El gran misterio de los transgénicos

El bestseller de Alfred P. Sloan, Jr., Mis años con General Motors, Muchos hombres de negocios lo leen como una Biblia y un plan más que como una biografía. Los que piensen que han encontrado una respuesta lista para sus propios problemas de gestión, afirma Harold Wolff, descubrirán que imitar a GM no es tan sencillo. El verdadero secreto del éxito de GM no son solo las técnicas organizativas y financieras descritas por Sloan y muchos otros, sino también sus formas de desarrollar el talento directivo, y esa historia hay que leerla entre líneas del libro de Sloan.

A principios de este año, General Motors informó de beneficios en 1963, más de los que había obtenido ninguna otra empresa del mundo. A esta noticia le siguió el anuncio de que las ganancias de GM en 1964 rondaban el 25%% más arriba aún. Poco después de que estas noticias se escribieran en los libros de récords, Alfred P. Sloan, Jr. _Mis años con General Motors_1 entró en la lista de los más vendidos y ha conseguido batir un récord como el libro más leído de todos los tiempos sobre gestión empresarial.

Este doble éxito de General Motors, como campeona de hacer dinero empresarial y como tema de la biografía empresarial más vendida, fue más que una simple coincidencia. Por razones que tienen implicaciones graves, y no del todo saludables, para el avance del arte de la gestión, General Motors siempre ha sido una empresa muy imitada:

• Por un lado, su historial de liderazgo le ha dado un atractivo comprensible como modelo a seguir para otros. Al llevar a una junta directiva a la acción, su punto de vista queda demostrado a medias si puede demostrar que General Motors lo hizo a su manera.

• Otra razón relacionada con la esencial imitabilidad de General Motors es que, a diferencia de la mayoría de las empresas de éxito, GM ha sido particularmente voluble a la hora de discutir públicamente y paso a paso con detalle las intimidades más íntimas de algunas de sus prácticas de gestión. Desde principios de la década de 1920, cuando la mayoría de las empresas no querían decirle a nadie la hora del día, los ejecutivos de GM han estado transmitiendo al público empresarial cómo estaba organizada la empresa, cómo funcionaba y por qué.

• Pero hay una tercera razón, y aún más preocupante, para el atractivo que todo lo que se escribe sobre GM tiene para quienes buscan soluciones fáciles y listas para usar para problemas de gestión difíciles. La mayor parte de lo que se ha dicho sobre los logros de GM —ya sea por sus propios ejecutivos o por otros— ha tendido a explicarlos en términos de unos cuantos conceptos que suenan simples. Para los incautos, que pueden estar buscando respuestas preparadas en lugar de tratar de entender la compleja realidad de los negocios, estos conceptos parecen prometer que cualquiera puede convertirse en experto en gestión en cinco sencillas lecciones.

Solo en los últimos años, los observadores más meticulosos del proceso de gestión han empezado a desentrañar los aspectos más complejos de la historia de los GM. Sus análisis más cuidadosos de lo que GM ha creado han empezado a reducir lo que antes parecía la aplicabilidad universal de la forma de organizar y administrar su negocio de General Motors. Hace poco, han empezado a publicarse algunos estudios que intentan definir la singularidad de la experiencia de GM y limitar su significado para la dirección de otras empresas.2

Pero ahora el Sr. Sloan ha elaborado un documento muy personal, limitado a su propia experiencia y sus propias observaciones, sin ninguna referencia a otros estudios de la empresa. Ha hecho hincapié en las pocas técnicas organizativas y financieras que han dominado gran parte de la reflexión sobre GM. Es más, ayudado e instigado por la consumada habilidad editorial de Fortuna es John McDonald, lo ha convertido en un manuscrito muy legible y muy persuasivo.

Así que ahora que GM está alcanzando nuevos picos de beneficios y con el artífice principal de sus logros añadiendo detalles adicionales y autoritarios a la historia de éxito de GM, no sorprende que el libro de Sloan se haya vendido tan bien.

En consecuencia, existe un peligro real de que el éxito de este libro presagie una nueva ronda de imitaciones masivas de General Motors. Es fácil imaginarse una nueva generación de ejecutivos ansiosos que entren en la sala de juntas y proclamen: «Lo que es lo suficientemente bueno para General Motors es sin duda lo suficientemente bueno para World-Wide Widgets, Unlimited».

Y como se trata de una autobiografía personal, y además fascinante, no se va a leer como otra Cómo triunfar en los negocios sin siquiera intentarlo.3 Cuando esa obra se hiciera popular, primero como libro y luego como comedia musical, podía estar bastante seguro de que se tomaría como una caricatura y no como un capítulo y un verso, como un ejercicio de «cómo» de autodesarrollo ejecutivo. Mis años con General Motors aborda asuntos mucho más complejos y lo que tiene que decir está respaldado por el enorme prestigio personal de Sloan.

Por lo tanto, es muy probable que muchos lean este libro como Biblia y modelo, más que como biografía. Si es así, esto podría deshacer gran parte de la contribución que los recientes y minuciosos estudios sobre la gestión han hecho a la hora de calificar la versión más sencilla de la historia de los GM. Podría ser un serio revés para los esfuerzos de quienes acaban de empezar a darse cuenta de que una buena gestión, especialmente una estructura organizativa sólida, es algo que tiene que hacerse a medida para cada empresa y cada circunstancia.

Si la popularidad de este libro plantea algunos problemas de imitación acrítica, también existe otro peligro, que se pone de manifiesto fácilmente en algunas de las primeras reseñas de este libro. Como Sloan parece reafirmar con gran detalle gran parte de lo que se ha dicho antes sobre los GM, algunos de los cuales ahora han sido cuestionados, los estudiantes serios de administración pueden subestimar el impacto del libro. El hecho es que si el arte —o, por así decirlo, la ciencia— de la administración puede presumir de progreso, una medida de su progreso es la capacidad de los estudiantes de administración para explicar el fantástico historial de General Motors. De hecho, si no podemos explicar de forma lógica el éxito de los mejores profesionales del arte de la gestión —por poco explícitos o intuitivos que hayan sido sus logros—, entonces podemos pretender con poca cosa el desarrollo de cualquier principio que pueda aplicarse ampliamente en la gestión, y mucho menos la creación de una ciencia de la gestión.

De hecho, quienes ahonden en la historia de Sloan y la relacionen con otras cosas que se han escrito sobre GM pueden aprender muchas cosas que se pueden aplicar en general a la gestión empresarial. Tiene que ser cierto. De lo contrario, todos los directivos tendrían que empezar de nuevo desde cero.

Una historia diferente

Por lo tanto, me parece útil y oportuno probar la inmensa cantidad de literatura que ha crecido en torno a General Motors y sus logros y, al hacerlo, poner el libro de Sloan en su contexto. La mejor manera de hacerlo es centrarse en tres conceptos.

1. En lo que respecta a la mayoría de la literatura sobre GM, la descentralización y el sistema relacionado de controles financieros y responsabilidad con los beneficios reciben mucho más crédito del que se merecen.

Una lectura atenta del libro de Sloan, por ejemplo, deja muy claro que la reorganización de General Motors por parte de Sloan y sus asociados no fue una descentralización en el sentido simple del término. Por el contrario, era una mezcla mucho más compleja y flexible de responsabilidades cuidadosamente asignadas. Por ejemplo, incluso dentro de GM, algunas de las operaciones más grandes y exitosas estaban realmente muy centralizadas. Además, cada vez hay más pruebas que indican que lo que comúnmente (aunque erróneamente) se considera la marca de descentralización transgénica ha fracasado en otras empresas al menos con la misma frecuencia que ha tenido éxito. Así que la descentralización y el concepto relacionado de centro de beneficios, al menos en su forma simple, están lejos de ser verdades de gestión universales. Solo funcionan bien en circunstancias muy especiales y, entonces, solo con un cuidado especial en la forma en que se llevan a cabo, como lo han hecho en GM.

2. Hay pruebas en este libro, y también en otras fuentes, de que lo que General Motors ha logrado no puede explicarse con ningún clichés organizacional, sino con algunos enfoques fundamentales que concibieron Sloan y su grupo hace más de 40 años, cuando prácticamente dieron origen al concepto de dirección profesional—sin llamarlo nunca así. Más de un puñado de directivos corporativos aún no comprenden estos enfoques (y desde luego no los practican aún).

En esos primeros años, GM inició enfoques en la toma de decisiones empresariales que aún podrían servir de modelos a los que otros pudieran emular. Lo mismo ocurre con el enfoque de GM sobre los «problemas de las personas» que afectan a la mayoría de las empresas, es decir, la relación de la dirección con su grupo de posibles ejecutivos, con sus distribuidores y concesionarios y con sus clientes.

Y aunque la mayoría de las empresas sufren una inercia enorme, GM inculcó hace cuatro décadas en todo su grupo ejecutivo un sano respeto por el cambio continuo como forma rutinaria de la vida empresarial, un respeto que hoy en día se consideraría descarado en muchas salas de juntas.

Estos fundamentos de gran alcance —más que su estructura organizativa descentralizada— son los logros de General Motors, que se pueden aplicar en términos generales.

3. Lo que más destaca de General Motors (y la lección más útil que hay que aprender de su historial) es que, mucho después de 1946, cuando Sloan y sus colegas se retiraron de la dirección activa de la empresa, GM no solo mantuvo su liderazgo en el sector, sino que lo aumentó.

Muchas empresas han alcanzado su punto máximo de éxito cuando estaban dirigidas por grandes líderes, solo para perder terreno cuando una nueva generación tomó el relevo. El logro más destacado de Sloan y sus asociados es la durabilidad de sus logros. Lo que dejaron atrás en General Motors son algunos enfoques de gestión que, de hecho, han permitido a la empresa tener más éxito tras ceder el control activo que bajo su dirección.

En otras palabras, Sloan creó en GM una forma de gestionar un negocio que se perpetúa y que no depende en modo alguno del genio o el virtuosismo individual de ningún hombre.

Cómo se ha conseguido esto es el verdadero misterio de General Motors.

Si bien ni el libro de Sloan ni, de hecho, nada más que se haya escrito sobre la empresa trata directamente de estos aspectos de la historia de GM, hay algunas pistas que permiten esbozar en líneas generales lo que los logros de esta empresa tienen para contribuir a nuestra comprensión de la gestión.

El dilema de la descentralización

Para que nadie se pierda su mensaje, en la primera página de su introducción, Alfred Sloan identifica lo que él denomina los «elementos que me parecen que han influido de manera más importante en la evolución de la empresa…». Estos elementos son la estructura organizativa descentralizada y el sistema de controles financieros y el concepto relacionado con la responsabilidad de los beneficios. En este punto, Sloan añade un tercer elemento central, «el concepto de empresa», tal como se expresa en su enfoque de un mercado altamente competitivo. Pero en el libro en su conjunto, como en toda la literatura anterior sobre General Motors, son esos dos dispositivos organizativos los que se supone que han transformado el vacilante imperio de William C. Durant en el mecanismo de gestión que funciona sin problemas y que surgió con Sloan y sus asociados.

La pregunta sigue siendo: ¿los tan anunciados dispositivos de la descentralización y el concepto de centro de beneficios explican realmente el éxito de GM?

En primer lugar, ¿la descentralización describe de alguna manera significativa o útil la reorganización de General Motors a principios de la década de 1920?

Lo que hace que sea importante hacerse y responder a esta pregunta es la ilustre lista de empresas —un verdadero quién es quién de la industria estadounidense— que han descentralizado su gestión porque eso es lo que creen que hizo GM y porque creen que la descentralización explica el éxito de GM.

Sin embargo, más impresionante es la cantidad de ilustres emuladores de GM que han seguido la ruta de la descentralización, les ha ido mal y, luego, han tenido más éxito en una organización más centralizada. Un recuento reciente de estos retrocesos —uno que no pretende ser exhaustivo— incluye empresas de primera línea como U.S. Steel, Ford y Union Carbide, así como Ampex, Borg-Warner, Blaw-Knox y General Dynamics. En un sentido un poco más complejo, el enorme éxito de Sears, Roebuck, en los últimos años se debe específicamente al abandono de su anterior descentralización. Lo mismo ocurre con General Electric, que, tras descentralizar su gestión y considerarla inviable, en los últimos años —sin ninguna reestructuración formal— ha considerado conveniente recentralizar el lugar de su toma de decisiones. Hay muchas más empresas que han hecho subir a sus directivos una colina en particular y, luego, los han hecho caer de nuevo.

En vista de lo que ha demostrado para muchas empresas ser un romance adolescente doloroso y costoso con la descentralización, es necesario dejar constancia de dos cosas con un poco de retraso:

(1) Si lo hay uno se necesita una palabra para describir la dirección estructura de General Motors tal como la reformularon Sloan y el brillante grupo que lo rodea, entonces esa palabra no es descentralización, sino centralización. (Centralización tampoco es la palabra correcta, pero probablemente se acerque más al hecho). El edificio que construyeron —lo nuevo y diferente que crearon— fue una poderosa estructura de alta dirección que superpusieron a la amplia agregación de operaciones autónomas que encontraron cuando se hicieron cargo de la empresa. Y si delegaran la responsabilidad operativa en las divisiones, las complejas interrelaciones implicadas solo demuestran que la descentralización de GM no es tan simple como parece a veces.

(2) Del mismo modo, si un soltero se necesita una palabra para describir el proceso mediante la cual Sloan y sus asociados se dedicaron a construir este nuevo edificio organizativo, entonces descentralización no es esa palabra. Es, tanto en la lógica como de hecho, una descripción totalmente incorrecta de ese proceso.

No tenemos ningún término o frase que pueda describir adecuadamente la meticulosa manera en que Sloan y sus asociados definieron las necesidades de la empresa, analizaron su relación con su industria, sus distribuidores, sus clientes y el entorno socioeconómico más amplio y, luego, diseñaron una organización adecuada para cumplir con estos requisitos. Cualquier esfuerzo por dar a este logro un nombre fácil de pronunciar solo puede ocultar la importancia de su logro para el futuro de General Motors y la importancia de su contribución al arte de la gestión.

Para aquellos que lean el libro de Sloan con atención y tengan paciencia para volver a leer y recopilar los párrafos pertinentes que se encuentran dispersos por todo el libro, el hecho de esta centralización y su importancia se harán evidentes. Este análisis también permite comparar lo que dice Sloan con otros debates reflexivos sobre el mismo tema.

Bajo la égida de William C. Durant, su fundador en 1908, General Motors era prácticamente un holding. Poco importa que no hubiera una asignación clara de las responsabilidades o que la personalidad extravagante e ininterrumpida de Durant lo llevara a infringir escandalosamente las prerrogativas de su dirección operativa. El hecho es que no tenía ni la información ni las capacidades del personal de apoyo para utilizar cualquier autoridad que tuviera de forma continua.

Algunos detalles registrados en su libro revelan algunas de las características de la forma en que se practicaba la dirección en GM cuando Sloan comenzó su régimen:

• Al describir su dirección de United Motors, la filial de cuyas operaciones era responsable, Sloan relata: «El Sr. Durant no formó parte del consejo de administración ni se preocupó por los asuntos de la corporación, sino que dejó la dirección totalmente en mis manos».

• Al comentar las relaciones de la operación de Buick con la sede corporativa, Sloan afirma: «Cuando la empresa necesitaba dinero, el tesorero, el Sr. Prentis, trataba de adivinar cuánto tenía Buick realmente y cuánto podría obtener de ellos. Luego iba a Flint, discutía cualquier otra cuestión que pudiera quedar pendiente entre Buick y la sede y, por fin, de manera casual, mencionaba el tema de las finanzas».

Cuando se mudaron, Sloan y su grupo sustituyeron a las lejanas unidades autónomas de la responsabilidad y la autoridad de todas las actividades que afectaban a la empresa en su conjunto. Esta agregación de poder pasó entonces a manos de una nueva élite de la alta dirección, que incluía a los principales ejecutivos y comités de dirección. Luego, Sloan añadió una plantilla numerosa y capaz que proporcionó a la alta dirección la información que necesitaba para utilizar su nueva potencia de forma eficaz.

A los ejecutivos de operaciones descentralizadas les quedó una responsabilidad menor que la que tenían antes. Pero la responsabilidad que sí tenían era total y estaba bien definida. Tenían derecho a hacer solo las cosas que hicieran que los planes y políticas precisos de la alta dirección funcionaran. Pero los ingeniosos sistemas de comités que ideó Sloan proporcionaban una interfaz entre la formulación de políticas y las operaciones, en la que la información y las recomendaciones podían intercambiarse continuamente y ponerse en práctica en consecuencia. Lo importante es que en esta estructuración de la gestión de GM, tanto los responsables políticos como los operarios tienen la autoridad, el tiempo, la información y cualquier otra cosa que necesiten para desempeñar sus funciones respectivas.

No sirve de nada intentar simplificar esta importante pero intrincada innovación en la gestión. Las sutilezas del proceso solo se harán evidentes para quienes tengan la paciencia necesaria para rastrear el desarrollo de los conceptos a través de la obra de Sloan. En la introducción y en las primeras páginas del libro, Sloan parece conceder plena fe y crédito a la descentralización. Sin embargo, en la página 23, habla del «concepto que se conoce como demasiado simplificado nombre de la descentralización». Luego, 20 páginas después, culpa de los problemas anteriores de General Motors a lo que él llama, en un lugar, «demasiada descentralización» y, en otro, «descentralización total».

Pero es en la página 53 donde el lector encontrará lo que bien podría estar destinado a convertirse en un hito en la literatura de gestión. Al analizar el plan de reorganización que había esbozado para la futura estructura de la empresa, Sloan observa con un tanto capricho: «Me hace gracia ver que el lenguaje es contradictorio». Se refiere al hecho de que, si bien el plan otorga una responsabilidad incondicional a los ejecutivos de operaciones de la empresa, el mismo plan incluye una autoridad igualmente incondicional en el grupo de dirección central. Tras haber hecho su pequeño chiste, Sloan lo saborea durante unas páginas y, a continuación, observa: «El estudio inició así para la modificación genética moderna la tendencia hacia un punto medio en la organización industrial entre los extremos de la centralización pura y la descentralización pura».

Cuánta sangre, sudor y lágrimas se habría ahorrado si esta afirmación —hay que admitir que es menos atractiva desde el punto de vista periodístico, pero una descripción más precisa de lo que realmente ocurrió— hubiera recibido tanta publicidad como los elogios a la descentralización.

Porque lo que ha hecho que GM sea genial es este equilibrio finamente artificial, un equilibrio que casi desafía la descripción con palabras y, sin duda, hace que imitarlo sea casi tan difícil como crearlo en primer lugar. A esto hay que añadir lo que Sloan nunca aclara, probablemente porque su libro es esencialmente autobiográfico: hay en la estructura de los GM una flexibilidad incorporada que se hace evidente sobre todo cuando otras personalidades y otras circunstancias afectan a la empresa.

Su importancia ha sido analizada por otros observadores de la dirección de GM. Por ejemplo, la flexibilidad organizativa de GM queda demostrada en la estructura de las divisiones de Chevrolet y Fisher. Peter F. Drucker, en su libro _El concepto de la corporación,_4 hace una observación importante para quienes siguen considerando la descentralización como una herramienta de gestión válida universalmente. Este es el punto de que estas dos grandes empresas —cada una de las cuales es por sí sola una de las empresas más grandes del mundo— están, de hecho, bastante centralizadas. El hecho de que sean al menos tan eficientes, y posiblemente más, que otras divisiones más descentralizadas de GM debería acabar de una vez por todas con la idea de que la descentralización tiene una aplicación universal.

La evidencia de otro tipo de flexibilidad en la organización de GM se encuentra en otra interpretación, el excelente ensayo de Robert Sheehan en Fortuna, «Cómo se gana el suyo Harlow Curtice $750,000.”5 Durante sus primeros años como presidente de GM, Curtice incitó a la división Fisher a reducir varios meses el tiempo de remodelación; obligó a los directivos del Oldsmobile y el Buick a rediseñar por completo sus líneas; tomó medidas para que Chevrolet introdujera una serie de cambios que la hicieran más competitiva con los modelos Ford; inició un$ Proyecto de 75 millones de dólares para ampliar la capacidad de diseño de motores de la división Allison y, luego, participó personalmente en la venta de un nuevo motor turbohélice a los presidentes de las principales compañías aéreas; quitó el estilo Frigidaire de un diseñador externo, lo asignó al grupo de estilismo de automóviles de GM para su rediseño y, luego, puso a Roger Kyes a cargo del grupo Dayton and Household Appliance para convertir la división Frigidaire en un esfuerzo de marketing más contundente..

Durante una serie de viajes al extranjero, invirtió más dinero en Vauxhall en Inglaterra y Opel en Alemania y en las plantas de ensamblaje de GM en el extranjero para permitir que cada una de estas operaciones en el extranjero cambiara de modelo más fácilmente y difundiera el evangelio del cambio de modelo.

El hecho de que la organización de General Motors pueda abrazar a un presidente con un concepto tan centralizado del cargo demuestra aún más la inutilidad de tratar de describir la organización de GM con unas palabras bien elegidas o de atribuir su logro a una característica única de su estructura organizativa.

El amor que la gerencia suele proclamar por la descentralización también se ve desafiado por la mala actuación de algunas empresas descentralizadas. Lo que hace que esto sea particularmente provocador es que las empresas involucradas fueron protagonistas entusiastas de la descentralización. Du Pont, por ejemplo, que se ha identificado tanto con la filosofía de la gestión descentralizada como General Motors, y que ha administrado con éxito una gran dosis de responsabilidades de descentralización y beneficios a sus operaciones nacionales, fracasó estrepitosamente cuando intentó aplicar estos mismos principios en sus esfuerzos por penetrar en los mercados extranjeros, un punto al que volveremos en nuestro análisis sobre la responsabilidad con los beneficios.

General Electric, otro importante defensor de la doctrina de la descentralización, ha transferido en los últimos años gran parte de la responsabilidad de tomar las decisiones clave de sus más de 100 directores generales a los tan fortalecidos ejecutivos del grupo. Pero ninguna empresa ha hecho más ruido en su defensa de la descentralización y ha fracasado más en sus esfuerzos por hacer que ese concepto funcione que Sears, Roebuck. De hecho, el éxito de Sears, Roebuck, en los últimos años se debe en gran medida a su abandono total del dogma de la descentralización.

Hace años, el general Robert E. Wood de Sears otorgó a cada gerente de tienda total autoridad sobre el destino de sus operaciones, una medida de la dirección que defendió con la declaración:

«Hemos intentado tratarlo deliberadamente como comerciantes y hombres libres e independientes… Hemos intentado liberarlo de una horda de burócratas, funcionarios e inspectores, que podrían fastidiarlo y acosarlo».6

En un cambio tardío, Sears centralizó todas sus extensas operaciones de comercialización en un grupo muy unido de oficinas centrales en Chicago que controla todas las operaciones de compra, promoción y publicidad y toma todas las decisiones de comercialización para las tiendas Sears de todo el mundo. Al mismo tiempo, se quitó el control de las operaciones de la tienda a los gerentes y se puso en manos de los ejecutivos territoriales.

La experiencia de quienes han intentado copiar el patrón organizativo de los GM sirve de advertencia para cualquiera que piense que hay atajos para resolver los problemas organizativos. La verdad es que solo hay dos cosas que aprender de la experiencia de GM. Una es cómo realizar la difícil y exigente tarea de crear una estructura organizativa que se adapte perfectamente a las necesidades de la empresa. La segunda es que este esfuerzo puede tener un payoff duradero. Al fin y al cabo, además del historial de ventas y beneficios de GM, ¿puede pensar en otra gran empresa estadounidense que no haya tenido que reorganizarse desde 1920?

La falacia del centro de beneficios

En la mayoría de los casos, el sistema de controles financieros de GM ocupa el segundo lugar después de su estructura organizativa en cuanto a su contribución a los logros de la empresa. Pero, ¿qué tan falaz es el concepto de centro de beneficios?¿Qué controlan realmente los controles financieros?

«Creo que el progreso de General Motors se debió en gran medida a los avances de la empresa en este ámbito de la gestión», es el testimonio de Sloan sobre la importancia del sistema estandarizado de control del efectivo, el inventario y la producción y de los conceptos de rentabilidad de la inversión desarrollados en GM a principios de la década de 1920. Y no cabe duda de que estas técnicas desempeñaron un papel importante en la historia posterior de la empresa, un papel sobre el que el libro de Sloan proporciona detalles interesantes y significativos.

También lo hizo el correspondiente sistema de incentivos financieros, que muchos observadores consideran un ingrediente crucial del sistema de transgénicos, aunque Sloan no aborda este tema hasta finales de su libro.

Sin embargo, al igual que en el caso de la estructura organizativa de GM, es evidente que estas técnicas de control financiero e incentivos se adaptaban exclusivamente a las necesidades de GM. Los que han intentado copiarlos rara vez han podido hacer que funcionen tan bien como lo hacen en Detroit.

Los problemas a los que se enfrentan quienes han intentado tomar prestado el concepto de centro de beneficios de GM, por ejemplo, están bien documentados, especialmente en los escritos de John Dearden.7 Ha demostrado que la mayoría de las técnicas utilizadas para medir la contribución a los beneficios son demasiado inexactas para ser realmente eficaces. También cita los altos costes y la multitud de problemas administrativos a los que se enfrentan quienes han intentado aplicar este concepto. Como resultado, concluye Dearden, el concepto de centro de beneficios, desarrollado por GM, es «aplicable solo en determinadas condiciones restringidas».8

A lo que Dearden y otros han escrito sobre este tema, solo hay una historia que añadir. Esto se debe a la experiencia reciente de empresas que han intentado aplicar el concepto de centro de beneficios en las operaciones internacionales. Estas experiencias indican que la responsabilidad con los beneficios es una herramienta de gestión viable solo en los mercados bien desarrollados y para las empresas que ocupan una posición importante en esos mercados. Un ejemplo de este punto es la experiencia de Du Pont, una empresa que comparte con GM el mérito de desarrollar el concepto de centro de beneficios:

Cuando Du Pont creó sus operaciones de fabricación en el extranjero como centros de beneficios, el resultado fue un conflicto entre los responsables de las operaciones de producción extranjera de la empresa y los demás ejecutivos responsables con fines de lucro encargados de exportar a estos países, así como los encargados de conceder licencias de patentes de Du Pont a productores extranjeros.

Cuando estos conflictos se agudizaron de manera intolerable, Du Pont intentó resolver el problema creando una corporación independiente en Europa que sirviera de centro de beneficios para todos sus negocios allí. Pero la alta dirección descubrió rápidamente que, dado que los productos de Du Pont en el extranjero no tienen ninguna de las ventajas competitivas que tienen en los EE. UU. ni la fácil aceptación en el mercado, hacer responsable de los beneficios al director de esta operación no solo era injusto para él, sino que también retrasaba significativamente el progreso de Du Pont en Europa.

Por lo tanto, se descubrió que el concepto de centro de beneficios no era la solución a los problemas de introducir productos desconocidos en nuevos mercados, donde fueron necesarios grandes gastos de desarrollo del mercado (y grandes pérdidas) durante varios años.

El concepto de centro de beneficios también ha demostrado ser un éxito rotundo en las empresas que han intentado utilizarlo en el extranjero junto con el concepto de «gestor nacional». Por ejemplo:

En una importante empresa estadounidense, los directores de operaciones en el extranjero, una vez que se les asignó la responsabilidad de obtener beneficios, comenzaron a tomar decisiones que aumentaban de manera válida los beneficios de cada una de sus empresas en particular, pero, al mismo tiempo, pusieron a toda la empresa en la posición de fabricar los productos equivocados y atender a los mercados equivocados desde cada una de sus fábricas. Al parecer, al abandonar el concepto de centro de beneficios e integrar las cinco operaciones bajo una sólida gestión de la sede con una planificación y una responsabilidad de beneficios totalmente centralizadas, la dirección está añadiendo$ 9 millones para los beneficios de un$ Empresa de 50 millones.

A estas observaciones, hay que añadir una nota más. La experiencia de otras empresas con el concepto de centro de beneficios, desarrollado por GM, solo sirve para matizar aún más las supuestas ventajas de la descentralización.

El fracaso de la responsabilidad por los beneficios dispersos en sí mismo aboga por recentralizar la planificación y el control financieros, como lo han hecho muchas empresas. También subraya el hecho de que las alternativas organizativas a la descentralización y la responsabilidad con los beneficios dispersos (como varias formas del concepto de gerente de producto desarrollado con tanto éxito en Procter & Gamble) han demostrado ser herramientas útiles para gestionar un gran negocio diversificado.

Omisión vital

Sin embargo, estas limitaciones comprobadas a la amplia aplicabilidad de las técnicas de control financiero de GM siguen sin respuesta a la pregunta de hasta qué punto estas técnicas —junto con su estructura organizativa— explican realmente el éxito de GM.

En GM o en cualquier otro lugar, lo máximo que puede hacer la organización es dar a un buen responsable de la toma de decisiones la oportunidad y los medios de tomar buenas decisiones. Lo máximo que pueden hacer los controles financieros y los controles de beneficios descentralizados es identificar y cuantificar las contribuciones a los beneficios, de modo que se pueda medir a los buenos responsables de la toma de decisiones y recompensarlos adecuadamente. Y si la oportunidad y los medios, la medición y la recompensa pueden motivar a un buen responsable de la toma de decisiones a esforzarse más para tomar más decisiones buenas, mucho mejor.

Pero lo máximo que pueden hacer es ayudar a sacar lo mejor de las personas. Lo que necesitamos saber más es cómo llegó ese «mejor» allí en primer lugar. Porque las personas que pueden tomar buenas decisiones son la materia prima de la que se hace la gestión, y es con el cuidado y la alimentación de las personas con una capacidad superior de toma de decisiones (y con esa habilidad en sí misma) de lo que la dirección debe preocuparse en última instancia. En estos términos hay que explicar, en última instancia, los logros (o el fracaso) empresarial.

El libro de Sloan nunca habla de dónde vienen los buenos responsables de la toma de decisiones. Tampoco se aclara en otros escritos sobre GM. El problema se ignora en la mayoría de los libros y artículos y se subestima o infravalora en el resto:

• Ernest Dale, en Los grandes organizadores,9 y más concretamente en su ensayo, «Ejecutivos que no pueden gestionar»,10 plantea todas las preguntas correctas, presenta algunas observaciones perspicaces sobre los puntos en los que la mayoría de los directivos fracasan, pero luego se aleja de analizar afirmativamente cómo GM ha resuelto el problema.

• Alfred Chandler, Jr., que escribe sobre los transgénicos con considerable y fresco detalle, también parece darse cuenta de la importancia del problema, pero lamentablemente lo fuerza a entrar en el marco procrusteano del único tema de su estudio, la relación de la estrategia de una empresa con su estructura.11 Aunque en muchos sentidos el libro de Chandler es el análisis más perspicaz del enfoque de gestión de los GM, su preocupación por la estructura lleva inevitablemente a hacer de la organización una causa original de excelencia en la gestión y no en una herramienta y una técnica.

• Sorprendentemente, lo mismo ocurre con El concepto de la corporación, que ya he mencionado. Drucker dedica más de 100 páginas a lo que él denomina «La empresa como esfuerzo humano», casi todas sobre la empresa y muy poco sobre el esfuerzo humano. Esta erudita exposición se reduce a la afirmación de que GM tiene una buena gestión porque descentraliza la responsabilidad y mide y controla el desempeño. Drucker hace que parezca que lanzar al agua a un grupo de personas (debidamente descentralizadas, por supuesto) y recompensar a los que no se ahogan bastara de alguna manera para convertir a los supervivientes en un equipo olímpico de natación.

Esta es la trampa que se ponen quienes se dejan preocupar por los dispositivos organizativos y las técnicas de control. Terminan —como lo hace Drucker— haciendo hincapié en la importancia del lugar donde se toman las decisiones en la empresa, como si la posición organizativa del responsable de la toma de decisiones fuera suficiente para explicar la calidad de sus decisiones. Son las personas las que hacen que las organizaciones funcionen y no al revés.

El hecho es que el cambio realmente importante que Sloan efectuó en General Motors no fue tanto dónde se tomaron decisiones, pero cómo se hicieron. Y para conectar lo que hizo Sloan con el éxito que ha tenido GM, centra la atención en lo que la literatura sobre GM, incluido el libro de Sloan, puede decirnos sobre la toma de decisiones y los responsables de la toma de decisiones en General Motors.

Se trata de un problema de dos partes: (1) ¿Qué tenía de diferente el concepto de proceso de gestión de Sloan? (2) Si queremos entender el éxito continuo y creciente de la empresa, ¿qué sabemos sobre cómo este concepto se ha perpetuado y difundido a lo largo y ancho de General Motors?

El estilo Sloan

El libro de Sloan hace una contribución importante, aunque difícil de encontrar, a la literatura sobre la toma de decisiones gerenciales. Con la forma de una narración biográfica más que de una tesis conceptual, el libro se centra inevitablemente más en los productos finales de la gestión de Sloan que en un análisis sistemático de los elementos fundamentales de ese tipo de proceso de gestión. Sin embargo, la información sobre estos conceptos está ahí para aquellos que los reconstruyan a partir de ciertos temas que se repiten y algunas frases que se repiten con insistencia a lo largo de su relato jugada por jugada sobre cómo resolvió problemas. Y hay aún más que aprender prestando atención a lo que hizo Sloan, más que a lo que ha escrito.

Esto se traduce en un autorretrato de uno de los grandes directivos de todos los tiempos en acción y nos acerca a entender lo que Sloan quiere decir con su provocadora referencia a su estilo de gestión como «la disciplina de la gestión por el método». Por cierto, resulta que es sorprendentemente similar a lo que, 40 años después de que Sloan empezara a poner en práctica estos preceptos, llamaríamos gestión profesional. El estilo de gestión profesional de Sloan no es uno con el que todo el mundo esté de acuerdo hoy en día. Es un estilo de vida riguroso y rígido —algunos podrían llamarlo despiadado—, ya que, en opinión de Sloan, «una corporación industrial no es la forma de organización más moderada». Hoy en día, bajo la influencia de lo que Daniel Bell ha llamado recientemente «sociología de las vacas», la dureza mental no siempre gana concursos de popularidad, ni siquiera entre los directivos profesionales.

Lo que hace que la visión de Sloan sobre la dirección sea relevante para nosotros es que, aunque nunca discute el tema como tal, es evidente que concede la mayor importancia a las mismas cosas que estamos considerando: la anatomía de la resolución de problemas, la disección de la toma de decisiones y las actitudes por las que los hombres con intereses diferentes se ven impulsados a actuar de manera concertada.

Pensemos, por ejemplo, en algunos de los primeros movimientos que Sloan hizo cuando asumió el cargo en GM en 1920. Para empezar, ni él ni ninguno de sus tres colaboradores cercanos habían diseñado, fabricado o vendido un automóvil. «Éramos cuatro aficionados», señala, y añade: «Aunque teníamos poca experiencia, teníamos mucha lógica». Estos «aficionados» constituyeron entonces el comité ejecutivo y encargaron a ese comité la plena responsabilidad de todas las decisiones políticas y estratégicas corporativas. Como cuestión de política, ordenaron que ningún ejecutivo de operaciones de GM formara parte de ese todopoderoso comité. Y uno de sus siguientes movimientos fue despedir a los jefes de operaciones de las cuatro divisiones principales, a una de las cuales, la división de Chevrolet, nombraron director general a uno de los aficionados, Pierre du Pont.

Detrás de estas medidas estaban algunas de las conclusiones bien pensadas de Sloan sobre los diferentes tipos de capacidades de toma de decisiones que se necesitan para dirigir una empresa grande y diversa. Estas son pruebas de la convicción de Sloan de que existe la capacidad de dirección general, que tiene una «lógica» muy distinta de cualquier conocimiento específico de la empresa o de cualquiera de sus funciones. Y aunque Sloan fue el primero en admitir que la experiencia en el negocio podría ser útil para el ejecutivo general, insistió en que había una distinción clara entre ambas.

Incluso creía, basándose en su experiencia anterior en GM y en Du Pont, que la experiencia operativa y las responsabilidades operativas podían interferir con el tipo de toma de decisiones políticas que esperaba de un buen ejecutivo. «La política debe abordarse desde un entendimiento imparcial», señaló Donaldson Brown en uno de sus primeros ensayos sobre General Motors, «y es difícil para la persona divorciarse de sí misma desde el punto de vista departamental».12 Desde principios de la década de 1920, todos los ejecutivos generales de GM tuvieron que romper todas sus lealtades operativas.

Esta clara distinción entre el ejecutivo general y el director de operaciones, entre la elaboración de políticas y la implementación de las políticas, influyó en el pensamiento de Sloan:

• Era la base de su distribución de responsabilidades entre la sede corporativa y el campo, y todas las responsabilidades relacionadas con la capacidad de toma de decisiones de la dirección general se asignaban a la sede corporativa, donde vivían los responsables generales de la toma de decisiones.

• También fue la base para el desarrollo de la elaborada oficina central, con la responsabilidad de incluir en el proceso general de toma de decisiones todo lo necesario para las principales decisiones políticas y estratégicas de la empresa.

• Dio sentido al sistema de controles financieros desarrollado con Sloan, ya que los datos uniformes eran esenciales para las decisiones corporativas basadas en hechos.

Fue esta meticulosa disección y definición de las responsabilidades, y la combinación igualmente precisa de este espectro de responsabilidades con los diferentes tipos de capacidades lo que desempeñó un papel importante en lo que Sloan pudo lograr en General Motors. La forma en que estos mismos conceptos contribuyeron al desarrollo de la capacidad de toma de decisiones es otra cuestión, a la que volveremos ahora.

Además de estos requisitos generales para un alto nivel de rendimiento en la resolución de problemas, hay algunas pautas más específicas para una toma de decisiones acertada. Aquí, Sloan demuestra la sabiduría que confirma su rango como un gigante entre los filósofos prácticos de la gestión. Porque lo que se dio cuenta hace 40 años es que, la mayoría de las veces, es la actitud más que la falta de capacidad lo que explica la indecisión o la decisión equivocada. Por lo tanto, es por esta cuestión de actitud por la que se preocupaba.

«Un aspecto esencial de nuestra filosofía de gestión es el enfoque fáctico del juicio empresarial», anunció Sloan al principio de su mandato en General Motors. Y diez años después seguía exhortando a sus colegas:

«A pesar de que tenemos la reputación de ser una organización de investigación, ni siquiera ahora conocemos los hechos tan completamente como deberíamos. Nos sentamos y discutimos las cosas sin los hechos. Creo que debemos deshacernos de eso».

Pocas de sus medidas o pronunciamientos corporativos no lograron, de una forma u otra, afirmar su convicción incondicional de que «la gran tarea detrás del juicio empresarial es encontrar y reconocer los hechos».

Insistió casi igual de bien en otros criterios para una buena gestión. Afirmó en cada oportunidad su exigencia de eliminar las consideraciones personales en el proceso de toma de decisiones. «Uno de los mayores puntos fuertes de la empresa es que se diseñó para ser una organización objetiva, a diferencia de las que se pierden en la subjetividad de la personalidad». Por esta razón, lo peor que Sloan podía decir de alguien era que permitía que las consideraciones personales influyeran en sus decisiones empresariales.

Para Sloan, la prueba más impersonal de todas es el mercado, el campo de pruebas definitivo de cualquier decisión. Buenas decisiones, dice una y otra vez, considere el cambio constante como una realidad de la vida empresarial. No hay lugar en el esquema de cosas de Sloan para decisiones que den importancia a la forma en que se hicieron las cosas ayer. «Algunos de los cambios de posición más importantes de la industria se produjeron en parte porque alguien tuvo una idea que pensó que era eterna», es su historia en una sola frase sobre el destino que le ocurrió a Henry Ford.

Este tipo de toma de decisiones desemocionalizada es lo que Sloan practicó y predicó. Pero hizo más que eso. Cada innovación estructural y de control que introdujo sirvió para facilitar y fomentar la toma del tipo de decisiones fácticas, impersonales, orientadas al mercado y conscientes del cambio en las que se basaba su estilo de gestión.

Transmitiendo los genes

¿Cómo se extendió la habilidad de gestionar de esta manera por la empresa? ¿Cómo se transmitió de una generación de ejecutivos de GM a la siguiente?

Cualquier luz sobre este tema representaría una contribución importante de GM a la dirección y que durante demasiado tiempo se pasó por alto. Lamentablemente, cuanto más nos acercamos al meollo de la cuestión, menos tendremos que continuar, ya sea en el libro de Sloan o en los demás escritos sobre GM.

Si este vacío en la literatura le deja alguna duda de que General Motors tiene algún proceso secreto para la gestión de la fabricación, dedique unos minutos al otro lado del escritorio a un ejecutivo de GM, a cualquiera de los 6.000 ejecutivos de línea o personal de GM que han sido etiquetados como candidatos a los puestos más altos de la jerarquía corporativa. Si está en sintonía con las diferencias en la forma de pensar de los hombres sobre los asuntos de los negocios o en la forma en que analizan los problemas específicos que entran dentro de su ámbito de responsabilidad, una cosa pronto quedará clara. Hay una sorprendente similitud entre el tipo de pensamiento gerencial que se sigue en GM hoy en día y el proceso mediante el cual Sloan tomó cada una de las decisiones críticas que dieron forma al rumbo de GM durante sus años críticos. Obviamente, de una forma u otra, estos conceptos de gestión se han transmitido con éxito de una generación de GM a otra.

Lo que hace que esto sea doblemente interesante es que el propio Sloan ha tenido algunas dudas sobre cualquier enfoque formal para desarrollar a los responsables de la toma de decisiones. En la única referencia a este tema en el libro, dice:» Tal vez hay formas formales de mejorar la lógica de la estrategia empresarial o la elaboración de políticas». Y muchos ejecutivos de negocios tienen las mismas dudas, especialmente aquellos que, erróneamente, equiparan este tipo de comunicación de los conceptos de gestión con el tipo de programas formales de «desarrollo ejecutivo» que estaban tan de moda hace unos años y que ahora se han abandonado en general.

No cabe duda de que en GM no existe un enfoque formal para desarrollar el tipo de habilidad de la que hablamos. Lo que sí se lleva a cabo en General Motors es un esfuerzo de tamaño y alcance considerables, pero que parece difuso y desorganizado. Es porque parece ser casi fortuito por lo que es tan difícil de expresar con palabras.

Se está realizando un estudio preliminar sobre este esfuerzo, pero en este momento lo único que se puede informar es de algunos encabezados temáticos generales que describan el tipo de cosas sobre las que necesitamos saber más si queremos desentrañar el elaborado e intensivo proceso mediante el que GM logra su excelencia en la gestión.

Para empezar con lo obvio y lo tangible, en GM hay todo tipo de cursos disponibles, desde el Instituto General Motors, con su plan de estudios completo, hasta el programa de becas de posgrado de GM, que este año enviará a 62 hombres a escuelas de posgrado, con gastos de la empresa, para completar su trabajo de posgrado. Además, hay una increíble variedad de cursos que se imparten todo el tiempo, desde clases de Dale Carnegie (han asistido 30 000) y grupos en T hasta presentaciones periódicas de casos a cargo de miembros del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de Harvard.

Nadie quiere estudiar en GM, pero nadie se hace ilusiones acerca de la capacidad del aprendizaje de libros en el aula para convertir a los mortales comunes y corrientes en gerentes.

¿Qué tiene un impacto importante en la forma en que la gente de GM piensa sobre el proceso de gestión? Considere lo siguiente:

(1) Durante un período de más de 40 años, GM ha dedicado una cantidad desmesurada de tiempo y energía a hacer entender el hecho de que General Motors tiene un concepto de gestión muy específico. Además, GM se ha esforzado mucho por elaborar este concepto con considerable detalle.

Esto contrasta con la mayoría de las empresas, donde los procesos, los productos y el aumento de los beneficios por acción acaparan la mayor parte de la atención de la dirección. Como resultado, como han demostrado varios estudios, en la gran mayoría de las empresas existen, incluso entre los ejecutivos, grandes diferencias de opinión sobre la forma en que se gestiona la empresa y por qué. No es así en General Motors.

(2) Nadie en GM duda de que la empresa considera que estos conceptos de gestión son extremadamente importantes.

Esto ha sido cierto desde los primeros días, ya que desde el principio Sloan dejó claro que la dirección era la clave del progreso de la empresa y del progreso de cualquier persona de la empresa. Esto comenzó con el hecho de que Sloan siempre dejaba claro que, por encima de todo, se consideraba «un especialista en gestión». Reflexione sobre el impacto en una empresa del hecho de que su director ejecutivo afirme que su punto fuerte no son las ventas ni la producción, ni las finanzas ni el derecho, sino la gestión. Y a medida que los asuntos de GM avanzaban, Sloan y sus colaboradores más cercanos nunca perdieron la oportunidad de atribuir cada logro corporativo a la forma en que se gestionaba la empresa. Cuando la empresa quebró, la quiebra también se atribuyó claramente a una desviación de estos mismos preceptos de gestión. Esto no podría ser más evidente de lo que aparece en el capítulo del libro sobre el episodio del motor refrigerado por aire, que puso a la empresa al borde de un nuevo desastre.

Con la franqueza y la objetividad refrescantes que demuestran sus verdaderas cualidades como profesional, nota tras nota, Sloan dejó claro que lo que tenía la culpa era un alejamiento de los preceptos y los principios, y no mala suerte ni mal juicio. A nadie en GM se le ha permitido explotar nada ajeno —sinvergüenzas en Washington o Moscú, líderes sindicales satánicos o competidores acérrimos o concesionarios desaliñados— como excusa para que GM no alcance sus objetivos.

(3) En GM todo el mundo entiende que desarrollar a los gerentes es una de las principales responsabilidades de la dirección.

Desde el día en que llega a General Motors, todos los noviciados saben que una de las tareas básicas de su jefe es desarrollar las capacidades de gestión de todos los que dependen de él, en la medida en que se puedan desarrollar esas capacidades. Esto es cierto desde los niveles ejecutivos más bajos hasta los más altos. Además, sabe que dos veces al año se espera que cada ejecutivo revise los avances que cada uno de sus subordinados ha realizado en esta dirección y proponga un programa para el próximo período que fomente este progreso. Además, sus superiores revisan a todos los ejecutivos dos veces al año y su contribución a este esfuerzo evalúa críticamente.

Los ejecutivos de GM, por supuesto, no llevan un registro de su uso diario del tiempo, pero algunos de ellos están de acuerdo en que dedican al menos tanto tiempo a este problema de desarrollar las habilidades de gestión de sus subordinados como a los problemas de producción o ventas.

«Los ejecutivos de otras empresas que visitan GM siempre se sorprenden al saber cuánto tiempo dedica cada ejecutivo de GM a este único problema de desarrollar la competencia de gestión de nuestra organización en todos los niveles de la empresa, tanto en términos de necesidades actuales como de requisitos futuros previsibles», dice un ejecutivo de GM.

(4) Forma parte del credo de GM que la capacidad de gestión es comunicable.

En el aire en GM hay algo que equivale al hecho de que los genios natos, por muy frecuentes o que vuelen sus destellos de intuición o presentimiento, no son muy apreciados en General Motors. Se otorgan muchos más elogios a quienes dominan las formas más metódicas de resolver los problemas. Como dice el propio Sloan: «Cualquier sacrificio que pueda implicar para descartar una posible corazonada se compensa con resultados mejores que la media».

Uno se ve obligado inevitablemente a llegar a la conclusión de que lo que realmente ocurre en General Motors es algo que la mejor manera de describir es en términos del tipo de comunicación que Edward Hall ha llamado «el lenguaje silencioso».13 La buena gestión parece que se aprende en GM de la misma manera que los niños aprenden los buenos modales de sus padres, al verla practicada todos los días, en cada conversación, en cada memorándum. Este aprendizaje se ve reforzado por el hecho de que, desde los primeros días de Sloan, la más alta estima y las recompensas más generosas se han reservado a la excelencia en la gestión, y la condena más segura y aguda se dirige a cualquier desviación del camino de la rectitud de la dirección. Solo con un humor poco entusiasta los gerentes de GM le dirán que a veces en GM la gente simplemente desaparece.

El verdadero legado

Los que ven a Sloan como un activista más que como un teórico de la gestión se están dedicando a lo que, en el mejor de los casos, es una discusión semántica. Es cierto que Sloan no es un creador de frases, pero eso —y no su incapacidad para crear y aplicar principios generales— es lo que oculta a simple vista el hecho de que es realmente uno de los grandes teóricos de la gestión moderna, uno de los pocos que ha hecho avanzar el arte más allá de los conceptos desarrollados por los arquitectos de la Iglesia Católica y el ejército prusiano. Por lo tanto:

• Como alternativa al concepto de centralización de la Iglesia, por ejemplo, ofrece un enfoque totalmente nuevo de la asignación de responsabilidades en la empresa. Es una asignación que prácticamente pierde sentido la dicotomía entre centralización y descentralización cuando se aplica a la empresa moderna. Pero, lamentablemente, para este nuevo concepto no ofrece ninguna palabra nueva, y tampoco lo hacen quienes han intentado interpretarlo.

• Como alternativa al concepto militar de línea y personal, vuelve a ofrecer un nuevo concepto de división de responsabilidades en la empresa, un concepto que se aplica especialmente al contexto empresarial moderno. De nuevo, ni él ni los que han escrito sobre ello nos han dado el nuevo vocabulario que necesitamos.

Este compromiso con un conjunto de preceptos de gestión y la importancia que se concede a este compromiso explican una característica comúnmente reconocida de GM. Cuando se toma una decisión, todo el poder incondicional de la empresa entra en acción. En la literatura de gestión reciente se ha hablado mucho sobre los objetivos comunes como fuerza unificadora en la gestión de la empresa. Sin embargo, entre la definición de los objetivos y la traducción de esos objetivos en las literalmente miles de actividades que implica el día a día de la empresa, hay que tomar innumerables decisiones de segundo, tercer y cuarto nivel. No importa la brillantez con la que se reciban los objetivos de la empresa o la claridad con la que se comuniquen en toda la organización, si el proceso de toma de decisiones (por ejemplo, la clara distinción entre decisiones políticas y decisiones de implementación) no es al menos igual en excelencia, lo que comienza como un objetivo lo suficientemente claro puede disiparse y difundirse en una miríada de actividades poco entusiastas e incluso conflictivas.

De hecho, en General Motors, todo el mundo gestiona y todo se gestiona. Con demasiada frecuencia, se escribe y se habla de la dirección como propiedad de unas pocas personas en los estratos más altos de la empresa. Nada en General Motors es demasiado pequeño o trivial para gestionarlo de acuerdo con los mismos preceptos que se utilizan en la formulación de las decisiones corporativas más elevadas. Y por esa razón, por encima de todas las demás, GM ha sufrido poco o nada por los estranguladores efectos del tamaño. Por el contrario, con cierta determinación, en cada momento ha podido dedicar todos sus recursos incluso a sus decisiones más pequeñas.

Esto plantea inevitablemente el tema del liderazgo en la empresa, un tema que está muy de moda hoy en día. El pensamiento actual de la dirección parece haber redescubierto tardíamente el hecho del liderazgo, un ingrediente de la gestión que era característico del régimen de los grandes constructores de imperios del pasado y que ahora hay que reelaborar para que se adapte a nuestro concepto de director profesional. Pero, tras haber redescubierto el hecho del liderazgo, harían bien en analizar más de cerca su contenido, ya que los líderes igual de fuertes dicen cosas diferentes a los que dirigen. En General Motors, toda la fuerza del liderazgo de Alfred Sloan y de quienes lo han sucedido ha apoyado la práctica detallada y diaria de un puñado de preceptos de gestión.

Es de cosas tan mal definidas y poco entendidas por las que se ha logrado el éxito de GM.

Estas son las áreas generales que deberán buscar más específicamente quienes deseen mejorar nuestra capacidad de crear con coherencia el tipo de talento directivo que es tan importante para el futuro de nuestras empresas y nuestro país. En este momento, esto es todo lo que sabemos hoy sobre lo que podría, cuando las cosas se acaben, resultar ser el verdadero legado de Alfred P. Sloan, Jr.

1. Editado por John McDonald con Catharine Stevens (Garden City, Nueva York, Doubleday & Company, Inc., 1964.)

2. Véase, por ejemplo, James M. Hund, «La descentralización en un contexto más amplio», Revisión de la gestión de California, Otoño de 1961, pág. 65; véase también Franklin G. Moore, «¿Se está acabando la divisionalización?» Michigan Business Review, Mayo de 1964, pág. 26.

3. Shepherd Mead (Nueva York, Simon and Schuster, 1952).

4. Nueva York, John Day Company, 1946.

5. Febrero de 1956, pág. 133; reimpreso en El arte del éxito, de Los editores de Fortuna (Filadelfia, J. B. Lippincott Co., 1956).

6. Alfred D. Chandler, Jr. , Estrategia y estructura (Cambridge, Prensa del Instituto de Tecnología de Massachusetts, 1962), pág. 269.

7. Véase «Problem in Decentralized Financial Control», HBR mayo—junio de 1961, pág. 72; véase también «Problem in Decentralized Profit Responsibility», HBR mayo—junio de 1960, pág. 79.

8. «Mirage of Profit Decentralization», HBR noviembre-diciembre de 1962, pág. 154.

9. Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960.

10. The Atlantic Monthly, Julio de 1962, pág. 58.

11. Op. cit.

12. «La política de precios en relación con el control financiero», de Algunas reminiscencias de un industrial, Port Deposit, Maryland, 1957, pág. 130.

13. «El lenguaje silencioso en los negocios en el extranjero», HBR mayo-junio de 1960, pág. 87.