Los fundamentos del liderazgo aún no han cambiado

Hace poco, la directora de recursos humanos de una empresa de salud nos pidió que identificáramos el mejor nuevo marco de liderazgo que pudiera utilizar para formar y desarrollar un grupo de personas con alto potencial. El desafío, dijo, era que estos gerentes eran muy competentes en sus propias disciplinas, como las finanzas, el marketing, la investigación, la atención clínica y el reembolso de seguros, y habían demostrado que podían gestionar a las personas en estas áreas, pero ella necesitaba que fueran líderes «más grandes». ¿Qué, nos preguntó, decían las ideas más recientes sobre el desarrollo del liderazgo que tenían que aprender a dirigir múltiples funciones o influir en segmentos enteros de la organización, particularmente en el mundo de la salud, que cambia rápidamente?

En la pregunta de nuestra oficial de recursos humanos estaba explícita su suposición de que el el más nuevo pensar en el desarrollo del liderazgo debe contener algo esencial. Al fin y al cabo, se escriben cientos de libros sobre liderazgo cada año, que se suman a los miles de títulos que ya están disponibles en Amazon. También hay nuevas herramientas de evaluación basadas en los avances en la ciencia del cerebro, la inteligencia emocional y la modelización relacional; nuevos algoritmos asistidos por ordenador para la toma de decisiones; simulaciones de realidad virtual; y un montón de nuevos programas experimentales, cursos en línea y certificaciones universitarias. Con tanta oleada de acontecimientos, debe haber nuevas formas útiles de pensar sobre el liderazgo.

La realidad, sin embargo, es algo diferente. Sí, la industria del desarrollo del liderazgo está prosperando y sí, hay muchas ideas nuevas e interesantes, algunas de las cuales pueden resultar útiles. Pero a pesar de los muchos cambios en nuestro contexto —a medida que las organizaciones se han vuelto más democráticas y están interconectadas, por ejemplo— en sus fundamentos, el liderazgo no ha cambiado a lo largo de los años. Sigue tratándose de movilizar a las personas de una organización en torno a objetivos comunes para lograr un impacto, a gran escala.

Esta perspectiva comprobada del liderazgo se vio reforzada para nosotros durante el último año, cuando investigamos y escribimos el Manual para líderes de HBR. Entrevistamos a más de cuarenta líderes exitosos de diversas organizaciones (corporativas, sin fines de lucro, empresas emergentes) de diferentes sectores. Luego revisamos varios decenios de artículos de la Harvard Business Review para entender los mensajes recurrentes de académicos y profesionales sobre lo que deben hacer los líderes. Nuestra conclusión de esta investigación, y de nuestros años de experiencia como asesores de liderazgo y organización, fue que los mejores líderes con el mayor impacto casi siempre utilizan estas seis prácticas clásicas y fundamentales:

1. unir a las personas en torno a una visión emocionante y aspiracional;
2. crear una estrategia para lograr la visión tomando decisiones sobre qué hacer y qué no hacer;
3. atraer y desarrollar el mejor talento posible para implementar la estrategia;
4. centrarse sin descanso en los resultados en el contexto de la estrategia;
5. crear una innovación continua que ayude a reinventar la visión y la estrategia; y
6. «guiarse a sí mismo»: conocerse y crecer para que pueda liderar a otros de la manera más eficaz y llevar a cabo estas prácticas.

Claro, a veces el punto de partida es diferente, o una de las seis áreas requiere levantar más objetos pesados que otra, o la secuencia de actividades varía. Y sí, los líderes llevan a cabo estas prácticas de diferentes maneras según su personalidad y su situación. Pero siempre hay el mismo puñado de prácticas.

Por ejemplo, cuando Seraina Macia (una de las líderes que entrevistamos) se unió a XL Insurance en 2010 para dirigir su unidad de propiedades y accidentes en Norteamérica, era un negocio estable, pero de lento crecimiento. Al enterarse de las cifras, la organización y los mercados, Macia imaginó que la unidad podría transformarse en una empresa mucho más rentable y de crecimiento mucho más rápido, con una gama más amplia de ofertas de productos. Unir a su equipo en torno a esta visión y perfeccionarla con su ayuda, que es la primera práctica fundamental, se convirtió en el objetivo de sus primeros días con XL.

Para traducir esa visión en acción, Macia retó a su equipo a triplicar el nivel de las primas, sin sacrificar la calidad de la suscripción, en tres años, y pidió a cada uno de ellos que desarrollara rápidamente una estrategia para lograrlo en sus áreas de productos y la mejor manera de utilizar la suscripción y las demás funciones de apoyo para hacerlo. Luego, trabajó con cada gerente para ayudarlos a diseñar estas estrategias, tomando decisiones sobre cómo desplegar los recursos, dónde centrarse y con qué rapidez proceder. Esta es la esencia de la segunda práctica básica de la que hemos oído hablar en nuestra investigación.

Cuando algunos miembros del equipo de Macia tenían dificultades para idear estrategias bien pensadas o no podían pasar rápidamente a la acción, ella les daba comentarios duros, los empujaba más allá de su zona de confort, les ayudaba al desarrollo según era necesario y, en algunos casos, los sustituía o los trasladaba a otros puestos. Todas estas acciones estaban al servicio de crear el mejor equipo para implementar la estrategia, que es la práctica número tres.

Este equipo más fuerte pudo entonces responder a la incesante búsqueda de resultados de Macia poniendo a prueba rápidamente nuevas ideas, contratando a los corredores locales, ampliando los mercados objetivo y tomando muchas otras medidas de acción específicas, todas ellas con el objetivo de centrarse en los resultados, que es la cuarta práctica. A medida que llegaban los resultados, Macia animó al equipo a reevaluar sus planes, aprender de sus experiencias, innovar y mejorar continuamente, lo que ejemplifica la quinta práctica, la innovación. Por ejemplo, algunos de los equipos experimentaron con el envío de aseguradoras al campo para que trabajaran con los corredores y les enviaran negocios que tenían más probabilidades de estar asegurados por XL, lo que supuso un cambio total con respecto a las prácticas anteriores y que resultó ser la clave del éxito de la unidad.

Mientras tomaba estas medidas, Macia también aprendió sobre su propio liderazgo, lo que funcionó y lo que tenía que hacer de otra manera. Poco a poco, aprendió la mejor manera de asignar su tiempo, cómo obtener el apoyo de otras partes de la empresa, qué métricas eran más útiles y cómo tomar decisiones más rápidas sobre las personas, todo lo cual forma parte de la práctica de liderazgo.

Lo que es más importante, al unir estos seis consultorios, Macia logró duplicar el nivel de las primas rentables en dos años y (tras irse a otro trabajo) ver a su sucesora alcanzar la meta original de triplicar el negocio al año siguiente.

Para llevar sus organizaciones al siguiente nivel, todos los líderes con los que hablamos aplicaron estas prácticas, prácticas que están respaldadas por numerosos estudios y artículos, muchos de ellos lejos de ser nuevos. Y a pesar de que estos líderes operaban en diferentes industrias, geografías y con nuevas tecnologías y estructuras, seguían tratando con personas que necesitaban trabajar juntas para lograr un objetivo común, que es lo que siempre ha supuesto el liderazgo. Así que cuando llega el momento de pensar en desarrollar líderes más importantes, como quería hacer nuestro ejecutivo de recursos humanos, creemos que el secreto no es buscar un nuevo marco, sino ayudar a los líderes a dominar las prácticas comprobadas y verdaderas que ya existen.