La globalización de Europa: entrevista con Wisse Dekker

Wisse Dekker, presidente del consejo de supervisión de la Gloeilampenfabrieken de N.V. Philips, es uno de los principales defensores de un verdadero mercado común europeo. A lo largo de una larga y destacada carrera, muchos de los cuales los dedicó a las operaciones de Philips en el Lejano Oriente, ha hablado con fuerza sobre cómo la competencia mundial y el desarrollo tecnológico están transformando los negocios y la sociedad, en Europa y en todo el mundo. Cuando el Dr. Dekker era presidente y presidente del consejo de administración de Philips, puso a la empresa en un camino que llevó, con su sucesor, a los cambios más radicales en los casi 100 años de historia de la empresa.

La visión del Dr. Dekker también lo ha llevado a ocupar un puesto destacado entre los industriales que ven la necesidad de subordinar los intereses nacionales a los imperativos económicos impuestos por la globalización. Un aspecto de esto es su participación, primero como miembro fundador y ahora como presidente de la Mesa Redonda de Industriales Europeos, un grupo de líderes empresariales que son presidentes, directores ejecutivos o directores generales de grandes corporaciones con importantes compromisos tecnológicos y de fabricación en Europa. El objetivo principal de la Mesa Redonda es ayudar a fortalecer y desarrollar las capacidades competitivas de Europa fomentando la creación de un mercado único europeo, mejorando el clima empresarial europeo y promoviendo el impulso empresarial a través de iniciativas como Euroventures B.V., una sociedad de capital riesgo que invierte en empresas de servicios y tecnología avanzada de alto potencial en toda Europa.

La entrevista la realizó Nan Stone, editora sénior de HBR, en el consultorio del Dr. Dekker en la sede de Philips en Eindhoven (Países Bajos).

HBR: Al observar las empresas en Europa, ¿qué es lo que más destaca? ¿Hay algún avance en particular que resuma el impacto de la competencia mundial?

Wisse Dekker: Las condiciones de la competencia han creado un nuevo entrenador, uno que es muy diferente al entrenador europeo promedio de ayer. Los europeos siempre han sido exportadores, por supuesto. Pero o hemos exportado a los países de los demás o hemos exportado al otro lado del océano. Ahora tenemos que competir a nivel mundial, lo que significa introducir productos al mismo tiempo en los mercados de todo el mundo. Es un fenómeno nuevo. También lo son los desafíos de desarrollo de productos a los que se enfrentan los gerentes de las industrias de la información, como la electrónica: el hecho de que el ciclo de vida del producto sea tan corto; el hecho de que las inversiones que tiene que realizar son tan grandes y el tiempo que tiene que recuperar los costes y ganar dinero es muy corto. Todos esos son factores que el gerente de ayer desconocía. Hoy han redefinido la forma en que se libra la competencia.

La competencia también está cambiando los altos directivos de las grandes empresas multinacionales como Philips. Cuando era director ejecutivo, la mayoría de nuestras filiales estaban dirigidas por holandeses, a pesar de que nuestro núcleo empresarial era bastante internacional. En un momento dado, llegamos a la conclusión de que esa no sería la forma correcta de continuar. No dijimos que ya no tuviéramos directivos holandeses, pero sí dijimos que si se convirtiera en una tradición que los líderes fueran solo holandeses, eso no alentaría a la gente local, capacitada y con talento, a hacer carrera en Philips. Pensarían que solo pueden llegar hasta cierto punto y no más lejos. Así que poco a poco hemos ido cambiando esta situación. En Italia, nuestro máximo directivo es italiano. En Canadá, nuestro protagonista es alemán. Ha habido un noruego en Brasil y el máximo directivo de Francia es suizo.

También hemos dado ejemplo al cambiar la composición del consejo de administración, que dirige la empresa en el día a día, y del consejo de supervisión, que supervisa la labor del consejo de administración. No hace mucho, los miembros de ambas juntas eran completamente holandeses. Ahora el consejo de supervisión está formado por estadounidenses, un alemán, un francés, un belga, un inglés y algunos holandeses, mientras que el consejo de administración incluye a un alemán y un belga.

Estos acontecimientos, al igual que los acontecimientos sobre los que hemos leído en la prensa estadounidense (empresas conjuntas, fusiones, adquisiciones hostiles e intentos de adquisición) indican que el ritmo de los cambios en las empresas se ha acelerado. ¿El ritmo del cambio en la Comunidad también se ha acelerado apreciablemente?

Sí. Lo más importante que ocurre hoy es que veamos con mucha claridad que tendremos un mercado único europeo, un mercado interior que será el más grande del mundo: unos 320 millones de personas, en comparación con los 220 millones de los Estados Unidos y los 120 millones de Japón. Dará a la industria europea la oportunidad de organizarse a una escala lo suficientemente grande como para competir con sus principales rivales en Japón y los Estados Unidos. Y llegará más rápido de lo que creíamos posible hace apenas dos años.

¿Cuáles son algunas de las señales que lo dejan tan claro?

La apertura del aprovisionamiento público es un ejemplo. Hasta ahora, el gobierno alemán da prioridad y preferencia a los proveedores alemanes, el gobierno francés a los proveedores franceses, los británicos a los británicos, etc. Ahora, sin embargo, tenemos el ejemplo de British Telecom, que se privatizó en 1984 y ahora adjudica grandes pedidos de forma rutinaria a empresas no británicas, como Ericsson. La Comunidad Europea también ha diseñado y publicado una directiva que, cuando se acepte (y se acepte), abrirá el aprovisionamiento público en todos los países de la CE tanto a las empresas europeas como no europeas. La industria europea de las telecomunicaciones ya se está reestructurando en previsión de este cambio, como puede quedar claro con la combinación de ITT y CGE (ahora Alcatel N.V.), la oferta pública de adquisición que GEC y Siemens hicieron por Plessey y la reciente decisión en Italia de crear una empresa conjunta entre Italtel y AT&T.

Otro ejemplo es el llamado documento único, que ilustra cómo el mercado interior facilitará el comercio y permitirá a las empresas ahorrar costes. Desde el 1 de enero de 1988, los camioneros solo necesitan un documento para cruzar las fronteras de la CE. Puede que parezca algo pequeño, pero tenga en cuenta que los conductores de camiones antes tenían que llevar unos 35 documentos para las declaraciones de importación y exportación y los formularios de tránsito comunitario. Y, por lo general, necesitaban varios ejemplares de cada uno. El simple hecho de tramitar el papeleo hizo que el viaje fuera de tres a cinco veces más largo de lo necesario, mientras que los costes de esta masa de papeleo superaban el 3%% del valor de las ventas implicadas.

Las disposiciones para armonizar los reglamentos y las normas técnicas nos dan otra señal de progreso. No hay que olvidar que, durante siglos, Europa ha sido una Europa de diferentes países. Y cada uno de ellos tiene sus propios estándares para proteger a los productores locales y satisfacer las costumbres y los gustos locales. Incluso hoy en día, si viaja a Gran Bretaña y se lleva un aparato eléctrico, necesitará un enchufe diferente al que necesitaría en Holanda. Por eso han desarrollado un «Europlug». Y hay miles de estas pequeñas inconsistencias que hacen que sea más caro y difícil para los fabricantes europeos. Piense en lo diferente que es la situación en Japón y los Estados Unidos, donde para la mayoría de las cosas hay una norma, de modo que los proveedores tienen acceso a todo el mercado y pueden obtener economías de escala.

Hace unos 30 años, hubo un movimiento similar hacia la unificación europea. ¿Qué es diferente esta vez? ¿Qué fuerzas están detrás de la actual campaña hacia un mercado único europeo?

Las cosas nunca ocurren en el vacío. Algunos de los factores que intervienen en este caso son el propio desempeño económico de Europa, la presión competitiva de nuestros rivales, especialmente los japoneses, y los imperativos de la tecnología y el desarrollo tecnológico.

Puede que haya oído que los japoneses hablan de un escenario en el que los Estados Unidos serán el granero del mundo o, como dicen, el proveedor mundial de utensilios de cocina; el Lejano Oriente será el proveedor mundial de ferretería y Europa será el museo cultural y el patio de recreo del mundo. Si observa el desempeño económico de Europa durante los últimos 15 años más o menos, puede ver por qué podrían decir eso.

La economía europea y la competitividad europea pasaron por un profundo punto débil en los años anteriores y posteriores a 1980. Para sugerir qué tan profundo estaba ese mínimo, en 1980, los resultados combinados de las 100 empresas más grandes de Europa, excluidas las compañías petroleras, mostraron un nivel de beneficio del 0% . El desempleo era, y sigue siendo, muy alto, especialmente entre los jóvenes. La posición competitiva relativa de la Comunidad se deterioró porque el crecimiento de la productividad estuvo a la zaga de los aumentos salariales, mientras que la situación se invirtió en Japón y los Estados Unidos. Nada de esto fue muy agradable, pero uno de los resultados fue que, hace unos cinco años, una actitud generalizada de «europesimismo» comenzó a ceder poco a poco. La gente ya no se preguntaba si había que hacer algo, sino qué había que hacer, cómo y cuándo. Esas son las preguntas a las que respondemos ahora.

En relación con esto está el hecho de que Europa ha estado luchando por su propia supervivencia. Los competidores económicamente poderosos de Japón y los Estados Unidos han estado atacando el mercado mundial desde mercados nacionales del tamaño de un continente. En respuesta, hemos estado intentando contraatacar desde 12 mercados estrechos diferentes. Estratégicamente, esta compartimentación no tiene sentido, especialmente en industrias como la electrónica, donde debe tener un verdadero mercado común europeo para sobrevivir.

La tecnología de la información es el área de actividad empresarial e industrial de más rápido crecimiento en el mundo occidental. Sin lugar a dudas, será el motor del crecimiento económico durante al menos el resto del siglo. Sin embargo, la tecnología de la información impone ciertos requisitos a las empresas porque cambia la naturaleza de la competencia de manera fundamental. Tanto el coste como el ritmo de la innovación en la alta tecnología han aumentado enormemente. Debe ganar una cuota del mercado mundial muy rápido para alcanzar el punto de equilibrio y conseguir los fondos que necesita para invertir en la próxima ronda de innovación. Las empresas que no lo hagan apenas tendrán una segunda oportunidad; se verán obligadas a abandonar la carrera permanentemente. Por eso necesitamos un mercado único europeo con normas técnicas comunes. Sin él, no podemos lograr la escala óptima ni los costes unitarios más bajos que necesitamos para ser competitivos en todo el mundo. Tampoco tendremos una plataforma de lanzamiento para entrar en el mercado mundial, como lo tienen nuestros competidores japoneses y estadounidenses en sus mercados nacionales.

Además de la escala y los estándares, ¿hay otras cosas que han hecho que las empresas europeas sean menos competitivas?

Los costes sociales de Europa son un factor importante: la atención médica, las prestaciones por desempleo, la discapacidad, la educación, etc. Si compara Europa con los otros dos grandes bloques de países —los Estados Unidos y Canadá, por un lado, Japón, Corea, Taiwán, Hong Kong, Singapur e incluso China, por otro—, queda muy claro que Europa tiene la estructura social más cara de las tres. Como porcentaje de los salarios y salarios, nuestras cargas sociales son aproximadamente el doble que las de nuestros competidores. No digo quién tiene razón o quién no ni critica a ningún otro país por lo que tiene o no tiene. Pero esa diferencia por sí sola haría que nuestros productos fueran menos competitivos, especialmente si hablamos de productos producidos en masa. Así que tenemos que encontrar formas y medios de hacer que la industria europea sea competitiva, tanto como directivos individuales como mediante cambios políticos.

En los Estados Unidos, las empresas e industrias que se han hecho más competitivas solo lo hicieron después de una serie de cambios internos y una reestructuración industrial. ¿Es este el patrón que ve tomando forma en Europa ahora?

Sí. Por eso hay que tener cuidado de no dejarse llevar por la «Europhoria», la idea de que todo es color de rosa y aquí vamos. El mercado interior es absolutamente necesario. Pero el mercado interior también implicará grandes sacudidas en muchos sectores, y eso, por supuesto, perjudica. Ya lo hemos visto en la industria de la electrónica de consumo y creo que ahora lo veremos principalmente y de manera más dramática en la industria de las telecomunicaciones. Simplemente no hay espacio en Europa para seis o siete fábricas de telecomunicaciones.

Por otro lado, una de las ventajas de la competencia es que le hace pasar por este tipo de experiencias. En cuanto a la electrónica de consumo, las empresas más grandes han sido objeto de tantos ataques por parte de los japoneses que han tenido que analizarse detenidamente a sí mismas y a lo que estaban haciendo y preguntarse si era lo correcto. En una situación como esa, puede suceder una de estas tres cosas. O no se hace esa pregunta y trata de salir adelante, lo que solo le da una actuación mediocre. O desaparece, como lo han hecho muchas empresas de este sector en los últimos años. O se mira a sí mismo en serio y hace algo al respecto. Y eso, por supuesto, también crea el espíritu del emprendedor. Usted ve este espíritu en empresas como Philips y Thomson, que han tenido un período de fusiones, reestructuraciones y nuevas empresas. Y lo ve en los recién llegados, como Nokia de Finlandia, que se está apoderando de empresas de electrónica de consumo en crisis en la CE y trata de reactivarlas.

Hasta ahora, las telecomunicaciones, junto con la energía, el agua y otros servicios públicos, estaban protegidas por cada gobierno nacional. Pero ahora entendemos que son las empresas, no los países, las que deben competir en las telecomunicaciones. Los monopolios nacionales no pueden seguir cobrando a sus clientes para siempre por las ineficiencias que crean sus políticas nacionalistas. Mire lo que pasó en Gran Bretaña. La red de telecomunicaciones en Gran Bretaña estaba tan anticuada, tan anticuada que la Sra. Thatcher tuvo que hacer algo. Ese tipo de cambios también se producirán en otros lugares. La reorganización es necesaria e inevitable para lograr una industria europea sana.

Muchos comentaristas han pronosticado que los efectos de las batallas competitivas de 1992 los sufrirán de manera desproporcionada las pequeñas y medianas empresas, que probablemente se vean exprimidas por la competencia paneuropea o mundial. ¿El mercado interior tiene alguna ventaja para las empresas más pequeñas?

La mayoría de las multinacionales ya anticipan 1992, mientras que para muchas pequeñas y medianas empresas, se trata de un juego nuevo. Hablo con bastantes emprendedores jóvenes y prometedores (de los que, afortunadamente, todavía tenemos nuestra parte) y esperan con ansias las oportunidades que se presentan en 1992. Son las empresas más antiguas y bien establecidas a nivel local las que tienden a adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa.

Lo primero que harán la mayoría de los emprendedores después de haber tenido un éxito inicial es empezar a buscar al otro lado de la frontera. Los holandeses pueden buscar en Alemania, que siempre es un gran mercado para ellos, o pueden hacer algo con Bélgica o, si son más ambiciosos, con Francia. Obviamente, 1992 facilitará la realización de este tipo de avances. Así que veremos a más pequeñas empresas entrar en otros mercados europeos de las que hemos visto hasta ahora. La competencia también será un poco más dura, por supuesto, porque otras compañías europeas invadirán su territorio. Pero eso es sano.

A propósito de la penetración de los mercados, ¿qué tan abierta estará la Comunidad Europea a las empresas no europeas? ¿Deberían los directivos estadounidenses y asiáticos prepararse a sí mismos y a sus empresas para una «Europa fortaleza»?

Esta es una pregunta que se hace con regularidad y, desde un punto de vista, es fácil de responder. La mayor parte de la industria europea, las empresas combinadas en la Mesa Redonda Europea, por ejemplo, está absolutamente en contra del comportamiento proteccionista. Lo mismo ocurre con las empresas individuales, como Philips. Sabemos que si construyéramos una fortaleza europea, sería contraproducente para nosotros de inmediato. Es una cuestión de interés propio bien entendido no hacer eso.

Por otro lado, también es cierto que Europa hablará con una voz más fuerte que antes. Doce países que hablan con una voz es mucho mejor que doce países que hablan con doce voces. Lo que significa que realmente tendremos que discutir todo el tema de la reciprocidad. En mi opinión, la reciprocidad significa que las empresas extranjeras que deseen desarrollar sus actividades en otro país no serán discriminadas; podrán competir con las empresas establecidas localmente en igualdad de condiciones. Así, por ejemplo, un banco estadounidense en Europa operaría en las mismas condiciones que los bancos europeos en Europa y los bancos europeos en los Estados Unidos operarían en las mismas condiciones que los bancos estadounidenses en los Estados Unidos. Lo mismo se aplicaría a otras actividades empresariales.

Creo que tanto los estadounidenses como los japoneses se proyectan mucho a sí mismos y piensan que los europeos les harán ahora lo que le han estado haciendo a la industria europea. He estado lo suficiente en los Estados Unidos y he trabajado con suficientes empresas estadounidenses como para saber que allí también hay mucho proteccionismo. No culpo a los estadounidenses. Todo forma parte del juego. Pero es absurdo empezar inmediatamente a gritar y a anticipar cosas que muy probablemente nunca sucedan.

Una de las cosas que ha molestado profundamente a muchos estadounidenses durante el último año más o menos ha sido el alto nivel de inversión extranjera en los Estados Unidos. ¿Prevé problemas similares en Europa a medida que más y más empresas que no forman parte de la CE se muden al continente?

Cualquier empresa extranjera, ya sea japonesa, estadounidense, coreana o de cualquier otra nacionalidad, debería tener todas las oportunidades de invertir en Europa. Sin embargo, al mismo tiempo, es fundamental tener en cuenta la calidad de la inversión. Con eso quiero decir que debe ser una inversión genuina: debe haber suficiente valor añadido en el país en el que el inversor se está estableciendo y debe haber una transferencia de tecnología.

Llevamos haciendo eso toda la vida en Philips. La mentalidad estadounidense es tal que ellos también lo hacen. Mire a IBM en Europa. Mire Ford Motor Company. La gente sabe que Ford es estadounidense, pero las fábricas de Ford en Europa se consideran europeas. Lo mismo ocurre con Opel. Opel es GM, pero se considera absolutamente europeo. Todas estas empresas desarrollan su propia tecnología; lo que hacen tiene un enorme valor añadido. Puede que recurran a sus padres estadounidenses de vez en cuando, pero es una calle de doble sentido.

Los japoneses no juegan al mismo juego. Tienen miedo de regalar o vender sus conocimientos. Piensan que se están matando si lo hacen. Así que lo que obtiene es no participar en la fabricación real, sino principalmente en la exportación de productos confeccionados. Cuando analiza las inversiones que han realizado los japoneses, en particular las que han sido subvencionadas —erróneamente, en mi opinión— por los gobiernos europeos, llega a conclusiones peculiares. Por ejemplo, si ve una fábrica de máquinas de escribir establecida en Escocia con la ayuda y los subsidios del gobierno escocés, y luego descubre que todas las piezas son importadas de Japón, incluido el plato pequeño que dice «Hecho en Escocia», entonces creo que tiene razón al empezar a protestar.

Hemos hablado de cambios para las empresas y los sectores. ¿Se están produciendo cambios comparables en la fuerza laboral en general? ¿Tiene Europa la fuerza laboral que necesitará para librar las batallas competitivas que se avecinan?

Ya es absolutamente evidente que hay que gastar mucho tiempo y dinero en temas educativos. Un aspecto de esto es fomentar una mayor cooperación entre las universidades y la industria. El pasado mes de septiembre, la Mesa Redonda Europea y el Consejo de Rectores Europeos firmaron un acuerdo en Bolonia (Italia) para establecer un foro entre la industria europea y las universidades europeas. Su propósito es elaborar recomendaciones prácticas para acercar las dos esferas.

Sin embargo, lo principal es que las propias empresas comiencen a desarrollar programas continuos para que los empleados tengan las habilidades que necesitan para hacer lo correcto. La Mesa Redonda Europea ya ha desarrollado uno de esos programas llamado EuroJob, en el que las personas van de una empresa a otra durante un período determinado y luego regresan a su empresa de origen. La Mesa Redonda también organiza seminarios de dos semanas sobre la evolución futura en Europa, a los que invita a jóvenes que ya se dedican al comercio y la industria.

Otro problema importante es el desempleo. Tendremos que ocuparnos del hecho de que la tasa de desempleo en Europa es muy, muy alta y que no da muchos signos de caer. En los Estados Unidos, ha hecho un trabajo maravilloso al crear nuevos empleos, especialmente en las industrias de servicios. Sé que algunas personas piensan que es un problema, pero no estoy de acuerdo. Un gran número de los nuevos puestos de trabajo que Europa necesita deberán crearse en áreas como los servicios financieros y el software. Este es un sector en el que Europa, en mi opinión, sigue a la zaga en comparación con los Estados Unidos. Pero también vendrá.

Ha sugerido que la Comunidad Europea podría aprender sobre la creación de empleo en los Estados Unidos. Cambiando las tornas, ¿qué es lo que mejor podrían aprender los Estados Unidos de Europa?

Una cosa que los directivos estadounidenses podrían aprender es a no dejarse llevar tanto por consideraciones a corto plazo y de resultados. Los estadounidenses casi siempre se guían por sus resultados trimestrales. El entrenador europeo, por otro lado, mira a un plazo un poco más largo. Quizás demasiado, a veces. La situación europea no es la ideal. Pero si es bueno maximizar sus beneficios, también es bueno optimizarlos, para equilibrar la rentabilidad y la continuidad de los beneficios, lo que significa seguir con una actividad una vez que haya empezado. Los Estados Unidos han abandonado industrias que no deberían haber abandonado, especialmente la electrónica de consumo.

¿Hay otras lecciones que los directivos estadounidenses puedan aprender de los europeos?

Uno más. Los directivos estadounidenses deberían entender realmente, no solo decir que entienden, que hay otras partes del mundo además de los Estados Unidos. Saben lo de Japón, porque los japoneses los han atacado mucho. Así que miran un poco a Japón, aunque la mayoría de las empresas estadounidenses —como la mayoría de las empresas europeas— no tienen mucho éxito allí. Pero también hay un mercado enorme aquí en Europa que suelen ignorar.

Comprendo por qué los directivos estadounidenses piensan primero en el mercado estadounidense. Para la mayoría de los productos, los Estados Unidos representan unos 50% del mercado mundial. Esa es una de las razones por las que la industria europea conoce muy bien a los Estados Unidos. Sabemos que necesitamos una cuota adecuada en el mercado estadounidense si queremos competir en el mercado mundial. Además, los consumidores estadounidenses suelen ser un poco más agresivos, un poco más avanzados, un poco más dispuestos a aceptar nuevas ideas. Así que, de nuevo, necesitamos estar presentes en los Estados Unidos para captar nuevas ideas y experimentar con ellas.

Pero ese enorme mercado estadounidense también es un problema para los directivos estadounidenses, porque muy pocos de ellos miran fuera de él. En Europa nos sigue sorprendiendo, debo decir, que, incluso con la caída del dólar, no hayamos notado un aumento significativo de la competencia estadounidense. Eso es muy diferente a la forma en que se comportan los japoneses. Incluso cuando la ratio dólar/yen cambió y el yen también subió frente a las divisas europeas, los japoneses no se rindieron. Pensamos que tal vez sus precios subirían y la competencia se haría un poco menos dura. Pero nada ha cambiado. No dejaban de atacar el mercado europeo como siempre lo han hecho. Los estadounidenses podrían aprender de eso.

Hay otra consideración. Si los estadounidenses empezaran a hacer negocios con otros países, desarrollarían una mayor comprensión y un mayor comercio. Y eso es lo más importante, al fin y al cabo: que las sociedades estén abiertas unas a otras. Encerrarse es lo peor que le puede pasar.