habían fabricado. Gracias a sus conocimientos del sector, los diseñadores confiaban en que las unidades se fabricarían y, por lo tanto, podrían conseguir los productos correctos en el mercado antes que los de la competencia. Por otro lado, muchas empresas de servicios públicos actúan como fideicomisarios. Por ejemplo, se resisten a adoptar la tecnología digital para agilizar sus operaciones y utilizan el registro electromecánico para las lecturas de los datos importantes.

Las presiones que empujan a las empresas hacia el extremo empresarial o administrativo del espectro con respecto al tiempo y la duración de su compromiso son una mezcla de fuerzas personales, organizativas y ambientales. Están incluidas en el Anexo 2, parte B.

Las empresas con orientación administrativa abordan la cuestión de si deben comprometerse con las nuevas oportunidades con más cautela. Los administradores deben negociar con los demás la estrategia a seguir y deben llegar a un acuerdo para conseguir las aprobaciones necesarias. Este proceso produce evolución más que revolución. La búsqueda de la perfección es enemiga de lo bueno. Los administradores suelen ver la necesidad de cambiar como resultado de un fracaso del proceso de planificación.

Esta disposición ayuda a explicar por qué a veces se ve a los gerentes de empresas de electrónica estadounidenses mirando con asombro cómo sus homólogos japoneses lanzan constantemente nuevos productos electrónicos, desde grabadoras de videocasetes hasta calculadoras parlantes, primero en el mercado. Estas empresas japonesas y otras empresas exitosas orientadas al mercado saben que el cambio es inevitable y, por lo tanto, hacen que sus organizaciones aprendan.

Al estudiar sin cesar cómo reducir el riesgo, en lugar de tratar de abordarlo, las empresas administrativas ralentizan la toma de decisiones. Los numerosos grupos de decisión necesarios para satisfacer las propuestas de nuevos productos y servicios alargan el proceso. Si hay un proyecto en el que todos estén de acuerdo en que tiene tres cuartas partes de probabilidades de éxito, las probabilidades de que ese proyecto supere los ocho niveles de aprobación son de una entre diez. Muchos ejecutivos se dirán, con razón, ¿para qué molestarse? (Los japoneses han aprendido a tomar decisiones rápidas por consenso sin caer en capas de burocracia).

¿Qué recursos necesito?

Al aprovechar las oportunidades, algunas instituciones con enormes recursos (como agencias gubernamentales, grandes organizaciones sin fines de lucro y grandes corporaciones) se ven tentadas a comprometer grandes recursos para «ir de primera clase» hasta el final. De esta manera, la razón es que reduce sus probabilidades de fracaso y aumenta sus devoluciones finales.

Sin embargo, según nuestra observación, el éxito no tiene relación con el tamaño del compromiso de recursos. Más importante es la capacidad de innovación con la que la institución compromete y despliega esos recursos. Los ordenadores personales Apple e IBM los desarrollaron y produjeron organizaciones que tienen poca integración vertical. Pocos promotores inmobiliarios de éxito tienen arquitectos, contratistas o incluso vendedores de espacios en nómina. Sin embargo, muchas de estas organizaciones acumulan ROI y ROE extraordinarios.

Como la necesidad es proverbialmente la madre de la invención, las personas que crean negocios suelen hacer un uso imaginativo de sus limitados recursos. Los ingenieros informáticos que creen una empresa de equipos periféricos descubrirán habilidades de venta que no sabían que poseían. El propietario de un nuevo restaurante se adapta rápidamente a ser camarero en las mesas. Los emprendedores que son eficaces son los que hacen la asignación de recursos más reducida.

Además de su temeraria invasión de los mercados, los promotores de nuestra escala tienen fama de jugadores porque desperdician todo lo que tienen en las oportunidades. Pero en realidad añaden todo lo que tienen simplemente porque no tienen suficiente. Los emprendedores de éxito buscan mesetas de éxito, en las que puedan consolidar sus logros antes de intentar adquirir el control sobre los recursos adicionales y seguir aprovechando la oportunidad. Ojalá tuvieran más a qué comprometerse, pero de todos modos hacen más con menos.

¿Qué nivel de recursos se necesita para aprovechar una oportunidad determinada? Prevalece la tensión entre la adecuación del compromiso y la posibilidad de devolución. Manejar esta tensión forma parte del desafío y el entusiasmo del emprendimiento. (Consulte el anexo 2, parte C.)

La mayor parte del riesgo en la gestión empresarial reside en el esfuerzo por aprovechar las oportunidades con recursos inadecuados, muy pocos o demasiados. Los fracasos en la inversión inmobiliaria, por ejemplo, se producen cuando los participantes intentan proyectos que superan sus recursos. Cuando los inversores no pueden conseguir más fondos que los ayuden a superar obstáculos o reveses imprevistos, fracasan. Las grandes empresas tienden a cometer el error básico de comprometer recursos de más.

Algunas grandes empresas parecen creer que pueden aprovechar todas las oportunidades con los recursos que las respaldan. Pero no siempre es así: vea la espectacular entrada de Exxon en el negocio del control de motores eléctricos y su posterior y humillante retirada. Un error diferente que cometen las grandes empresas es el rechazo de las oportunidades en las empresas emergentes por ser demasiado pequeñas, lo que permite a las nuevas empresas la oportunidad de hacerse un hueco que no se puede desalojar más adelante.

Más allá del tamaño del compromiso de recursos, los gerentes deben tener en cuenta su calendario. En el extremo administrativo de nuestro espectro, la tendencia es tomar una decisión única para comprometer todos los recursos. Sin embargo, en tiempos de cambios rápidos, como los que hemos vivido en las décadas de 1970 y 1980, los compromisos por etapas fomentan la respuesta más eficaz a los nuevos competidores, mercados y tecnologías. Ya es conocida la entrada gradual de IBM en toda la gama del mercado de hardware y software para microordenadores. Gran parte de la genialidad del enfoque de marketing de Procter & Gamble reside en el ensayo, las pruebas, los experimentos estratégicos y el lanzamiento gradual de nuevos productos.

Las presiones hacia el compromiso gradual de los recursos (hacia la parte empresarial de nuestra escala) son en su mayoría ambientales e incluyen:

Ausencia de necesidades de recursos predecibles. Dado el rápido ritmo de los cambios en el mundo actual, hay que suponer que será necesario hacer correcciones en el curso. Los rápidos avances han hecho que la previsión tecnológica sea peligrosa, y proyectar la economía del consumo, las tasas de inflación y las respuestas del mercado se ha vuelto igual de difícil. Un compromiso en varias etapas permite la capacidad de respuesta; un compromiso único crea riesgos innecesarios.

Límites de control externo. Las empresas ya no pueden decir que son las propietarias del bosque y, por lo tanto, harán con él lo que quieran; hay que tener en cuenta las consideraciones medioambientales. Del mismo modo, una zonificación cada vez más estricta afecta al control de las empresas sobre los bienes inmuebles. El acceso internacional a los recursos ya no está garantizado, como dejó muy claro la escasez de petróleo de mediados de la década de 1970. Los ejecutivos corporativos deben responder haciendo coincidir la exposición con las condiciones de control. Han aprendido la lección en las operaciones internacionales, pero no parecen dispuestos a aplicar la lección a nivel nacional.

Necesidades sociales. La formulación de E. F. Schumacher de «lo pequeño es hermoso» y el argumento de que un abismo demasiado grande separa a los productores de los consumidores son muy persuasivos. El compromiso gradual de los recursos permite a los gerentes determinar el nivel de inversión más adecuado para una tarea en particular.

Sin embargo, en muchas de nuestras grandes empresas, la presión va en la dirección opuesta hacia un compromiso único y elevado de recursos (en la parte administrativa) por las siguientes razones:

La necesidad de reducir el riesgo. Los directivos limitan el riesgo al que se enfrentan dedicando todos los recursos que puedan reunir a una oportunidad desde el principio, aunque eso signifique desperdiciar activos. Este compromiso aumenta la probabilidad de éxito pronto y reduce la probabilidad de un fracaso final. Este énfasis en la concentración de los activos fomenta la creencia de que los recursos en sí mismos aportan poder y éxito.

Frágil tenencia de la dirección. En las empresas en las que los ejecutivos son ascendidos cada uno o dos años y medio o se exilian a la Siberia corporativa, necesitan resultados rápidos y mensurables. Las ganancias de efectivo y ganancias de cada período deben superar las anteriores. Debe lograr un éxito rápido y visible o su trabajo corre peligro.

Céntrese en la compensación de incentivos. La concentración de los recursos por adelantado produce beneficios rápidos y resultados fácilmente medibles, que pueden traducirse fácilmente en una compensación adicional para el gerente. Sin embargo, los experimentos estratégicos a pequeña escala suelen mostrar poco en los resultados inmediatos y, por lo tanto, no producen ningún efecto en la remuneración vinculada al ROA o al ROE, al tiempo que consumen poco tiempo de gestión.

Sistemas de asignación de capital con un solo objetivo. Asumen que las consecuencias de la incertidumbre futura se pueden medir ahora, o al menos que la incertidumbre dentro de un año no será inferior a la actual. Por lo tanto, un punto de decisión único parece apropiado. Muchos sistemas de presupuesto de capital dificultan comer dos bocados de manzana.

En un caso típico, un consejo de administración recibe una solicitud de$ 1 millón el año que viene para una empresa emergente que, de tener éxito, necesitará$ 3 millones más en el futuro. La junta, pensando en términos de pleno compromiso, pregunta sobre la devolución de$ 4 millones. No se da cuenta de que puede comprar una opción y emitir un juicio en el$ 1 millón de etapas sin saber la devolución de la extra$ 3 millones. Este enfoque inhibe el ejercicio de la discreción y la habilidad de la dirección, que consisten en revisar los planes según sea necesario y hacer más con menos. Hewlett-Packard y 3M son excepciones a esta regla; fomentan múltiples solicitudes de presupuesto. La aprobación de un proyecto significa que es poco probable que el director reciba todo lo que se le pide la primera vez.

Sistemas de planificación burocrática. Un proyecto puede ganarse el apoyo de 99 personas y luego arruinarse con un solo rechazo. Sin embargo, a un emprendedor se le puede rechazar 99 veces, pero adelante si un encuestado crucial lo aprueba.

Una vez que se inicia un proyecto, las solicitudes de recursos adicionales devuelven a los ejecutivos a un pantano de análisis y retrasos burocráticos. Intentan evitar esos problemas asumiendo el máximo compromiso inicial posible.

Un empresario independiente puede contratar a un vendedor cuando sea necesario, pero un director corporativo puede poner a un vendedor en el campo antes de lo necesario para evitar pasar por el proceso de aprobación más adelante. El fácil acceso a recursos pequeños e incrementales, que se asignan a menudo en función del progreso, tiene un gran poder para motivar a los empleados.

¿Cómo puedo controlar los recursos?

Cuando uno piensa en una editorial de libros, se imagina un gran número de editores, vendedores, publicistas y vendedores. Así es como se crean la mayoría de las editoriales de libros más importantes del país. Sin embargo, muchas de las jóvenes empresas editoriales actuales están formadas por solo dos o tres personas que dependen en gran medida de profesionales y proveedores externos. Cuando uno de ellos adquiere un manuscrito, suele contratar a un autónomo para que haga mejoras editoriales. Luego, el editor contrata a una empresa de composición tipográfica para que escriba el manuscrito, a una empresa de impresión y encuadernación para producir el volumen y a una empresa de relaciones públicas para promocionar el libro. Las personas que equivalen a los representantes de los fabricantes venden el libro en las tiendas.

No es casualidad que muchas grandes y conocidas editoriales de libros neoyorquinas hayan tenido problemas financieros en los últimos años, mientras que varias de las pequeñas y jóvenes empresas editoriales de libros han prosperado. Aunque la selección de manuscritos y las decisiones de marketing sin duda ayudan a determinar el éxito, dos factores clave son la capacidad de reducir los gastos generales y la perspicacia para aprovechar los cambios tecnológicos que reducen los costes en la industria de la impresión mediante el uso de recursos externos.

Los promotores piensan que lo único que necesitan de un recurso es la capacidad de usarlo; los fideicomisarios piensan que los recursos no se controlan adecuadamente a menos que sean de su propiedad o estén en nómina. Los emprendedores aprenden a utilizar bien los recursos de otras personas y, al mismo tiempo, mantienen abierta la opción de utilizarlos internamente. Por ejemplo: al alcanzar un nivel de volumen determinado, el fabricante de un producto electrónico decide que ya no puede correr el riesgo de que un componente particularmente valioso lo fabrique un proveedor externo, que podría estar sujeto a fuertes presiones financieras o del mercado. Cada una de esas decisiones empuja al empresario a la arena administrativa. (Consulte la prueba 2, parte D.)

Como tratan de evitar ser propietarios de equipos o contratar personas, a menudo se considera a los emprendedores como explotadores o incluso parásitos. Sin embargo, este rasgo se ha hecho valioso en el entorno empresarial actual, que cambia rápidamente, por las siguientes razones:

Mayor especialización en recursos. Un ingeniero de diseño de VLSI, un abogado de patentes o un equipo de pruebas de circuitos de última generación pueden ser necesarios para una empresa, pero solo de vez en cuando. Usar en lugar de ser propietario permite a la empresa reducir su riesgo y sus costes fijos.

Riesgo de obsolescencia. La tecnología que cambia rápidamente encarece la propiedad; arrendar o alquilar reduce el riesgo.

Más flexibilidad. Usar un recurso en lugar de ser propietario reduce el coste de retirar un proyecto.

El poder y el estatus, expresados en una jerarquía, y las recompensas financieras empujan a las organizaciones hacia el extremo administrativo del espectro y hacia la propiedad. En muchas empresas, el alcance de la propiedad y el control de los recursos determinan el grado de poder, el nivel de estatus y el importe de la compensación directa e indirecta. Los administradores defienden la propiedad de los recursos por muchas razones sólidas y válidas, entre ellas:

Eficiencia. La ejecución es más rápida porque el administrador puede ordenar una acción determinada sin negociación. Además, al evitar tener que encontrar o compartir el recurso externo adecuado, las empresas se quedan (al menos a corto plazo) todos los beneficios asociados a una operación.

Estabilidad. Se supone que los gerentes eficaces deben aislar el núcleo técnico de la producción de las perturbaciones externas. Para ello, necesitan inventarios amortiguadores, control de las materias primas y control de los canales de distribución. La propiedad también crea familiaridad y una cadena de mando identificable, que se estabiliza con el tiempo.

Personalizado industrial. Si todos los demás miembros de una industria son propietarios, es un riesgo competitivo ir en contra de la tendencia.

¿Qué estructura es la mejor?

Una estranguladora estructura organizativa de una burocracia asfixiante a menudo hace que los directores corporativos piensen en crear o adquirir sus propios negocios. Rechazados por los canales en un intento de que su empresa considere un nuevo producto o explore un nuevo mercado, anhelan la libertad inherente a una estructura pequeña y flexible.

En lo que respecta a la organización de las empresas, hay una clara diferencia entre la mentalidad del promotor y la del fideicomisario. Mediante el contacto con los actores principales, el promotor trata de sentir la forma en que se desarrollan los acontecimientos. El fideicomisario ve las relaciones de manera más formal: los derechos, las responsabilidades y la autoridad se confieren a diferentes personas y segmentos de una organización. El administrador está dispuesto a tomar medidas sin ponerse en contacto con las personas afectadas por la decisión.

El control de los recursos también influye en el enfoque de la organización empresarial. Para ayudarlas a coordinar sus actividades, las empresas que utilizan y alquilan recursos por necesidad desarrollan redes de información informales tanto internas como externas. Sin embargo, las organizaciones que poseen y emplean recursos se organizan de forma fácil y natural en jerarquías según esos recursos. Como la jerarquía inhibe no solo la búsqueda de oportunidades y los compromisos con ellas, sino también la comunicación y la toma de decisiones, las redes evolucionan en la mayoría de las empresas. Por lo general, esta creación de redes se formaliza en estructuras matriciales y de comités. (Consulte la prueba 2, parte E.)

Los comentaristas de las organizaciones suelen criticar la antipatía del empresario hacia la estructura formalizada como una responsabilidad que se deriva de la incapacidad de dejarse llevar. El empresario es estereotipado como egocéntrico e incapaz de gestionar. Desde este punto de vista, el administrador puede no ser muy espontáneo o innovador, pero es un buen director. En realidad, el emprendedor no es necesariamente peor gerente que el administrador, sino que simplemente ha elegido diferentes herramientas para realizar la tarea. Diseñar estas herramientas son las siguientes presiones:

La necesidad de coordinar los recursos que no están controlados. Los emprendedores deben motivar, gestionar y dirigir a los proveedores, profesionales y otras personas externos para garantizar que los bienes y servicios necesarios estén disponibles cuando se supone que deben estar.

La necesidad de flexibilidad. En el entorno actual de rápidos cambios, el desarrollo de gran parte de la información operativa esencial fuera de la empresa hace que la comunicación con los recursos externos sea aún más importante. La idea de que la jerarquía proporciona estabilidad no es cierta, especialmente si se tiene en cuenta que en una empresa típica con un crecimiento del 30%% al año, solo 40% de los empleados dentro de tres años habrán estado en la empresa desde el principio. Una estructura plana e informal mejora la comunicación.

El deseo de independencia de los empleados. Muchos de los directivos actuales siguen influenciados por los valores antiautoritarios de la década de 1960 y los valores de autorrealización de la década de 1970. Además, las organizaciones con poca jerarquía generan empleados acostumbrados a la autoridad en función de la competencia y la persuasión; se resistirán a los intentos de introducir una estructura y racionalizar la autoridad en función de la jerarquía.

Por supuesto, las organizaciones jerárquicas surgen por razones racionales. Según la teoría de la gestión clásica, una estructura formal y bien definida garantiza la atención a todas las actividades de planificación, organización y control necesarias. Entre las presiones contra el enfoque empresarial y hacia la administración se encuentran las siguientes:

La mayor complejidad de las tareas. A medida que las funciones de planificación, coordinación, comunicación y control se vuelven más complicadas, se necesitan una autoridad y una responsabilidad claramente definidas para garantizar una diferenciación e integración adecuadas.

Cultura organizacional estratificada. Si el deseo de rutina y orden llega a dominar las actitudes corporativas, una estructura más formal es atractiva y tranquilizadora.

Sistemas de recompensas basados en el control. Como hemos indicado anteriormente, los sistemas de recompensas suelen basarse en el nivel de control que tienen los ejecutivos, medido en la estructura organizativa. Por lo tanto, los incentivos refuerzan la formalidad.

Por supuesto, es más fácil evitar añadir estructura que reducir la estructura existente. Muchas de las empresas de alta tecnología de Silicon Valley, en California, y a lo largo de la Ruta 128 de Massachusetts han tenido un éxito notable a la hora de mantener la estructura al mínimo, borrando las distinciones entre la alta y la baja dirección y fomentando actividades grupales como la redada de cerveza del viernes por la tarde. Cuantas menos distinciones, menos inhibidos estarán los empleados de nivel inferior a la hora de acudir a los altos directivos con quejas y sugerencias sobre las operaciones. Los directivos formados para esperar un mundo ordenado pueden sentirse incómodos en un ambiente tan informal, pero los dividendos de la coordinación y la motivación pueden ser importantes.

Es posible que las empresas con una estructura amplia la reduzcan. Sears, Roebuck ha reducido su personal corporativo hace mucho tiempo y, en el proceso, ha concedido mucha autonomía a sus unidades operativas. Dana Corporation, como muchas otras empresas, ha descubierto que reducir el «personal de ayuda» ha mejorado el rendimiento.

Estimular el espíritu empresarial

Nuestro debate debería haber dejado en claro nuestra creencia de que el espíritu empresarial es un rasgo que no se limita ni a ciertos tipos de personas ni a las organizaciones. Obviamente, se encuentra más en las empresas más pequeñas y jóvenes que en las más grandes y antiguas, simplemente porque es más probable que se den las condiciones que favorecen su desarrollo.

Para muchas personas, el sueño de ser el jefe y ser autosuficientes financieramente basta para estimular la búsqueda de oportunidades. Los emprendedores suelen verse obligados por las limitaciones de capital a comprometer los recursos de forma gradual y a alquilarlos o utilizarlos en lugar de ser propietarios de ellos. Del mismo modo, rechazan la idea de la burocracia; para ellos, es vital tener una organización que pueda reaccionar rápidamente ante las nuevas oportunidades.

Aun así, muchas de las pequeñas empresas del país habitan en el extremo administrativo de nuestro espectro. Los propietarios no quieren correr riesgos en busca del crecimiento; tal vez estén preocupados por otras actividades financieras, como invertir en bienes raíces o en bolsa, pagar los gastos de la universidad de sus hijos o prever una jubilación inminente. Tal vez solo quieren que el negocio les dé una vida estable, por lo que dirigen sus negocios de manera que protejan lo que tienen.

Una sociedad puede hacer mucho para estimular o inhibir el desarrollo del espíritu empresarial. La política gubernamental puede hacer mucho para crear oportunidades. Las decisiones de los últimos años de reducir el impuesto sobre las ganancias de capital y desregular ciertos sectores han sido fundamentales para fomentar la creación de muchos nuevos negocios que, de otro modo, probablemente no existirían en la actualidad. El apoyo a la investigación básica en salud, tecnología y ciencia de los materiales establece una base sobre la que se construyen las oportunidades.

Del mismo modo, la forma en que nuestros colegios y universidades enseñan gestión empresarial afecta a los enfoques del emprendimiento. Los cursos y departamentos de emprendimiento, creados en muchas de esas instituciones, darán lugar a un número cada vez mayor de jóvenes directivos que estén en sintonía con las formas eficaces de buscar oportunidades y gestionar los recursos.

Si bien las agencias gubernamentales y las instituciones educativas pueden crear condiciones favorables para que se afiance el espíritu empresarial, son las organizaciones individuales las que deben fomentar las condiciones que le permitan prosperar. Eso significa fomentar la búsqueda oportuna de las oportunidades, el compromiso y el uso más adecuados de los recursos y el desglose de la jerarquía.

Por supuesto, esos objetivos no son fáciles de alcanzar, especialmente si hay que cambiar la organización de su enfoque administrativo habitual. Vemos en las empresas el mismo tipo de matriz de oportunidades que describimos para los gerentes individuales al principio de esta lectura y en el gráfico 1. Como se puede ver en el gráfico 3, moverse hacia la izquierda requiere un enfoque estratégico y hacer creer en toda la organización que el cambio es aceptable e incluso deseable. El movimiento al alza presupone que los funcionarios corporativos piensen que su organización tiene la capacidad de adquirir los recursos que necesite. Para fomentar esta creencia, los líderes de la organización pueden:

Anexo 3 Matriz de oportunidades corporativas

Determine sus barreras al emprendimiento

¿La principal recompensa del gerente consiste en gestionar los recursos existentes de la empresa? ¿Se espera que los directivos busquen oportunidades externas en su nombre solo cuando tienen tiempo extra? ¿Los comités de dirección y director evalúan las oportunidades de forma integral o nula? ¿Los superiores tienen que pasar por muchos niveles para obtener la aprobación de los presupuestos de capital y la incorporación de personal?

Intente minimizar los riesgos para la persona por ser emprendedor

Cuando se asciende a la gente por comportarse como fideicomisarios, mientras que a los promotores se les deja de lado, si no se les facilita, hay pocos motivos para aventurarse. La dirección puede trabajar para reducir el coste individual de fracasar en la búsqueda de oportunidades, especialmente si el fracaso se debe a causas externas. Para convencer a los directivos escépticos de que, de hecho, los riesgos se han reducido, la dirección no solo debe reconocer el espíritu empresarial como un objetivo de la organización, sino también eliminar los resultados finales como el principal determinante del éxito de los subordinados.

Aprovechar cualquier reserva de recursos

Los enormes recursos de los que disponen muchas empresas se pueden comprometer de forma inteligente. De hecho, el hecho de que sean enormes puede ser un aspecto importante para reducir el riesgo percibido para los directivos de buscar oportunidades. Al fin y al cabo, los recursos per se reducen los riesgos asociados a la explotación de las oportunidades. El exceso de recursos también puede facilitar un proceso de búsqueda exhaustivo. Y si se aprovechan suficientes oportunidades, puede haber éxito final aunque algunas fracasen.

Adapte los sistemas de recompensas a la situación

Para algunos, la principal fuerza motivadora es la posibilidad de hacerse ricos mediante la propiedad de una empresa en crecimiento. Para una empresa emergente o en fase inicial, entonces, el capital de la empresa puede ser el principal incentivo para el comportamiento empresarial por parte de los empleados iniciales. Las grandes organizaciones no pueden pretender duplicar este atractivo sin crear interés entre las personas a las que no se ofrecen esas recompensas. (De todos modos, los directores de estas empresas suelen guiarse por otros objetivos, como la seguridad y la creciente responsabilidad). Los líderes de las empresas establecidas, entonces, deben pensar en términos de fomentar el compromiso del equipo y recompensar a los emprendedores de éxito con oportunidades de hacer más de lo mismo a mayor escala.

Es mucho más fácil y seguro para las empresas quedarse con lo conocido que explorar lo desconocido. Solo fomentando el cambio y la experimentación pueden las empresas de todos los tamaños adaptarse y crecer en medio de una gran incertidumbre.

1. Richard E. Cavanagh y Donald K. Clifford, Jr., «Lecciones de las medianas empresas estadounidenses en crecimiento», Trimestral de McKinsey (Otoño de 1983) :pág. 2.