La globalización de los mercados

Muchas empresas se han desilusionado con las ventas en el mercado internacional a medida que los mercados antiguos se saturan y hay que encontrar otros nuevos. ¿Cómo pueden personalizar los productos para las demandas de los nuevos mercados? ¿Qué artículos querrán los consumidores? Con astutos competidores internacionales respirando en sus cuellos, muchas organizaciones piensan que el juego simplemente no vale la pena.

En este poderoso ensayo, el autor afirma que las empresas bien gestionadas han pasado de hacer hincapié en la personalización de los artículos a ofrecer productos estandarizados a nivel mundial que son avanzados, funcionales y fiables y tienen un precio reducido. Las empresas multinacionales que se concentraban en las preferencias idiosincrásicas de los consumidores se han quedado perplejas e incapaces de abarcar el bosque por los árboles. Solo las empresas globales lograrán el éxito a largo plazo si se concentran en lo que todos quieren en lugar de preocuparse por los detalles de lo que todos piensan que les puede gustar.

Una fuerza poderosa impulsa al mundo hacia un punto en común convergente, y esa fuerza es la tecnología. Ha proletarizado la comunicación, el transporte y los viajes. Ha hecho que los lugares aislados y los pueblos empobrecidos estén ansiosos por los atractivos de la modernidad. Casi todo el mundo quiere todo lo que ha oído, visto o experimentado a través de las nuevas tecnologías.

El resultado es una nueva realidad comercial: la aparición de mercados mundiales de productos de consumo estandarizados en una escala de magnitud antes inimaginable. Las empresas orientadas a esta nueva realidad se benefician de las enormes economías de escala en la producción, la distribución, el marketing y la gestión. Al traducir estos beneficios en una reducción de los precios mundiales, pueden diezmar a los competidores que aún viven en las garras incapacitantes de las viejas suposiciones sobre el funcionamiento del mundo.

Atrás quedaron las diferencias habituales en las preferencias nacionales o regionales. Atrás quedaron los días en que una empresa podía vender los modelos del año pasado (o versiones inferiores de productos avanzados) en el mundo menos desarrollado. Y se acabaron los días en que los precios, los márgenes y los beneficios en el extranjero eran generalmente más altos que en el país.

La globalización de los mercados está cerca. Con eso, el mundo comercial multinacional se acerca a su fin, al igual que la corporación multinacional.

La multinacional y la corporación global no son lo mismo. La multinacional opera en varios países y ajusta sus productos y prácticas en cada uno de ellos, con unos costes relativos elevados. La corporación global opera con una constancia firme, con un coste relativo bajo, como si el mundo entero (o las principales regiones del mismo) fueran una sola entidad; vende las mismas cosas de la misma manera en todas partes.

Qué estrategia es mejor no es cuestión de opinión sino de necesidad. Las comunicaciones mundiales llevan a todas partes el ritmo constante de las posibilidades modernas para aligerar y mejorar el trabajo, elevar el nivel de vida, divertir y entretener. Los mismos países que piden al mundo que reconozca y respete la individualidad de sus culturas insisten en transferirles bienes, servicios y tecnologías modernos. La modernidad no es solo un deseo, sino también una práctica muy extendida entre quienes se aferran, con una pasión o un fervor religioso inquebrantables, a las actitudes y herencias antiguas.

¿Quién puede olvidar las escenas televisadas durante los levantamientos iraníes de 1979, en las que jóvenes con modernos pantalones de corte francés y camisas sedosas, sedientos de sangre con armas modernas levantadas en nombre del fundamentalismo islámico?

En Brasil, miles de personas pululan todos los días desde la oscuridad bahiana preindustrial hacia ciudades costeras en expansión, allí se instalan rápidamente televisores en chozas de cartón ondulado abarrotadas y, junto a los maltrechos Volkswagen, hacen ofrendas de sacrificio de fruta y pollos recién muertos a los licores de Macumba a la luz de las velas.

Durante la guerra fratricida de Biafra contra los Ibos, los informes televisados diarios mostraban a soldados portando espadas manchadas de sangre y escuchando radios de transistores mientras bebían Coca-Cola.

En la aislada ciudad siberiana de Krasnoyarsk, sin calles pavimentadas y con noticias censuradas, de vez en cuando a los viajeros occidentales se les hacen propuestas sigilosas de cigarrillos, relojes digitales e incluso la ropa que llevan puesta.

El contrabando organizado de equipos electrónicos, automóviles usados, ropa occidental, cosméticos y películas pirateadas a lugares primitivos supera incluso al próspero comercio clandestino de armas modernas y sus mercenarios militares.

Mil formas sugerentes dan fe de la ubicuidad del deseo por las cosas más avanzadas que el mundo fabrica y vende, productos de la mejor calidad y fiabilidad al precio más bajo. Las necesidades y los deseos del mundo se han homogeneizado irrevocablemente. Esto hace que la corporación multinacional quede obsoleta y que la corporación global sea absoluta.

Vivir en la República de la Tecnología

Daniel J. Boorstin, autor de la monumental trilogía Los estadounidenses, describió nuestra era como impulsada por «la República de la Tecnología [cuya] ley suprema… es la convergencia, la tendencia a que todo se parezca más a todo lo demás».

En los negocios, esta tendencia ha llevado a los mercados hacia puntos en común a nivel mundial. Las empresas venden productos estandarizados de la misma manera en todas partes: automóviles, acero, productos químicos, petróleo, cemento, productos y equipos agrícolas, construcción industrial y comercial, servicios bancarios y de seguros, ordenadores, semiconductores, transporte, instrumentos electrónicos, productos farmacéuticos y telecomunicaciones, por mencionar algunas de las más obvias.

El arrollador vendaval de la globalización tampoco se limita a estas materias primas o productos de alta tecnología, donde el lenguaje universal de los clientes y usuarios facilita la estandarización. Los vientos transformadores azotados por la proletariado de la comunicación y los viajes entran en todos los rincones de la vida.

Desde el punto de vista comercial, nada lo confirma tanto como el éxito de McDonald’s, desde los Campos Elíseos hasta Ginza, de Coca-Cola en Bahréin y Pepsi-Cola en Moscú, y de la música rock, la ensalada griega, las películas de Hollywood, los cosméticos Revlon, los televisores Sony y los vaqueros Levi por todas partes. Los productos de «alto contacto» son tan omnipresentes como la alta tecnología.

Empezando por lados opuestos, los extremos del espectro comercial de alta tecnología y alto contacto consumen gradualmente el centro no distribuido de su órbita cosmopolita. Nadie está exento y nada puede detener el proceso. En todas partes, todo se parece cada vez más a todo lo demás a medida que la estructura de preferencias del mundo se homogeniza sin descanso.

Pensemos en los casos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, que son productos estandarizados a nivel mundial que se venden en todas partes y son bien recibidos por todo el mundo. Ambos cruzan con éxito multitudes de papilas gustativas nacionales, regionales y étnicas, entrenadas según una variedad de preferencias locales profundamente arraigadas en cuanto al sabor, el sabor, la consistencia, la efervescencia y el regusto. En todas partes, ambos se venden bien. Los cigarrillos también, especialmente los de fabricación estadounidense, hacen incursiones mundiales año tras año en territorios que antes estaban firmemente dominados por otras mezclas, en su mayoría locales.

No son ejemplos excepcionales. (De hecho, su alcance global sería aún mayor si no fuera por las barreras comerciales artificiales). Ejemplifican una tendencia general hacia la homogeneización del mundo y la forma en que las empresas distribuyen, financian y fijan los precios de los productos.1 Nada está exento. Los productos y métodos del mundo industrializado tocan una sola melodía para todo el mundo, y todo el mundo la baila con entusiasmo.

Las antiguas diferencias en los gustos o modos de hacer negocios nacionales desaparecen. Las preferencias comunes conducen ineludiblemente a la estandarización de los productos, la fabricación y las instituciones de comercio y comercio. Los mercados nacionales pequeños se transfiguran y se expanden. El éxito en la competencia mundial se basa en la eficiencia de la producción, la distribución, el marketing y la gestión e, inevitablemente, pasa a centrarse en el precio.

Los competidores más eficaces del mundo incorporan una calidad y una fiabilidad superiores en sus estructuras de costes. Venden en todos los mercados nacionales el mismo tipo de productos que se venden en el país o en su mayor mercado de exportación. Compiten en función de la relación calidad-precio adecuada: las mejores combinaciones de precio, calidad, fiabilidad y entrega para productos que son idénticos en todo el mundo en cuanto a diseño, función e incluso moda.

Eso, y poco más, explica el creciente éxito de las empresas japonesas que comercializan en todo el mundo con una amplia variedad de productos, tanto productos tangibles como acero, coches, motocicletas, equipos de alta fidelidad, maquinaria agrícola, robots, microprocesadores, fibras de carbono y, ahora, incluso textiles, como intangibles como la banca, el transporte, la contratación general y, pronto, el software de ordenador. Las operaciones de alta calidad y bajo coste tampoco son incompatibles, como sostienen muchas organizaciones de consultoría e ingenieros de datos con un vacío rotundo. Los datos notificados están incompletos, están mal analizados y son contradictorios. La verdad es que las operaciones de bajo coste son el sello distintivo de las culturas corporativas que requieren y producen calidad en todo lo que hacen. La alta calidad y los bajos costes no son posturas opuestas. Son identidades gemelas compatibles de la práctica superior.2

Decir que las empresas japonesas no son globales porque exportan coches con tracción del lado izquierdo a los Estados Unidos y el continente europeo, mientras que las de Japón tienen tracción del lado derecho, o porque venden máquinas de oficina a través de distribuidores en los Estados Unidos, pero directamente en casa, o hablan portugués en Brasil es confundir una diferencia con una distinción. Lo mismo ocurre con las cadenas minoristas Safeway y Southland que operan de manera efectiva en Oriente Medio, y no solo con las poblaciones nativas sino también importadas de Corea, Filipinas, Pakistán, India, Tailandia, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Las normas de circulación nacionales son diferentes, al igual que los canales de distribución y los idiomas. La distinción de Japón es su incesante esfuerzo por mejorar la economía y el valor. Eso se traduce en una campaña de estandarización con altos niveles de calidad.

Reivindicación del modelo T

Si una empresa reduce los costes y los precios y aumenta la calidad y la fiabilidad (sin dejar de preocuparse razonablemente por la idoneidad), los clientes preferirán sus productos estandarizados a nivel mundial. La teoría se mantiene en esta etapa de la evolución de la globalización, sin importar lo que sugieran los estudios de mercado convencionales e incluso el sentido común sobre los diferentes gustos, preferencias, necesidades e instituciones nacionales y regionales. Los japoneses han reivindicado esta teoría en repetidas ocasiones, al igual que Henry Ford con el Modelo T. Lo más importante, también lo han hecho sus imitadores, incluidas empresas de Corea del Sur (televisores y construcción pesada), Malasia (calculadoras personales y microordenadores), Brasil (piezas y herramientas de automóviles), Colombia (ropa), Singapur (equipos ópticos) y, sí, incluso los Estados Unidos (fotocopiadoras de oficina, ordenadores, bicicletas, piezas fundidas), Europa occidental (automática lavadoras), Rumania (artículos para el hogar), Hungría (ropa), Yugoslavia (muebles) e Israel (equipo de paginación).

Por supuesto, las grandes empresas que operan en un solo país o incluso en una sola ciudad no estandarizan todo lo que fabrican, venden o hacen. Tienen líneas de productos en lugar de una sola versión de producto y varios canales de distribución. Hay diferencias vecinales, locales, regionales, étnicas e institucionales, incluso dentro de las áreas metropolitanas. Sin embargo, aunque las empresas personalizan los productos para segmentos de mercado determinados, saben que el éxito en un mundo con una demanda homogeneizada requiere buscar oportunidades de venta en segmentos similares de todo el mundo a fin de lograr las economías de escala necesarias para competir. Esta búsqueda funciona porque un segmento de mercado de un país rara vez es único; tiene primos cercanos en todas partes precisamente porque la tecnología ha homogeneizado el mundo. Incluso los segmentos locales pequeños tienen sus equivalentes globales en todas partes y están sujetos a la competencia mundial, especialmente en cuanto a precios.

El competidor mundial buscará constantemente estandarizar su oferta en todas partes. Se apartará de esta estandarización solo después de agotar todas las posibilidades de mantenerla y presionará por el restablecimiento de la estandarización cada vez que se produzcan digresiones y divergencias. Nunca asumirá que el cliente es un rey que conoce sus propios deseos.

Los problemas acechan cada vez más a las empresas que carecen de un enfoque global claro y que no prestan atención a la economía de la sencillez y la estandarización. Las empresas más amenazadas en un mundo en rápida evolución tienden a ser las que dominan mercados nacionales bastante pequeños con productos de alto valor añadido para los que hay mercados más pequeños en otros lugares. Con los costes de transporte proporcionalmente bajos, los competidores lejanos entrarán en los mercados ahora protegidos de esas empresas con productos producidos a un precio más bajo en condiciones de eficiencia de escala. La competencia mundial significa el fin de la territorialidad nacional, por muy pequeño que sea el territorio.

Cuando el productor mundial ofrece sus costes más bajos a nivel internacional, su patrocinio se expande exponencialmente. No solo llega a mercados lejanos, sino que también atrae a clientes que antes se regían por las preferencias locales y ahora capitulan ante los atractivos de los precios más bajos. La estrategia de estandarización no solo responde a la homogeneización de los mercados mundiales, sino que también los amplía con precios muy bajos. El nuevo gigante tecnológico aprovecha una motivación antigua: hacer que el dinero llegue lo más lejos posible. Esto es universal, no solo una motivación sino, de hecho, una necesidad.

El erizo sabe

La diferencia entre el erizo y el zorro, escribió Sir Isaiah Berlin al distinguir entre Dostoievski y Tolstoi, es que el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo lo sabe todo sobre una gran cosa. La corporación multinacional sabe mucho sobre muchísimos países y se adapta con amabilidad a las supuestas diferencias. Acepta de buena gana las diferencias nacionales vestigiales, sin cuestionar la posibilidad de su transformación, sin reconocer que el mundo está preparado y ansioso por los beneficios de la modernidad, especialmente cuando el precio es justo. La manera de adaptarse de la corporación multinacional a las diferencias nacionales visibles es medieval.

Por el contrario, la corporación global lo sabe todo sobre una gran cosa. Sabe de la necesidad absoluta de ser competitivo a nivel mundial y nacional, y busca constantemente reducir los precios mediante la estandarización de lo que vende y su funcionamiento. Trata el mundo como si estuviera compuesto por unos pocos mercados estandarizados en lugar de muchos mercados personalizados. Busca activamente la convergencia global y trabaja enérgicamente en pro de ella. Su misión es la modernidad y su modo es la competencia de precios, incluso cuando vende productos de primera línea y alta gama. Conoce la única gran cosa que todos los países y personas tienen en común: la escasez.

Nadie acepta la escasez acostado; todo el mundo quiere más. Esto explica en parte la división del trabajo y la especialización de la producción. Permiten a las personas y los países optimizar sus condiciones a través del comercio. La mediana suele ser dinero.

La experiencia enseña que el dinero tiene tres cualidades especiales: escasez, dificultad de adquisición y fugacidad. Es comprensible que la gente lo trate con respeto. Todos en el mercado mundial cada vez más homogeneizado quieren los productos y las funciones que todos los demás quieren. Si el precio es lo suficientemente bajo, se llevarán productos mundiales altamente estandarizados, aunque no sean exactamente lo que los padres dijeron que era adecuado, lo que la costumbre inmemorial decretó que era correcto o lo que los fabulistas de investigación de mercado afirmaban que era preferido.

La implacable verdad de toda la producción moderna, ya sea de bienes tangibles o intangibles, es que la producción a gran escala de artículos estandarizados suele ser más barata dentro de un amplio rango de volúmenes que la producción a pequeña escala. Algunos sostienen que el diseño y la fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM) permitirán a las empresas fabricar productos personalizados a pequeña escala, pero a bajo precio. Pero el argumento no entiende el punto. (Para obtener un análisis más detallado, consulte el gráfico 1.) Si una empresa trata el mundo como uno o dos mercados de productos distintos, puede atender al mundo de forma más económica que si lo trata como tres, cuatro o cinco mercados de productos.

Anexo 1: Economías de alcance

Un argumento que se opone a la globalización dice que la automatización flexible de las fábricas

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¿Por qué siguen existiendo diferencias?

Las diferentes preferencias culturales, los gustos y estándares nacionales y las instituciones empresariales son vestigios del pasado. Algunas herencias mueren gradualmente; otras prosperan y se expanden a las principales preferencias mundiales. Los llamados mercados étnicos son un buen ejemplo. La comida china, el pan de pita, la música country y occidental, la pizza y el jazz están en todas partes. Son segmentos de mercado que existen en proporciones mundiales. No niegan ni contradicen la homogeneización global, pero la confirman.

Muchas de las diferencias actuales entre los países en cuanto a los productos y sus características reflejan en realidad la adaptación respetuosa de las empresas multinacionales a lo que creen que son preferencias locales fijas. Ellos creer las preferencias son fijas, no porque lo sean, sino por los rígidos hábitos de pensar en lo que realmente es. La mayoría de los ejecutivos de las empresas multinacionales son complacientes sin pensar. Presumen falsamente que el marketing significa dar a los clientes lo que dicen que quieren en lugar de tratar de entender exactamente lo que les gustaría. Por lo tanto, las empresas persisten con productos y prácticas multinacionales personalizados y costosos, en lugar de presionar con ahínco y de manera adecuada para lograr la estandarización global.

No soy partidario de hacer caso omiso sistemático de las diferencias locales o nacionales. Pero la sensibilidad de una empresa ante esas diferencias no requiere que ignore las posibilidades de hacer las cosas de manera diferente o mejor.

Hay, por ejemplo, enormes diferencias entre los países de Oriente Medio. Algunas son socialistas, otras monarquías, otras repúblicas. Algunos toman su herencia legal del Código Napoleónico, otros del Imperio Otomano y otros del derecho consuetudinario británico; excepto Israel, todos están influenciados por el Islam. Hacer negocios significa personalizar la relación comercial de una manera obsesivamente íntima. Durante el mes de Ramadán, las conversaciones de negocios solo pueden empezar después de las 10 de la noche, cuando la gente está cansada y llena de comida después de un día de ayuno. Es casi seguro que una empresa debe tener un socio local; se necesita un abogado local (como, por ejemplo, en Nueva York) y las cartas de crédito irrevocables son imprescindibles. Sin embargo, como señaló el vicepresidente sénior de Coca-Cola, Sam Ayoub, «los árabes son mucho más capaces de hacer distinciones entre los fines culturales y religiosos, por un lado, y las realidades económicas, por otro, de lo que se supone generalmente. El Islam es compatible con la ciencia y los tiempos modernos».

Las barreras a la globalización no se limitan a Oriente Medio. La libre transferencia de tecnología y datos a través de las fronteras de los países del Mercado Común Europeo se ve obstaculizada por impedimentos legales y financieros. Y hay resistencia a las interferencias de la radio y la televisión («contaminación») entre los países europeos vecinos.

Pero el pasado es una buena guía para el futuro. Con persistencia y los medios adecuados, las barreras que se oponían a las tecnologías y la economía superiores siempre han caído. No hay ninguna excepción registrada en la que se hayan hecho esfuerzos razonables para superarlas. Es en gran medida cuestión de tiempo y esfuerzo.

Un fracaso en la imaginación mundial

Muchas empresas han intentado estandarizar las prácticas mundiales exportando productos y procesos nacionales sin ajustes ni cambios, y han fracasado estrepitosamente. Sus deficiencias se han aprovechado como prueba de la estupidez bovina ante la absoluta imposibilidad. Los defensores de la estandarización global las ven como ejemplos de errores en la ejecución.

De hecho, la mala ejecución suele ser una causa importante. Sin embargo, más importante es la falta de nervios, la falta de imaginación.

Pensemos en la introducción de equipos de lavandería doméstica totalmente automáticos en Europa occidental, en una época en la que pocos hogares tenían máquinas semiautomáticas. Hoover, Ltd., cuya compañía madre tenía su sede en North Canton (Ohio), tenía una presencia destacada en Gran Bretaña como productora de aspiradoras y lavadoras. Debido a la insuficiente demanda en el mercado nacional y a las bajas exportaciones al continente europeo, la gran planta de lavadoras de Inglaterra funcionaba muy por debajo de su capacidad. La empresa necesitaba vender más de sus máquinas semiautomáticas o automáticas.

Como tenía una orientación de marketing «adecuada», Hoover llevó a cabo estudios sobre las preferencias de los consumidores en Gran Bretaña y en todos los principales países continentales. Los resultados mostraron las preferencias de funciones con bastante claridad entre varios países (consulte el gráfico 2).

Anexo 2: Preferencias de los consumidores en cuanto a las funciones de las lavadoras automáticas en la década de 1960

Los costes variables unitarios incrementales (en libras esterlinas) de la personalización para cumplir solo con algunas de las preferencias nacionales fueron:

Se necesitó una inversión considerable en la planta para cumplir con otras preferencias.

Los precios minoristas más bajos (en libras esterlinas) de las principales marcas de producción local en los distintos países fueron aproximadamente:

La personalización de los productos en cada país habría colocado a Hoover en una mala posición competitiva en términos de precio, sobre todo debido a los mayores costes de fabricación que implican las tiradas cortas de producción de diferentes funciones. Como los programas de reducción arancelaria del Mercado Común estaban incompletos entonces, Hoover también pagaba derechos arancelarios en todos los países continentales.

Cómo hacer un análisis creativo

En el caso Hoover, un análisis imaginativo de las ventas de lavadoras automáticas en cada país habría revelado que

1. Los automáticos italianos, pequeños en capacidad y tamaño, de bajo consumo, sin calefactores integrados, con bañeras de porcelana esmaltada, tenían precios muy bajos y estaban ganando grandes cuotas de mercado en todos los países, incluida Alemania Occidental.

2. Las máquinas automáticas más vendidas en Alemania Occidental tenían mucha publicidad (tres veces más que la siguiente marca más promocionada), se adaptaban perfectamente a los gustos nacionales y también eran, con diferencia, las máquinas más caras disponibles en ese país.

3. Italia, con la menor penetración de lavadoras de todo tipo (manuales, semiautomáticas o automáticas), pasó rápidamente directamente a las automáticas, saltándose el patrón de comprar primero un escurridor de manos, máquinas asistidas manualmente y luego semiautomáticas.

4. Los fabricantes de detergentes acababan de empezar a promover la técnica de lavado en agua fría y tibia que entonces se utilizaba en los Estados Unidos.

El creciente éxito de las máquinas italianas pequeñas, de baja potencia, baja velocidad, baja capacidad y bajo precio, incluso frente a la marca preferida, pero muy cara y muy promocionada en Alemania Occidental, fue significativo. Contenía un mensaje poderoso que los directivos perdieron de vista, al unirse con confianza a una versión distorsionada del concepto de marketing según el cual se da a los clientes lo que dicen que quieren. De hecho, los clientes dijo querían determinadas funciones, pero su comportamiento demostró que aceptarían otras siempre que el precio y la promoción fueran correctos.

En este caso, era obvio que, en las condiciones imperantes, la gente prefería una automática barata a cualquier tipo de máquina manual o semiautomática y, desde luego, a las automáticas más caras, a pesar de que las automáticas más baratas no cumplían con todas sus preferencias expresadas. Los consumidores alemanes, supuestamente meticulosos y exigentes, incumplieron todas las expectativas al comprar las sencillas y económicas máquinas italianas.

Estaba igualmente claro que las promociones de las lavadoras automáticas influían profundamente en la gente; en Alemania Occidental, la máquina ideal más promocionada también tenía la mayor cuota de mercado a pesar de su elevado precio. Dos cosas influyeron claramente en la compra de los clientes: el precio bajo, independientemente de las preferencias de función, y las grandes promociones, independientemente del precio. Ambos factores ayudaron a los clientes a conseguir lo que más querían: las ventajas superiores que ofrecen las máquinas totalmente automáticas.

Hoover debería haber vendido de forma agresiva una máquina sencilla y estandarizada de alta calidad a un precio bajo (lo ofrecen las 17% reducción de costes variables que hizo posible la eliminación de funciones adicionales por valor de entre 6 y 10 libras esterlinas). Los precios de venta sugeridos podrían haber sido algo inferiores a 100 libras. Los fondos adicionales «ahorrados» al evitar modificaciones innecesarias en la planta habrían permitido ampliar la red de servicios y hacer promociones agresivas en los medios de comunicación.

El mensaje de Hoover para los medios debería haber sido: esto es la máquina que usted, el ama de casa, merecer tener que reducir las pesadas y repetitivas cargas domésticas diarias, de modo que usted puede que tenga un tiempo más constructivo para pasarlo con sus hijos y su esposo. La promoción también debería haber estado dirigida al marido para que, preferiblemente en presencia de su esposa, se sintiera obligado a proporcionarle una lavadora automática incluso antes de que se comprara un automóvil. Un precio muy bajo, combinado con una fuerte promoción de este tipo, habría superado las preferencias expresadas anteriormente por determinadas funciones.

El caso Hoover ilustra cómo la práctica perversa del concepto de marketing y la ausencia de cualquier tipo de imaginación de marketing permiten que las actitudes multinacionales sobrevivan cuando los clientes realmente quieren disfrutar de las ventajas de la estandarización global. Todo el proyecto ha empezado con mal pie. Preguntaba a la gente qué características querían en una lavadora y no qué querían de la vida. Vender una línea de productos adaptada individualmente a cada país es irreflexivo. Los directivos que se enorgullecían de practicar el concepto de marketing al máximo no lo practicaron, de hecho, en absoluto. Hoover hizo las preguntas equivocadas y luego no dedicó ni pensamiento ni imaginación a las respuestas. Esas empresas son como los etnocentristas de la Edad Media, que veían con claridad cada día el sol girando alrededor de la Tierra y lo ofrecían como Verdad. Sin datos adicionales, pero con una mente más penetrante, Copérnico, como el erizo, interpretó una realidad más convincente y precisa. Los datos no proporcionan información excepto con la intervención de la mente. La información no da sentido excepto con la intervención de la imaginación.

Aceptar lo inevitable

La corporación global acepta, para bien o para mal, que la tecnología impulsa a los consumidores sin descanso hacia los mismos objetivos comunes: aliviar las cargas de la vida y ampliar el tiempo discrecional y el poder adquisitivo. Su función es profundamente diferente de la que ha sido para la empresa común durante su breve, turbulenta y notablemente proteica historia. Organiza los vectores gemelos de la tecnología y la globalización en beneficio del mundo. Ni el destino, ni la naturaleza, ni Dios, sino la necesidad del comercio crearon este papel.

En los Estados Unidos, dos industrias se globalizaron mucho antes de que se dieran cuenta conscientemente de ello. Tras más de una generación de cierres laborales persistentes y acérrimos, United Steelworkers of America no había convocado una huelga en toda la industria desde 1959; United Auto Workers no había cerrado General Motors desde 1970. Ambos sindicatos se dan cuenta de que se han globalizado; cerrar toda o la mayoría de la fabricación estadounidense no excluiría a los clientes estadounidenses. Los proveedores extranjeros están ahí para abastecer al mercado.

Descifrando el código de los mercados occidentales

Desde que surgió la teoría del concepto de marketing hace un cuarto de siglo, las empresas más avanzadas desde el punto de vista de la gestión han estado deseosas de ofrecer lo que los clientes claramente querían en lugar de lo que era simplemente práctico.

Han creado departamentos de marketing con el apoyo de investigadores de mercado profesionales de proporciones increíbles y, a menudo, costosas. Y han proliferado un número extraordinario de operaciones y líneas de productos: productos y sistemas de entrega altamente personalizados para muchos mercados, segmentos de mercado y países diferentes.

Es significativo que las empresas japonesas operan casi en su totalidad sin departamentos de marketing ni estudios de mercado como los que prevalecen en Occidente. Sin embargo, en las coloridas palabras del presidente de General Electric, John E. Welch Jr., los japoneses, que provienen de un pequeño grupo de islas con pocos recursos, con una cultura totalmente extraña y un idioma casi impenetrablemente complejo, han descifrado el código de los mercados occidentales. Lo han hecho no analizando con minuciosidad mecanicista la forma en que los mercados son diferentes, sino más bien buscando el significado con una sabiduría más profunda. Han descubierto lo único que todos los mercados tienen en común: un deseo abrumador de una modernidad confiable y estándar mundial en todas las cosas, a precios muy bajos. En respuesta, ofrecen un valor irresistible en todas partes y atraen a la gente con productos que los tecnócratas de los estudios de mercado describieron con una certeza superficial como inadecuados y poco competitivos.

Cuanto más amplio sea el alcance global de una empresa, mayor será el número de preferencias regionales y nacionales que encontrará por determinadas características de los productos, sistemas de distribución o medios promocionales. Siempre habrá que adaptarse a las diferencias. Pero la creencia generalizada y a menudo irreflexiva en la inmutabilidad de estas diferencias es generalmente errónea. Las pruebas del fracaso empresarial por falta de alojamiento suelen ser una prueba de otros defectos.

Tomemos el caso de Revlon en Japón. La empresa alejó innecesariamente a los minoristas y confundió a los clientes al vender cosméticos estandarizados a nivel mundial solo en las tiendas de élite; luego, intentó recuperarse con productos baratos y estandarizados a nivel mundial en una distribución más amplia, seguido de un cambio de presidente de la empresa y recortes en la distribución, ya que los costes aumentaron más rápido que las ventas. El problema no era que Revlon no entendiera el mercado japonés, sino que no hacía bien su trabajo, vacilaba en sus programas y, además, estaba impaciente.

Por el contrario, Outboard Marine Corporation, con imaginación, empuje y persistencia, dividió los canales de distribución de tres niveles establecidos desde hace mucho tiempo en Europa en un sistema de dos pasos más centrado y controlable, y lo hizo a pesar de las vociferantes advertencias de los grupos comerciales locales. También redujo el número y los tipos de puntos de venta. El resultado fue una mayor mejora en el servicio de crédito e instalación de productos para los clientes, importantes reducciones de costes y anticipos de ventas.

En su exitosa introducción del Contac 600 (el descongestionante de liberación prolongada) en Japón, SmithKline Corporation recurrió a 35 mayoristas en lugar de los más de 1000 que exigía la práctica establecida. Los contactos diarios con los mayoristas y los principales minoristas, también en violación de la práctica establecida, complementaron el plan y funcionó.

Al negarle el acceso a las instituciones de distribución establecidas en los Estados Unidos, Komatsu, el fabricante japonés de maquinaria agrícola ligera, entró en el mercado a través de distribuidores de equipos de construcción ambulantes en las zonas rurales del Cinturón del Sol, donde las granjas son más pequeñas, el suelo es más arenoso y más fácil de trabajar. En este caso, los distribuidores sin experiencia podían atraer clientes en función de la adecuación del producto y el precio de Komatsu.

En los casos de un desafío exitoso para las instituciones y prácticas imperantes, una combinación de confiabilidad y calidad de los productos, sistemas de apoyo sólidos y sostenidos, precios agresivamente bajos y paquetes de compensación de ventas, así como audacia e implacabilidad, eludió, destruyó y transformó sistemas de distribución muy diferentes. En lugar de resentimiento, había admiración.

Aun así, algunas diferencias entre los países son inquebrantables, incluso en un mundo de microprocesadores. En los Estados Unidos, casi todos los fabricantes de microprocesadores comprueban su fiabilidad mediante el denominado sistema de pruebas en paralelo. Japón prefiere un sistema de pruebas secuenciales totalmente diferente. Así que Teradyne Corporation, el mayor productor mundial de equipos de prueba de microprocesadores, fabrica una línea para los Estados Unidos y otra para Japón. Eso es fácil.

Lo que no es tan fácil para Teradyne es saber cuál es la mejor manera de organizar y gestionar, en este caso, su esfuerzo de marketing. Las empresas pueden organizarse por producto, región, función o mediante alguna combinación de estos. Una empresa puede tener organizaciones de marketing distintas para Japón y los Estados Unidos, o puede tener grupos de productos distintos, uno que funcione principalmente en Japón y el otro en los Estados Unidos. Una sola planta de fabricación u operación de marketing podría dar servicio a ambos mercados, o una empresa podría utilizar operaciones de marketing distintas para cada uno.

Surgen dudas si la empresa se organiza por producto. En el caso de Teradyne, ¿debería el grupo que gestiona el sistema paralelo, cuyo principal mercado son los Estados Unidos, vender en Japón y competir con el grupo centrado en el mercado japonés? Si la empresa se organiza a nivel regional, ¿cómo dividen los grupos regionales sus esfuerzos entre la promoción del sistema paralelo y el secuencial? Si la empresa se organiza en términos de función, ¿cómo consigue el compromiso de marketing, por ejemplo, con una línea en lugar de la otra?

No hay una respuesta correcta y confiable, no hay una fórmula para obtenerla. Ni siquiera hay una respuesta contingente satisfactoria.3 Lo que funciona bien para una empresa o un lugar puede fallar para otra exactamente en el mismo lugar, según las capacidades, el historial, la reputación, los recursos e incluso las culturas de ambos.

La Tierra es plana

Las diferencias que persisten en todo el mundo a pesar de la globalización afirman un antiguo dicho de la economía: las cosas se guían por lo que ocurre en los márgenes, no en el centro. Por lo tanto, en el análisis de la competencia normal, lo importante no es el precio medio sino el precio marginal; lo que ocurre no en el caso habitual sino en la interfaz de las nuevas condiciones que están surgiendo. Lo que cuenta en los asuntos comerciales es lo que ocurre en la vanguardia. Lo que más llama la atención hoy son las similitudes subyacentes de lo que está sucediendo ahora con las preferencias nacionales marginales. Estas similitudes en la vanguardia forman acumulativamente un punto en común abrumador y predominante en todas partes.

Hacer referencia a la persistencia del nacionalismo económico (prácticas comerciales protectoras y subvencionadas, ayudas fiscales especiales o restricciones para los productores del mercado nacional) como una barrera a la globalización de los mercados es hacer una afirmación válida. El nacionalismo económico tiene una poderosa persistencia. Sin embargo, como ocurre con la actual internacionalización del capital de inversión, casi sin problemas, el pasado por sí solo no moldea ni predice el futuro. (Para ver reflexiones sobre la internacionalización del capital, consulte el gráfico 3.)

Prueba 3: El acortamiento de los horizontes japoneses

Una de las fuerzas más poderosas y menos famosas que impulsan el comercio hacia la estandarización

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La realidad no es un paradigma fijo, dominado por costumbres inmemoriales y actitudes derivadas, que hace caso omiso de las poderosas y abundantes fuerzas nuevas. El mundo está cada vez más informado sobre las posibilidades liberadoras y crecientes de la modernidad. La persistencia de las variedades heredadas de preferencias nacionales se basa en la creciente evidencia y la inquietud por su ineficiencia, coste y confinamiento. El pasado histórico y las diferencias nacionales con respecto al comercio y la industria que generaron y fomentaron en todas partes, están ahora sujetos a una transformación relativamente fácil.

El cosmopolitismo ya no es el monopolio de las clases intelectuales y ociosas; se está convirtiendo en la propiedad establecida y en la característica definitoria de todos los sectores del mundo. Derriba gradual e irresistiblemente los muros de la insularidad económica, el nacionalismo y el chovinismo. Lo que hoy vemos como una escalada del nacionalismo comercial es simplemente el último y violento traqueteo mortífero de una institución obsoleta.

Las empresas que se adaptan a la convergencia económica y la capitalizan pueden seguir haciendo distinciones y ajustes en los diferentes mercados. Las diferencias persistentes en el mundo son coherentes con los puntos en común fundamentales y subyacentes; a menudo se complementan en lugar de oponerse entre sí, tanto en los negocios como en la física. En física, la materia y la antimateria trabajan simultáneamente en armonía simbiótica.

La tierra es redonda, pero para la mayoría de los propósitos es sensato tratarla como plana. El espacio es curvo, pero no mucho para la vida cotidiana aquí en la Tierra.

La divergencia con la práctica establecida ocurre todo el tiempo. Pero la mente multinacional, convertida en la circunspección y la timidez por años de tropiezos y problemas transnacionales, ahora rara vez desafía las prácticas actuales en el extranjero. Más a menudo considera que apartarse de las rutinas domésticas heredadas es absurdo, irrespetuoso o imposible. Es la mente de un día pasado.

La empresa global exitosa no renuncia a la personalización o la diferenciación para satisfacer las necesidades de los mercados, que difieren en las preferencias de productos, los patrones de gasto, las preferencias de compra y los acuerdos institucionales o legales. Pero la corporación global acepta y se adapta a estas diferencias solo a regañadientes, solo después de poner a prueba sin descanso su inmutabilidad, después de intentar sortearlas y remodelarlas de diversas maneras, como vimos en los casos de Outboard Marine en Europa, SmithKline en Japón y Komatsu en los Estados Unidos.

Solo hay un aspecto importante en el que las actividades de una empresa en todo el mundo son importantes, y es en lo que produce y en la forma en que vende. Todo lo demás se deriva de estas actividades y es subsidiario de ellas.

El propósito de la empresa es conseguir y conservar un cliente. O, para usar la construcción más refinada de Peter Drucker, para crear y conservar un cliente. Una empresa debe estar comprometida con el ideal de la innovación: ofrecer productos mejores o más preferidos en combinaciones de formas, medios, lugares y precios que las perspectivas prefiero hacer negocios con la empresa y no con otras.

Las preferencias se moldean y remodelan constantemente. Dentro de nuestros puntos en común a nivel mundial, la enorme variedad se afirma y prospera constantemente, como puede verse en el mercado nacional más grande del mundo, los Estados Unidos. Sin embargo, en el proceso de homogeneización mundial, los mercados modernos se expanden hasta alcanzar proporciones globales que reducen los costes. Con una comunicación y un transporte mejores y más baratos, incluso los pequeños segmentos del mercado local que antes estaban protegidos de la competencia lejana sienten ahora la presión de su presencia. Nadie está a salvo del alcance mundial y de las irresistibles economías de escala.

Dos vectores dan forma al mundo: la tecnología y la globalización. La primera ayuda a determinar las preferencias humanas; la segunda, las realidades económicas. Independientemente de cuánto evolucionen y diverjan las preferencias, también convergen gradualmente y forman mercados en los que las economías de escala conducen a la reducción de los costes y los precios.

La corporación global moderna contrasta poderosamente con la antigua corporación multinacional. En lugar de adaptarse a las diferencias superficiales e incluso arraigadas dentro y entre los países, tratará con sensatez de forzar productos y prácticas debidamente estandarizados en todo el mundo. Son exactamente lo que el mundo se quedará, si también vienen con precios bajos, alta calidad y una fiabilidad bendita. La empresa global operará, en este sentido, precisamente como escribió Henry Kissinger en Años de agitación sobre el continuo éxito económico japonés: «voraz en la recopilación de información, impermeable a la presión e implacable en la ejecución».

Dado el propósito del comercio en todas partes, la empresa global moldeará los vectores de la tecnología y la globalización para que alcancen su gran fecundidad estratégica. Empujará sistemáticamente estos vectores hacia su propia convergencia, ofreciendo a todos al mismo tiempo productos de alta calidad y más o menos estandarizados a precios óptimamente bajos, con lo que logrará ampliar enormemente los mercados y los beneficios. Las empresas que no se adapten a la nueva realidad global se convertirán en víctimas de las que sí lo hagan.

1. En un artículo histórico, Robert D. Buzzel señaló la rapidez con la que estaban cayendo las barreras a la normalización. En todos los casos, sucumbieron a formas más avanzadas y baratas de hacer las cosas. Consulte «¿Puede estandarizar el marketing multinacional?» Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1968).

2. Hay nuevas y poderosas pruebas que lo respaldan, a pesar de que los analistas de datos del PIMS llevan años insistiendo en lo contrario. Consulte «La calidad del producto: costes de producción y rendimiento empresarial: una prueba de algunas hipótesis clave» de Lynn W. Phillips, Dae Chang y Robert D. Buzzell, documento de trabajo núm. 83-13 de la Escuela de Negocios de Harvard.

3. Para hablar sobre la reorganización multinacional, consulte Christopher A. Bartlett, «Las multinacionales: salga del carrusel de la reorganización», Harvard Business Review (marzo-abril de 1983).