La lógica global de las alianzas estratégicas

Las empresas acaban de empezar a aprender lo que las naciones siempre han sabido: en un mundo complejo e incierto lleno de oponentes peligrosos, es mejor no ir solas. Las grandes potencias que operan en amplios escenarios de participación han hecho tradicionalmente causa común con otras personas cuyos intereses eran paralelos a los suyos propios. No hay vergüenza en eso. La entente —la creación de una alianza— es una parte responsable del repertorio de todo buen estratega. En el entorno competitivo actual, esto también es válido para los directores corporativos.

Pero los directivos han tardado en experimentar con alianzas genuinamente estratégicas. Una empresa conjunta aquí y allá, sí, por supuesto. Una relación contractual a largo plazo, sin duda. Pero la forja de la entente, en raras ocasiones. Una alianza real compromete la independencia fundamental de los actores económicos, y eso no les gusta a los directivos. Después de todo, para ellos, la gestión ha llegado a significar el control total. Las alianzas significan compartir el control. Lo uno excluye lo otro.

En entornos competitivos estables, esta alergia a la pérdida de control se penaliza poco. Sin embargo, no es así en un mundo cambiante de mercados e industrias que se globalizan rápidamente, un mundo de gustos de los consumidores convergentes, tecnología en rápida expansión, aumento de los costes fijos y un creciente proteccionismo. Yo iría más allá. La globalización exige alianzas, las hace absolutamente esenciales para la estrategia. Incómodo, quizás, pero así son las cosas. Nos guste o no, los acontecimientos simultáneos que se conocen con el nombre de globalización hacen que las alianzas —entente— sean necesarias.

¿Por qué, entonces, la renuencia de tantas empresas a experimentar con alianzas o a permanecer con ellas el tiempo suficiente para aprender a hacer que funcionen? Hasta cierto punto, tanto la demora como la salida anticipada nacen del miedo, del miedo a que la alianza se convierta en un caballo de Troya que permita a los posibles competidores acceder fácilmente a los mercados nacionales. Pero también existe la impresión de que las alianzas representan, en el mejor de los casos, una comodidad, una forma rápida y sucia de entrar en los mercados extranjeros. Estas actitudes hacen que los directivos se pongan nerviosos e impacientes.

A menos que comprenda el valor estratégico a largo plazo de la entente, se frustrará cuando demuestre —como debe ser— que no es una forma fácil y barata de responder a las incertidumbres de la globalización. Si espera más de sus socios de lo razonable, les echará la culpa demasiado rápido cuando las cosas no salgan según lo previsto. Lo más probable es que su impaciencia haga que sea mucho menos tolerante con ellos que con su propia filial en el extranjero.

Cuando espera comodidad, rara vez tiene mucha paciencia para la complicada y exigente tarea de construir una posición competitiva sólida. Tampoco recuerda todas las inversiones iniciales en el extranjero que realizó no tiene que hacer. Y sin memoria ni paciencia, corre el riesgo de precipitar exactamente lo que más teme: un socio infeliz o insatisfecho que decide retirarse de la alianza e intentar abordar sus mercados por sí solo.

Las alianzas no son herramientas de conveniencia. Son instrumentos importantes, incluso fundamentales, para atender a los clientes en un entorno global. Glaxo, la empresa farmacéutica británica, por ejemplo, no quería establecer un sistema empresarial completo en cada país en el que hacía negocios. Sobre todo teniendo en cuenta su costoso compromiso con una I+D de primer nivel, no vio cómo podía —ni por qué debería hacerlo— crear una amplia red de ventas y servicios que cubriera todos los hospitales de Japón y los Estados Unidos. Así que decidió establecer vínculos con socios de primera clase en Japón, cambiar sus mejores medicamentos por ellos y centrar sus propios recursos en generar mayores ventas en su red establecida en Europa. Eso el tipo de creación y entrega de valor es lo que las alianzas hacen posible.

Pocas empresas que operan en la Tríada de Japón, los Estados Unidos y Europa pueden ofrecer niveles de valor tan altos a todos sus clientes todo el tiempo por sí mismas. Necesitan socios. Necesitan la entente. Ojalá las cosas fueran de otra manera. Pero en el fondo lo saben mejor. O deberían hacerlo.

La californización de la necesidad

Para entender por qué las alianzas son una necesidad y no solo una moda pasajera o una moda, primero tiene que entender por qué la globalización los hace esenciales como vehículos para generar valor orientado al cliente.

La explicación comienza con un hecho central y demostrable: la convergencia de las necesidades y preferencias de los consumidores. Sea cual sea su nacionalidad, los consumidores de la Tríada reciben cada vez más la misma información, buscan los mismos estilos de vida y desean los mismos tipos de productos. Todos quieren los mejores productos disponibles, a los precios más bajos posibles. Todo el mundo, en cierto sentido, quiere vivir y comprar en California.

El nacionalismo económico florece durante las campañas electorales e infecta lo que hacen las legislaturas y lo que piden los grupos de interés particulares. Pero cuando la gente vota con sus bolsillos —cuando entra en una tienda o sala de exposición de cualquier parte de la Tríada— deja atrás la retórica, la difamación y las trampas del nacionalismo.

¿Escribe con un bolígrafo Waterman o Mont Blanc o viaja con una maleta Vuitton por motivos nacionales? Por supuesto que no. No importa si vive en Europa, Japón o los Estados Unidos. Usted compra estos bolígrafos o piezas de equipaje porque representan el tipo de precio que busca.

En la caja registradora, no le importa el país de origen o el país de residencia. No piensa en las cifras de empleo ni en los déficits comerciales. No le preocupa el lugar donde se fabricó el producto. No le importa que una zapatilla «británica» de Reebok (ahora una empresa de propiedad estadounidense) haya sido fabricada en Corea, una zapatilla alemana de Adidas en Taiwán o un esquí francés de Rossignol en España. Lo único que le importa es la calidad, el precio, el diseño, la relación calidad-precio y el atractivo del producto para usted como consumidor.

Esto es igual de cierto para los clientes industriales. El mercado de los ordenadores IBM o los portátiles Toshiba no se define por las fronteras geográficas sino por el atractivo inherente del producto para los usuarios, independientemente del lugar en el que vivan. Y con la proliferación de revistas comerciales, ferias comerciales y bases de datos electrónicas, los usuarios tienen acceso regular a las mismas fuentes de información sobre los productos.

Los fabricantes de chips compran escalonadores Nikon porque son los mejores, no porque los fabrique una empresa japonesa. Los fabricantes compran los robots industriales Tralfa por la misma razón y no porque resulten noruegos. Lo mismo ocurre con los robots fabricados por DeVilbiss en los Estados Unidos. Empresas de todo el mundo utilizan los sistemas MRP y CIM de IBM para acortar los tiempos de producción y reducir los trabajos en proceso. Debido a las exigencias de los modos de producción contemporáneos, utilizan máquinas-herramienta de Fujitsu Fanuc fabricadas en Japón. De hecho, esta empresa domina el mercado mundial de máquinas herramienta con control numérico (NC): su cuota de mercado en Japón es del 70%%; en todo el mundo, 50%. Esto no es casualidad ni moda. Estas máquinas de control numérico ofrecen valor y todo el mundo lo sabe. Pero la identidad nacional de estos productos ha desaparecido de hecho.

La dispersión de la tecnología

Los productos actuales se basan en tantas tecnologías críticas diferentes que la mayoría de las empresas ya no pueden mantener una sofisticación de vanguardia en todas ellas. El software empresarial que convirtió a los ordenadores IBM en un éxito tan instantáneo (1-2-3) no era, por supuesto, un producto de IBM. Fue una creación de Lotus Development Corporation. La mayoría de los componentes del popular ordenador IBM también se subcontrataron. IBM simplemente no podría haber desarrollado la máquina ni cerca de la época en que lo hizo si hubiera intentado mantenerla al cien por cien% propietario. De hecho, el meollo del logro de IBM con el PC reside precisamente en su decisión (y en su capacidad) de abordar el esfuerzo de desarrollo como un proceso de gestión de varios proveedores externos.

Lotus proporcionó el software de aplicaciones y Micro-soft escribió el sistema operativo en un microprocesador Intel. Por supuesto, Lotus, Microsoft e Intel no quieren vender solo a IBM. Naturalmente, quieren vender sus productos a una gama de clientes lo más amplia posible. Del mismo modo que IBM necesita confiar en un ejército de proveedores externos, cada proveedor tiene que vender a una amplia gama de clientes. El resultado inevitable es la rápida dispersión de la tecnología. Ninguna empresa puede hacerlo todo simultáneamente. Ninguna empresa puede mantener todas las tecnologías pertinentes internamente, como lo hizo General Motors durante las décadas de 1930 y 1940. Y eso significa que nadie puede mantener realmente todas las tecnologías críticas fuera del alcance de la competencia de todo el mundo.

Ni siquiera los fabricantes de equipos originales con tecnología cautiva son inmunes a esta dispersión. Puede que NEC desarrolle un chip de memoria de última generación para sus propios ordenadores centrales, pero puede vender cinco veces más a otros fabricantes de ordenadores. Esto genera dinero, reduce los costes unitarios y acumula la experiencia necesaria para llevar la tecnología aún más lejos. También les proporciona mejor información sobre sus productos: los clientes externos reciben comentarios más estrictos que las divisiones internas. Para ser un productor de talla mundial, NEC debe ofrecer la mejor tecnología nueva a los clientes de todo el mundo.

En poco tiempo, la tecnología estará disponible para todos, lo que hace que el tiempo sea un elemento aún más fundamental de la estrategia global. Nada permanece en propiedad por mucho tiempo. Y ningún jugador puede dominarlo todo. Por lo tanto, operar a nivel mundial significa operar con socios y eso, a su vez, significa una mayor difusión de la tecnología.

La importancia de los costes fijos

La convergencia de las necesidades de los clientes, junto con esta implacable dispersión de la tecnología, han cambiado la lógica con la que los gerentes deben actuar. En el pasado, por ejemplo, intentó crear una ventaja competitiva sostenible estableciendo el dominio en todas las áreas críticas de su sistema empresarial. Creó barreras de entrada siempre que pudo, cerró la cuota de mercado siempre que fue posible y utilizó toda la experiencia propia, cada colección de activos no replicables para apuntalar el muro que lo separaba de la competencia. El nombre del juego en la mayoría de los sectores era simplemente superar a la competencia. Si descubrió una pizca de ventaja, la reforzó con una libra de habilidad o conocimiento propios. Luego lo usó para apoyar el muro defensivo que estaba construyendo contra la competencia.

Las fuerzas de la globalización dan la vuelta a esta lógica. No puede satisfacer las necesidades basadas en los valores de los clientes de la Tríada por sí solo. No puede prescindir de la tecnología y las habilidades de los demás. No puede ni guardarse su propia tecnología para sí mismo durante mucho tiempo. Tener una tecnología superior es importante, por supuesto, pero no basta para garantizar el éxito en el mercado. Satisfacer las necesidades de los clientes es la clave, sea cual sea la fuente de la tecnología. Ninguna pared que construya es alta. Ninguna puerta de un portazo permanece cerrada. Y ninguna carretera que siga es barata.

Para competir en el escenario mundial, tiene que incurrir (y de alguna manera encontrar la manera de sufragarlos) en inmensos costes fijos. Ya no puede jugar a un juego de coste variable. Necesita socios que le ayuden a amortizar sus costes fijos y, con ellos, tiene que definir estrategias que le permitan maximizar la contribución a sus costes fijos.

Las pruebas de esta lección son abrumadoras. A medida que la automatización ha excluido el contenido laboral de la producción, la fabricación se ha convertido cada vez más en una actividad de costes fijos. Y dado que el coste de desarrollar ideas innovadoras y convertirlas en productos comercializables se ha disparado, la I+D también se ha convertido en un coste fijo. En los productos farmacéuticos, por ejemplo, cuando se necesita$ 50 millones o más para crear un nuevo fármaco eficaz, la I+D ya no es un juego de costes variables. Y no puede contar con poder licenciar un nuevo medicamento (un coste variable) a compañías que no operan en sus mercados principales. No, a menos que tenga su propio medicamento patentado que ofrecer a cambio. Con la globalización, todos los actores principales de su industria son (o pueden convertirse) en competidores directos. No puede estar seguro de antemano de que ellos (o usted) querrán compartir una tecnología en particular. Necesita socios, pero también necesita su propia gente y sus propios laboratorios. Es un coste fijo.

De la misma manera, crear y mantener una marca tiene un coste fijo. Para muchos productos, el nombre de una marca no tiene ningún valor si el reconocimiento de la marca cae por debajo de ciertos niveles. Cuando una empresa decide comprar una fotocopiadora de papel, por ejemplo, normalmente llama a dos o tres productores por orden de familiaridad con la marca. Si su fotocopiadora no está entre ellas, ni siquiera tendrá la oportunidad de intentar vender su producto. Usted simplemente tener estar ahí para disfrutar de un alto nivel de notoriedad entre los clientes. Y eso significa que tiene que pagar por el privilegio.

Intentar ahorrar dinero en la promoción de la marca no tiene sentido si lo que vende es un producto que «atrae» al consumidor: gasta un poco de dinero, pero no lo suficiente como para obtener ningún beneficio de «atracción». Y una marca a medias y medio apoyada es peor que ninguna marca. Con algunos productos, es mejor que utilice el mismo dinero para aumentar las comisiones y que la fuerza de ventas las impulse. En la competencia de marcas, si quiere jugar, tiene que apostar los costes fijos de hacerlo.

La última década ha sido testigo de un movimiento comparable hacia los costes fijos en las redes de venta y distribución. Claro, puede intentar jugar al juego de coste variable pasando por los crupieres. Puede, al menos, hasta cierto punto. Pero su fuerza de ventas aún tiene que proporcionarle el soporte, la formación y los manuales. Y todos estos son costes fijos.

También puede intentar hacer que algunos de estos costes sean variables por su cuenta. Puede perseguir mano de obra barata, por ejemplo, trasladando la producción a los países en desarrollo, pero eso no lo llevará muy lejos hoy en día. En el pasado, podía hacer que los costes fueran variables con sus ordenadores y sistemas de información de gestión compartiendo el tiempo. Pero la experiencia ha demostrado que no puede utilizar el tiempo compartido si quiere un sistema que se dedique a sus propias necesidades, un sistema capaz de ofrecer una ventaja competitiva. Así que hoy en día, la tecnología de la información tiene prácticamente un coste fijo. A largo plazo, por supuesto, todos estos costes fijos pasan a ser variables mediante los ajustes en los niveles de inversión (gastos de capital). Pero a corto plazo, permanecen fijos. Y la necesidad de reforzar su contribución apunta en una dirección única y clara: hacia la creación de alianzas para compartir los costes fijos.

Se trata de un cambio fundamental con respecto al competitivo mundo de hace 15 o incluso 10 años. Y exige una nueva lógica para la acción de la dirección. En un entorno de costes variables, los directivos se centran principalmente en aumentar las ganancias mediante la reducción del coste de los materiales, los salarios y las horas de mano de obra. En un entorno de costes fijos, la atención se centra en maximizar la contribución marginal al coste fijo, es decir, en impulsar las ventas.

Esta nueva lógica obliga a los directivos a amortizar sus costes fijos en una base de mercado mucho mayor, lo que añade aún más combustible al impulso hacia la globalización. También obliga a los directivos a replantearse sus estrategias a medida que buscan formas de maximizar la contribución a estos costes fijos. Por último, esta lógica exige la entente, alianzas que permiten y facilitan las estrategias globales basadas en las contribuciones.

En la práctica, esto significa que si no tiene que invertir en su propia fuerza de ventas en el extranjero, no lo hace. Si dirige una empresa farmacéutica con un buen medicamento para distribuirlo en Japón pero no tiene una fuerza de ventas que lo haga, busque a alguien en Japón que también tenga un buen producto pero sin fuerza de ventas en su país. Obtiene el doble de beneficios si pone dos medicamentos fuertes en su red de ventas de coste fijo, al igual que su nuevo aliado. ¿Por qué duplicar gastos tan enormes en el futuro? ¿Por qué enfrentarse cara a cara? ¿Por qué no unir sus fuerzas para maximizar la contribución a los costes fijos de los demás?

Maximizar la contribución a los costes fijos no es algo natural. La tradición y el orgullo hacen que las empresas quieran ser las mejores en todo, hacer todo por sí mismas. Pero las empresas ya no pueden permitirse esta postura solitaria. Tomemos como ejemplo el mercado de las máquinas-herramienta. Si un fabricante alemán sobresale claramente en los segmentos de fabricación a medida, ¿por qué los productores japoneses altamente automatizados, como Mori Seiki y Yamazaki, deberían abordar también esos segmentos? ¿Por qué no unirse a los alemanes y dejar que dominen esos segmentos en todo el mundo? ¿Por qué no intenta proporcionarles ciertos componentes comunes que pueda fabricar mejor (o más barato) que ellos? ¿Por qué no desglosar el producto y el sistema empresarial y crear una alianza que ofrezca el mayor valor a los clientes y, al mismo tiempo, contribuya en mayor medida a los costes fijos de ambos socios?

¿Por qué no lo hace? El compañismo se interpone en el camino. Lo mismo ocurre con un enfoque de la estrategia centrado en la competencia. También lo es no saber lo que se necesita para operar a nivel mundial y cómo las alianzas ayudan con los costes fijos. Los directivos deben superar estos obstáculos. Y eso no ocurrirá por casualidad.

Los peligros de la equidad

Las alianzas globales no son los únicos mecanismos válidos para aumentar la contribución a los costes fijos. Un paraguas de marca sólido siempre puede cubrir productos adicionales. Siempre puede prestar más atención a, por ejemplo, un sistema de distribución caro que ya haya creado en Japón o Europa. Y siempre existe la posibilidad de comprar una empresa extranjera. Sin embargo, la experiencia demuestra que debe dedicarse con ahínco, y desde el principio, a forjar alianzas. En un mundo de opciones imperfectas, suelen ser la forma más rápida, menos arriesgada y rentable de globalizarse.

Puede ampliar las marcas y aumentar la distribución usted mismo (puede hacerlo todo usted mismo) con tiempo, dinero y suerte suficientes. Pero los tres escasean. En particular, simplemente no tiene tiempo para establecer nuevos mercados uno por uno a lo largo de la Tríada. El modelo de expansión en «cascada» ya no funciona. Hoy tiene que estar en todos los mercados importantes a la vez si quiere evitar que la competencia establezca sus posiciones. La globalización no esperará. Necesita alianzas y las necesita ahora. Pero no del tipo tradicional.

En el pasado, las empresas solían abordar la expansión internacional haciéndolo por su cuenta, adquiriendo otras o estableciendo empresas conjuntas. Bien, los dos últimos enfoques conllevan importantes problemas relacionados con la renta variable. Deje que la renta variable —el instrumento clásico del capitalismo— entre en escena y empezará a preocuparse por el control y la rentabilidad de la inversión. Hay presión para que le devuelvan el dinero rápidamente por el dinero que deposita y los dividendos del papel que posee.

Es un reflejo. Los analistas lo esperan de usted. Lo mismo ocurre con la prensa empresarial, los colegas y los accionistas. Asienten cortésmente cuando hable de la mejora de las ventas o de los beneficios estratégicos a largo plazo. Pero lo que todo el mundo quiere en poco tiempo es un ROI que supere las listas.

Nadie va a argumentar que no es bueno guardar dividendos en el bolsillo. Por supuesto que lo son. Pero la presión para ponerlos ahí puede causar estragos en sus objetivos iniciales, especialmente si incluyen competir con éxito en los mercados globales maximizando la contribución a los costes fijos.

Los directivos también deben superar la popular idea errónea de que el control total aumenta las probabilidades de éxito. Las empresas que han disfrutado de empresas conjuntas exitosas durante años pueden hacer que las cosas se estropeen rápidamente si pasan a un modo de propiedad literal basado en acciones y contratos. Naturalmente, los detalles varían según el caso en particular, pero la caída hacia el caos y la decepción normalmente comienza con las típicas discusiones que disolvieron una empresa química transnacional conjunta.

(Próximamente) Nuevo propietario: Nunca toman decisiones a tiempo.

(Próximamente) Expareja: Las decisiones rápidas no lo son todo. El consenso es más importante.

NO: Bueno, simplemente dígales a los concesionarios que nuestros productos son los mejores del mundo. Dígales que se venden en todas partes excepto aquí.

FP: Pero los concesionarios se quejan de que sus productos están bien, no muy bien. Peor aún, no se adaptan realmente a las necesidades o preferencias estéticas de los clientes locales.

NO: Tonterías. Lo que los clientes compran, en todo el mundo, es el rendimiento físico del producto. Nadie nos iguala en rendimiento.

FP: Quizás. Aun así, los concesionarios afirman que sus productos no están bien empaquetados y suelen tener arañazos en la superficie.

NO: Pero eso no tiene ningún efecto en el rendimiento.

FP: Dígaselo a los concesionarios. Dicen que no pueden ver (ni vender) fácilmente la diferencia de rendimiento de la que habla, por lo que tienen que recurrir a la estética, donde sus productos son débiles. Tendremos que reducir el precio.

NO: No se atreva. Lo logramos en los Estados Unidos y Europa al mantener nuestros precios al menos 5% por encima de los de nuestros competidores. Si tenemos problemas en Japón es por su culpa. Su evidente falta de esfuerzo, conocimiento e incluso confianza en nuestros productos es lo que impide que se vendan. Además, sus padres siguen enviando a nuestro grupo de empresas conjuntas un montón de viejos y torpes incompetentes como directivos. Rara vez tenemos a la gente buena. Tal vez la idea sea acabar con nuestras relaciones por completo para que puedan crear una unidad propia de fabricación de productos de imitación.

FP: Bueno, si lo piensa así, no tiene mucho sentido que sigamos juntos.

NO: Me alegro de que haya dicho eso. Compraremos los otros 50% del capital y hacerlo por nuestra cuenta.

FP: Buena suerte. Por cierto, ¿cuántos directivos que hablen japonés tiene en su empresa, es decir, después de que saquemos a todos los «viejos y torpes incompetentes» de nuestra empresa conjunta?

NO: Ninguna. Pero no se preocupe. Contrataremos a un montón de cazatalentos y empezaremos en un tiempo récord.

Esto es un desastre a punto de ocurrir —no, apresurado—. Sin embargo, cuando este acuerdo era una empresa conjunta que funcionaba, ambos socios, y especialmente los mandos intermedios, se esforzaban mucho por que las cosas funcionaran. Bajo una nube de 100% control, las cosas son diferentes. Puede comprar las acciones de una empresa, pero no puede comprar la mente, el espíritu, la iniciativa o la dedicación de su gente. Tampoco puede simplemente ir a contratar sustitutos. En los diferentes entornos, la disponibilidad de los principales servicios profesionales (gerenciales, legales, etc.) varía considerablemente.

La lección es dolorosa pero ineludible: tener el control no significa necesariamente una empresa mejor gestionada. No puede gestionar una empresa global mediante el control. De hecho, el control es el último recurso. Es a lo que recurre cuando todo lo demás fracasa y está dispuesto a correr el riesgo de desmoralizar a los trabajadores y los directivos.

Esta necesidad de control está muy arraigada. La tradición del capitalismo occidental ha quedado atrás, una tradición que durante mucho tiempo ha enseñado a los directivos la aritmética peligrosamente incorrecta que equivale a 51% con 100% y 49% con 0%. Sí, por supuesto, 51% le da el control legal total. Pero se trata del control de las actividades en un mercado extranjero, del que puede que sepa poco, ya que se encuentra muy alejado de las necesidades de los clientes en su oficina alfombrada roja de Manhattan, Tokio o Fráncfort.

Cuando los estadounidenses y los europeos vengan a Japón, todos quieren 51%. Ese es el número mágico porque garantiza una posición mayoritaria y el control sobre el personal, las decisiones de marca y las opciones de inversión. Pero las buenas asociaciones, como los buenos matrimonios, no funcionan sobre la base de la propiedad o el control. Se necesitan esfuerzo, compromiso y entusiasmo por parte de ambas partes para conseguir los beneficios esperados. No puede ser dueño de una pareja exitosa más de lo que puede ser dueño de un esposo o una esposa.

Con el tiempo, a medida que la relación entre los socios se profundice y aumente la confianza y la confianza mutuas, puede que llegue un momento en que ya no tenga sentido seguir siendo dos entidades separadas. La estrategia, los valores y la cultura pueden coincidir tan bien que ambas partes quieran terminar el trabajo de combinación. La presencia de Hewlett-Packard en Japón comenzó en 1963, por ejemplo, como una empresa conjunta de 51 a 49 años con Yokogawa Electric. Durante dos décadas, se había acumulado suficiente confianza como para que, en 1983, Yokogawa Electric le diera a Hewlett-Packard otras 24%.

El punto es que Hewlett-Packard tardó dos décadas en alcanzar un puesto de propietario importante. El control nunca fue el objetivo. Desde el principio, el objetivo era simplemente hacer las cosas bien y atender bien a los clientes aprendiendo a operar como un auténtico conocedor en Japón. Como resultado, Hewlett-Packard ahora es propietario de 75% de un$ 750 millones de dólares, empresa en Japón que gana 6,6% beneficio neto después de impuestos.

Sin embargo, hacer hincapié en el control a través de la equidad envenena inmediatamente la relación. En lugar de centrarse en la contribución a los costes fijos, una empresa le dice a la otra de forma imperialista: «Mire, tengo una gran participación accionaria en usted. No me da todos los dividendos que quiero, así que póngase manos a la obra y distribuya mi producto. Pero no voy a distribuir el suyo. Recuerde que trabaja para mí».

Este tipo de problema de actitud impide el desarrollo de las habilidades de gestión interempresarial, que son fundamentales para el éxito en el entorno global actual. Pero estas habilidades hay que aprenderlas. Peter L. Bonfield, presidente y director general de International Computers Ltd., tiene un tarjetero de plástico que distribuye a todos sus empleados que están en contacto con Fujitsu, el socio de ordenadores centrales de ICL en Japón. Por un lado, hay un lugar para las cartas; por otro, una lista comprobada de «qué hacer» para que estos acuerdos de colaboración funcionen. (Consulte el prospecto «Lo que hace la ICL para lograr una colaboración exitosa»). Aquí no hay nada sobre 51% o establecer el control.

Lo que la ICL debe hacer para una colaboración exitosa

1. Trate la colaboración como un compromiso personal. Son las personas las que hacen que las

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La equidad por sí sola no es el problema de construir alianzas exitosas. En Japón, tenemos muchas «empresas del grupo», conocidas como keiretsu, donde una participación accionaria de, digamos, 3% a 5% mantiene a ambos socios interesados en el bienestar del otro sin amenazar la autonomía de ninguno de los dos. Estar tan lejos de una posición de control evita que el accionista trate a la otra empresa como si fuera una filial. Pequeñas inversiones en acciones como estas pueden ser el camino a seguir.

Las empresas conjuntas también pueden funcionar, pero hay dos obstáculos que pueden hacer tropezar. En primer lugar, hay un contrato, y los contratos, incluso en el mejor de los casos, solo pueden reflejar una comprensión de los costes, los mercados y las tecnologías en el momento en que las empresas los firman. Cuando las cosas cambian, como siempre, los socios no intentan hacer concesiones ni adaptarse. Consultan el contrato y empiezan a señalar con el dedo. Después de todo, los gerentes son humanos. Son amables con sus propias empresas y tolerantes con sus propios errores. La tolerancia disminuye cuando las parejas cometen errores.

El segundo problema de las empresas conjuntas es que las empresas matrices se comportan como suelen hacer las empresas matrices de todo el mundo. No dan a sus hijos el espacio para respirar —ni el tiempo— que necesitan para crecer. Tampoco reaccionan con demasiada amabilidad cuando sus hijos quieren expandirse, especialmente si se trata de áreas que los padres quieren conservar para sí mismos. «Mantenga sus manos alejadas» es el mensaje que envían, y esa no es una buena manera de motivar a nadie, y mucho menos a sus propios hijos.

Esto no quiere decir que las empresas conjuntas no puedan funcionar. Muchos funcionan bastante bien. Fuji Xerox, por ejemplo, un exitoso acuerdo de 50 a 50 entre Rank Xerox y Fuji Film, obtiene grandes beneficios con su$ 3 000 millones de ventas anuales y atrae a algunos de los mejores de Japón para que trabajen para ello. Igual de importante es que tiene suficiente autonomía para participar activamente en nuevas áreas, como la tecnología de imágenes digitales, a pesar de que ambos padres tienen un gran interés en ello. El director de Fuji Xerox, Yotaro Kobayashi, hijo del fundador de Fuji Film, forma ahora parte del consejo de administración de Xerox, que se ha beneficiado en gran medida de la experiencia de Fuji Xerox en la lucha contra las empresas japonesas que han atacado la posición de Xerox en los segmentos de fotocopiadoras de gama media y baja en los Estados Unidos.

Sin embargo, en general, la mayoría de los padres no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus empresas conjuntas. Tiene que haber formas mejores de globalizarse que un sacrificio regular del primogénito. Las hay.

Globalizarse es lo que los padres deben hacer juntos, mediante alianzas que aborden la cuestión de los costes fijos. Funcionan. Nissan distribuye los Volkswagen en Japón; Volkswagen vende los coches con tracción en las cuatro ruedas de Nissan en Europa. Mazda y Ford intercambian coches en la Tríada; GM y Toyota colaboran y compiten en los Estados Unidos y Australia. Continental Tire, General Tire (ahora propiedad de Continental), Yokohama Rubber y Toyo Tire comparten la producción de I+D y permutas. En los Estados Unidos, por ejemplo, General Tire suministra varios trasplantes japoneses en nombre de Yokohama y Toyo, y ambos suministran neumáticos en nombre de General y Continental a empresas de automóviles de Japón. Ninguna acción cambia de manos.

En la industria farmacéutica, donde ambos extremos del sistema empresarial (I+D y distribución) representan costes fijos inusualmente altos, las empresas suelen permitir que sus productos sólidos los distribuyan (posibles) competidores con excelentes sistemas de distribución en los principales mercados extranjeros. En los Estados Unidos, Marion Laboratories distribuye Herbesser de Tanabe y Ulcerlmin de Chugai; Merck, Gaster de Yamanouchi; Eli Lilly, cefamezina de Fujisawa. En Japón, Shionogi distribuye Ceclor de Lilly como Kefral (ventas en 1988:$ 700 millones). Sankyo distribuye Capoten, de Squibb; Takeda, Adalat, de Bayer; Fujisawa, Tagamet, de SmithKlines. Las ventas en Japón de cada uno de estos medicamentos el año pasado fueron del orden de$ 300 millones.

La distribución de medicamentos es un proceso que requiere mucha mano de obra y relaciones. Se necesita una fuerza de más de 1000 personas de base para tener un efecto real en la medicina japonesa. Por lo tanto, a menos que se comprometa a crear y mantener un coste tan fijo en Japón, tiene sentido colaborar con alguien que ya tenga una fuerza así y que pueda corresponder en otros lugares de la Tríada.

A pesar de la típica retórica política de «Estados Unidos contra Japón», la industria de los semiconductores ha dado lugar a muchos tipos de alianzas. La mayoría de las empresas se sienten faltas de personal en su I+D, por lo que intercambian licencias de forma agresiva. Diferentes fuerzas impulsaron acuerdos de cooperación en la industria nuclear. General Electric, Toshiba, Hitachi, ASEA, AMU y KWU (Siemens) se unieron a finales de la década de 1970 para desarrollar un reactor nuclear de agua en ebullición mejorado. Compartieron su I+D inicial a nivel mundial, pero mantuvieron para sí mismas la construcción descendente y las relaciones con los clientes locales. Durante la década de 1980, los tres primeros miembros (principales) de la alianza continuaron su colaboración en I+D y, de hecho, desarrollaron un concepto avanzado de reactor de agua en ebullición. Esta vez, dividen los pedidos de Tokyo Electric Power, entre otros, en un tercio cada uno. A medida que aumente la confianza, las actividades abiertas a la participación conjunta pueden empezar a abarcar todo el sistema empresarial.

Hitachi Kenki, un fabricante de equipos de construcción, tiene una alianza flexible en excavadoras hidráulicas con Deere & Company en Norteamérica y con Fiat Allis en Europa. Como la línea de productos de Hitachi era demasiado limitada para establecer sus propias redes de distribución en toda la Tríada, se asoció con socios que ya tenían redes sólidas, así como con buenos productos adicionales propios, como excavadoras y cargadoras de ruedas, para cubrir los vacíos en la línea de productos de Hitachi. Estos acuerdos han sido tan eficaces que los socios se han comprometido ahora incluso al desarrollo conjunto de una nueva cargadora de ruedas.

En la industria oligopólica de láminas de vidrio, existe una alianza notable entre PPG y Asahi Glass, que comenzó en 1966 con una empresa conjunta en Japón para producir cloruro de polivinilo. En 1985, la misma pareja formó una empresa conjunta de vidrio para automóviles en los Estados Unidos con la esperanza de hacerse con el negocio de los fabricantes de automóviles japoneses con instalaciones de producción estadounidenses. Construyeron una segunda planta de este tipo en 1988. Ese mismo año crearon una empresa conjunta de cloruro y sosa cáustica en Indonesia, junto con algunos participantes locales y Mitsubishi Trading Company. Sin embargo, durante todo este tiempo, siguieron siendo feroces competidores mundiales en el negocio de las láminas de vidrio.

Otra relación a largo plazo es la que mantienen Brown Shoe y Nippon Shoe, que introdujeron una nueva tecnología en 1962 para producir los zapatos «Regal» de Brown. En la actualidad, la relación abarca varias otras marcas de zapatos Brown’s. Para Brown, esta ha demostrado ser la forma más eficaz de participar en un mercado japonés de artículos de cuero que, de otro modo, les estaría cerrado tanto por motivos sociales (históricamente, a los curtidores japoneses se les han concedido privilegios especiales) como por motivos de habilidad adecuada (la experiencia de Brown, por ejemplo, en la gestión de sus propias cadenas minoristas no es tan relevante en un entorno en el que los altísimos precios inmobiliarios hacen que la propiedad empresarial directa de tiendas minoristas sea prohibitivamente cara).

Hay más ejemplos, pero el patrón es obvio: un conjunto de acuerdos prudentes y que no dependan de la renta variable mediante el cual las empresas que operan en todo el mundo puedan maximizar la contribución a sus costes fijos. No es de extrañar. Estas alianzas son una parte importante de la forma en que las empresas vuelven a la estrategia.

La lógica de la Entente

Un cambio de opinión claro y necesario para que las alianzas funcionen es pasar de centrarse en el ROI a centrarse en el ROS (retorno de las ventas). La orientación a la ROS significa que los directivos se preocuparán por las ventajas empresariales continuas de la alianza, no se quedarán de brazos cruzados esperando a que su inversión inicial recupere una buena rentabilidad. De hecho, las inversiones en acciones casi siempre tienen el matiz de que una empresa intenta controlar otra con dinero. Pero pocas empresas tienen éxito gracias al control. La mayoría lo hace por la motivación, el espíritu empresarial, las relaciones con los clientes, la creatividad, la persistencia y la atención a los aspectos «más suaves» de la organización, como los valores y las habilidades.

Una alianza se parece mucho a un matrimonio. Puede que no haya ningún contrato formal. No hay compra ni venta de acciones. Hay pocas disposiciones rígidamente vinculantes, si es que las hay. Es un tipo de relación flexible y en evolución. Claro, hay directrices y expectativas. Pero nadie espera una rentabilidad precisa y mesurada del compromiso inicial. Ambos socios aportan a una alianza la fe en que serán más fuertes juntos de lo que lo serían por separado. Ambos creen que cada uno tiene habilidades y habilidades funcionales únicas de las que carece el otro. Y ambos tienen que trabajar diligentemente a lo largo del tiempo para que el sindicato tenga éxito.

Cuando uno de los miembros de la pareja es débil o perezoso o no se esfuerza por explorar lo que los dos pueden hacer juntos, las cosas pueden desmoronarse. La unilateralidad y la asimetría del esfuerzo y la atención arruinan una relación. Si una esposa sale y se convierte en el sostén de la familia y hace todas las tareas del hogar y cría a los niños y hace los recados y cocina las comidas, tarde o temprano se rebelará. Muy bien. Si el marido estuviera en la misma posición, también se rebelaría. Tan pronto como alguno de los miembros de la pareja comience a sentir que la situación es injusta o desigual, empezará a desmoronarse. Las alianzas son así. Solo funcionan cuando lo hacen los socios.

Es un trabajo duro. Es muy fácil que las dudas empiecen a crecer. Una empresa británica de whisky utilizó un distribuidor japonés hasta que consideró que había adquirido suficiente experiencia como para iniciar su propia operación de venta en Japón. Los fabricantes de fotocopiadoras y automóviles japoneses le han hecho esto a sus socios estadounidenses. Sucede. Siempre existe el peligro de que un socio no participe realmente a largo plazo.

Pero las probabilidades van en sentido contrario. Establecer su propia distribución, logística, fabricación, ventas e I+D en todos los mercados clave del mundo conlleva un coste y un riesgo enormes. Se necesita tiempo para desarrollar las habilidades de su propia gente y desarrollar buenas relaciones con los vendedores y los clientes. Nueve de cada diez veces, querrá permanecer en la alianza.

Inchcape, una agencia de comercio británica con una sólida base regional en Asia, distribuye coches Toyota en China, Hong Kong, Singapur, otros lugares de la región del Pacífico y varios países europeos. También distribuye fotocopiadoras Ricoh en Hong Kong y Tailandia. Este acuerdo beneficia a los productores japoneses, que tienen acceso a partes importantes del mundo sin tener que crear sus propias redes de distribución. También beneficia a Inchcape, que puede aprovechar sus conexiones británicas tradicionales en Asia y, al mismo tiempo, añadir nuevos productos competitivos a nivel mundial a su cartera de distribución para reemplazar las ofertas menos atractivas de las industrias en declive con sede en el Reino Unido.

Sin embargo, en la práctica, las empresas empiezan a tener dudas. Supongamos que ha creado una alianza con Japón, no ha invertido tanto y ha podido aumentar su producción en su país gracias a las ventas en Japón. Entonces, si observa el flujo de caja real de esas ventas, no parece del todo bueno. Así que lo compara con los resultados de un competidor, un competidor que ha ido a Japón completamente solo. Es probable que haya olvidado el poco esfuerzo que ha hecho en comparación con la sangre, el sudor y las lágrimas de su competidor. Lo único que ve son los resultados.

De repente, empieza a sentirse engañado; recuerda cada pequeño inconveniente y frustración. Cae en la gran tentación de comparar manzanas con naranjas, de quejarse de los ingresos y olvidar los costes fijos. Empieza a preguntarse cuánto está haciendo realmente la alianza por usted.

Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse de los inconvenientes del matrimonio porque, si no se hubiera casado, podría salir con quien quiera. Céntrese en lo que cree que se está perdiendo, en los inconvenientes y se olvida por completo de las ventajas de estar casado. Es un proceso psicológico. Los socios de la Alianza pueden caer fácilmente en este tipo de patrón de pensamiento destructivo, quejándose de las molestias de la coordinación, de trabajar juntos, de no tener rienda suelta. Se olvidan de las ventajas.

De hecho, se olvidan de mire por las ventajas. Y la mayoría de los sistemas de contabilidad y control no hacen más que empeorar las cosas. Por ejemplo, si dirige su propia operación de ventas internacionales en Japón, sabe dónde buscar medidas precisas del rendimiento. Sabe cómo leer un estado de resultados, calcular la rentabilidad del capital invertido, consolidar el rendimiento de las subsidiarias.

Pero cuando opera a través de un socio en Japón y se pregunta cómo le va a esa operación japonesa, se olvida de buscar los beneficios en casa en la contribución a los costes fijos de la I+D, la fabricación y la imagen de marca. Las finanzas no las destacan; normalmente ni siquiera las capturan. La mayoría de las veces, estas contribuciones, como el volumen de producción adicional para la exportación de los OEM, son simplemente invisibles, están por debajo de la línea de visión.

Las empresas de los Estados Unidos, en particular, suelen tener operaciones grandes y dominantes en el país de origen. Como resultado, declaran los ingresos generados por las importaciones de sus socios extranjeros como sus propias ventas nacionales. De hecho, piensan que lo que hacen no es importar sino gestionar el aprovisionamiento. Las exportaciones se registran como ventas en el extranjero de las divisiones nacionales. En cualquier caso, la contribución del socio extranjero se pierde en las categorías utilizadas por el sistema de contabilidad estadounidense.

Se necesita mucha dedicación para rastrear los beneficios nacionales de una alianza global. Y ni siquiera los va a buscar si se pasa todo el tiempo quejándose. La relación no va a durar nunca. Qué mal, por supuesto, si la alianza realmente aporta algo valioso. Pero incluso cuando las alianzas son buenas, puede superarlas. Las necesidades cambian y puede que la pareja de hoy no sea la mejor ni la más adecuada mañana.

Las instituciones financieras se mueven así todo el tiempo. Si está realizando una emisión importante, puede que tenga que atarse a un banco suizo con mucho dinero. Si necesita ayuda con la distribución minorista, puede acudir a Merrill Lynch o Shearson Lehman Hutton. En Japón, Nomura Securities puede que sea el mejor socio por su tamaño y su fortaleza minorista. No necesita ser bueno en todo, siempre y cuando pueda encontrar una pareja que compense sus puntos débiles.

Gestionar varios socios es más difícil en las industrias manufactureras, pero aun así es bastante factible. IBM en los Estados Unidos tiene algunos aliados importantes; en Japón se ha asociado con casi todos los posibles. (Incluso se ha publicado un libro en japonés, titulado La estrategia de alianza de IBM en Japón). Tiene vínculos con Ricoh en la distribución y venta de ordenadores de gama baja, con Nippon Steel en la integración de sistemas, con Fuji Bank en el marketing de sistemas financieros, con OMRON en la CIM y con NTT en las redes de valor añadido. IBM no es un experto en todos los oficios. No ha realizado enormes inversiones en costes fijos. Sin embargo, a los ojos de los clientes japoneses, se ha convertido en un actor polifacético. No es de extrañar que IBM haya conseguido una importante posición de «información privilegiada» en el ferozmente competitivo mercado japonés, junto con excelentes ventas ($ 7 mil millones en 1988) y beneficios ($ 1.200 millones).

Claro, las parejas individuales pueden no durar. Cada acuerdo de negocios tiene su vida útil. Pero mantener una presencia en Japón mediante alianzas es un esfuerzo permanente, una parte perdurable de la estrategia de IBM. Y actuar como si los acuerdos actuales fueran permanentes ayuda a que duren más. Igual que el matrimonio. Si empieza a hacer trampa el segundo día, todo se pone inestable rápidamente.

¿Por qué empiezan las trampas? Ya está bastante avanzado en la pendiente resbaladiza cuando se dice: «Acabo de firmar un acuerdo con fulano para distribuir mis productos. Ya no tengo que preocuparme por eso, siempre y cuando me envíen el cheque a tiempo». No está retrasando su mitad de la relación. No está trabajando en ello. Y lo que es más importante, no está intentando aprender de ello ni a través de ello. No está intentando crecer, mejorar como socio. Se ha convertido en cambiador de cheques, en recortador de cupones. Empieza a imaginarse todo tipo de quejas. Y sus ojos comienzan a divagar.

Una de las historias de éxito más notables de Japón es 7-Eleven. Sin embargo, su éxito no se debe a los esfuerzos de su propietario estadounidense, Southland Corporation, sino a la adquisición seria de «conocimientos» por parte de Ito-Yokado, el licenciatario japonés. Ante una amenaza de adquisición, la dirección de Southland recaudó algo del orden de$ 5000 millones a través de desmantelamiento de activos y emisiones de bonos basura. El elevado coste de los intereses de la LBO hizo que la empresa declarara un$ 6 millones de pérdidas en 1987. Mientras tanto, como los japoneses habían absorbido por completo los conocimientos necesarios para dirigir el 7-Eleven, lo único que le quedaba a Southland en Japón era su marca 7-Eleven.

Cuando la dirección de Southland le pidió a Ito-Yokado que comprara la marca 7-Eleven por 500 millones de dólares, la contrapropuesta de Ito-Yokado consistió en conceder un préstamo sin intereses de 41 000 millones de yenes a Southland a cambio del pago anual de regalías de$ 25 millones, con la marca como garantía. Si le pasa algo a Southland que no pueda pagar la deuda, perderá por completo la marca y su afiliación japonesa. Sí, Southland obtuvo hasta 500 millones de dólares de Japón a cambio de conocimientos mundanos, por lo que debería ser tan feliz como un minero de oro del río Yukón. Por otro lado, la pérdida de conexiones comerciales en Japón significa que Southland queda permanentemente fuera de uno de los mercados minoristas más lucrativos del mundo. Eso no es un matrimonio. Es solo una aventura de una noche.

Otra empresa, una empresa de medios estadounidense, se llevó 10% del capital de una buena agencia de publicidad en Japón. Cuando la agencia salió a bolsa, el inversor estadounidense vendió 3% y ganó mucho dinero por encima de su inversión original. Todavía tenía 7%. Entonces los accionistas empezaron a quejarse. Con los alocados precios bursátiles de Tokio, esas 7% representado alrededor de$ 40 millones que estaban en Japón sin generar dividendos. (La ratio de pago de dividendos de las empresas japonesas suele ser muy baja). Así que los accionistas presionaron a la dirección para que vendiera el resto y devolviera el dinero a los Estados Unidos, donde podrían obtener al menos el nivel de rentabilidad del mercado monetario. Sin crecimiento, por supuesto. No hay una posición duradera en el floreciente mercado japonés. Solo un asesinato de una sola vez.

La misma lógica parece estar detrás de la venta por parte de varias empresas con sede en EE. UU. de sus posiciones accionarias en empresas conjuntas japonesas. McGraw-Hill (Nikkei-McGraw-Hill), General Electric (Toshiba), B.F. Goodrich (Yokohama Rubber), CBS (CBS-Sony) y Nabisco (Yamazaki-Nabisco), entre otros, han obtenido importantes ganancias de capital de esta manera. Sin embargo, si no hubieran renunciado a su participación en un mercado tan lucrativo como Japón, el valor de sus participaciones ahora sería muchas veces mayor. GE, por ejemplo, probablemente se dio cuenta de más de$ 400 millones de la venta de acciones de Toshiba a principios de la década de 1980. Pero esas mismas acciones valdrían aproximadamente$ 1.6 mil millones en la actualidad. Del mismo modo, las inversiones de B.F. Goodrich en Yokohama Rubber ahora valdrían casi$ 300 millones, en comparación con una estimación$ 36 millones que obtuvo con la venta de sus acciones a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Por supuesto, estos fondos han encontrado desde entonces otras oportunidades de inversión rentable, pero tendrían que hacerlo muy bien para compensar la pérdida de una base de activos tan valiosa en Japón.

Este tipo de mentalidad basada en la renta variable hace que la vista se desvíe. Envía el mensaje de que las alianzas no son un medio deseable —ni eficaz— de hacer frente a las presiones urgentes e ineludibles de la globalización ni de convertirse en un auténtico conocedor en todo el mercado de la Tríada. Refuerza la orientación a corto plazo de los directivos, que ya están en apuros por las incertidumbres de un nuevo entorno global.

Cuando se produce una disputa en una empresa conjunta transnacional, suele tener matices de nacionalismo, a veces incluso de racismo. Los estereotipos persisten. «Los estadounidenses simplemente no pueden entender nuestro mercado», se quejan algunos socios frustrados. «Los alemanes son demasiado rígidos», se quejan otros. «Los japoneses mecánicos pueden ser inteligentes en casa, pero seguro que son tontos por aquí». Todos hemos escuchado los comentarios.

No se necesitan empresas de nacionalidades radicalmente diferentes para tener un «choque de culturas» en una empresa conjunta. La mayoría de las fusiones transfronterizas que se produjeron en Europa durante la década de 1970 dieron lugar al divorcio o a la adquisición por parte de uno de los dos socios. En Japón, las fusiones entre empresas japonesas —el Dai-ichi Kangyo Bank y el Taiyo Kobe Bank, por ejemplo— hacen que los periodistas cotilleen sobre conflictos personales en la cúspide entre, por ejemplo, las antiguas facciones de Kangyo y las antiguas de Dai-ichi que se prolonguen durante diez años o más.

Las buenas combinaciones —Ciba-Geigy y Nippon Steel (una combinación de Yawata y Fuji), por ejemplo— son la excepción, no la regla. Dos culturas corporativas rara vez encajan bien o sin problemas. En el mundo académico, hay una disciplina dedicada al estudio de las relaciones interpersonales. Sin embargo, que yo sepa, no hay ni un académico que se especialice en el estudio de interempresa relaciones. Se trata de una omisión grave, dada la importancia de las empresas conjuntas y las alianzas en el competitivo entorno global actual. Necesitamos saber mucho más de lo que sabemos sobre lo que hace que las relaciones corporativas eficaces funcionen.

Al haber estado involucrado en muchas situaciones de varias empresas, no subestimo esta tarea. Aun así, debemos reconocer y aceptar las ineludibles sutilezas y dificultades de las relaciones entre empresas. Ese es el punto de partida esencial. Entonces debemos centrarnos no en las cuestiones contractuales o relacionadas con la equidad, sino en la calidad de las personas en la interfaz entre las organizaciones. Por último, debemos entender que el éxito requiere reuniones frecuentes y para establecer una buena relación en al menos tres niveles organizativos: la alta dirección, el personal y la dirección de línea a nivel de trabajo.

Es un trabajo duro que pone a prueba la motivación. Sin embargo, digan lo que digan, a muchas empresas no les importa ampliar su alcance global. Todo lo que quieren es aprovechar el mercado global. No les interesa el arduo trabajo de atender a los clientes de todo el mundo. Están interesados en el ROI del próximo trimestre. No les preocupa volver a la estrategia ni ofrecer valor a largo plazo ni forjar la entente. Quieren un rapidito. Quieren sentirse bien hoy y no tener que esforzarse demasiado mañana. No se toman en serio la idea de globalizarse ni la ardua labor de crear y mantener las alianzas que exige el mercado global.

Sin embargo, los incesantes desafíos de la globalización no desaparecerán. Y las alianzas gestionadas adecuadamente son uno de los mejores mecanismos que las empresas han encontrado para aplicar la estrategia a estos desafíos. En el incierto mundo actual, es mejor no ir solo.