El fundador del Grupo UBI habla sobre cómo liderar la transición a la energía renovable en África

En 2018, 44 países firmaron el acuerdo de la Zona de Libre Comercio Continental Africana, que, cuando entró en vigor hace un año, creó la mayor zona de libre comercio del mundo. Tras años de negociaciones, supuso un enorme paso adelante y, en mi opinión, marcó un punto de inflexión: África avanzaría por fin hacia una verdadera industrialización. En lugar de consumir principalmente productos de fabricación extranjera, fabricaríamos y comercializábamos nuestros propios productos. Las empresas europeas y chinas ya habían empezado a establecer fábricas con personal africano en el continente, y las empresas nacionales recibirían un impulso aún mayor con el AfCFTA.

Para UBI Group, la empresa de distribución de petróleo y gas que fundé en Ghana y que todavía ayudo a dirigir como presidente, fue una buena noticia. Estábamos bien posicionados para capitalizar la próxima transformación. Pero sabía que África no quería repetir los errores que Occidente y China habían cometido en su búsqueda del desarrollo y el crecimiento económico. La industrialización de nuestro continente requeriría una enorme cantidad de energía para impulsarlo, y quería ayudar a mi país y a sus vecinos a desarrollarse de manera responsable.

Por eso, también en 2018, tras unos años de investigación y planificación, seguí adelante con mis planes para una nueva empresa: Blue Power Energy, centrada en la energía solar. Aunque había pasado la década anterior trabajando en una infraestructura para almacenar y mover combustibles fósiles por Ghana, sabía que las energías renovables eran una mejor alternativa a largo plazo para África. Aún es pronto para la empresa. Tenemos una plantilla de 20 a ocho empleados y 12 consultores. Aún no hemos empezado a generar ingresos. Pero actualmente estamos construyendo dos parques solares en Ghana con el objetivo de construir ocho más para 2028, y nuestro objetivo es suministrar 140 megavatios de energía limpia a 3 millones de clientes para finales de 2023.

Espero poder aplicar las lecciones que he aprendido al lanzar y crear la RBU a este nuevo negocio, de modo que no solo tenga el mismo éxito sino que también tenga un impacto más positivo en el mundo.

Diversos modelos a seguir y experiencia

Como uno de los 14 hermanos que crecí en los suburbios de Accra, aprendí desde el principio a negociar estratégicamente por mí mismo. Podría discutir para entrar y salir de la mayoría de las cosas, así que mis padres solían bromear diciendo que debía ser abogado. Mis hermanos, hermanas y yo teníamos ganas de triunfar porque nuestra familia era de la vieja escuela en cuanto a los logros. Si sacábamos A, nos recompensaban. Si sacamos C, mi padre, un profesor que se convirtió en político y se convirtió en empresario, nos haría averiguar qué salió mal. No esperaba que todos nos convirtiéramos en profesionales, pero nos animó a encontrar nuestras áreas de fortaleza y a ser los mejores en ellas.

También me inspiré mucho en mi madre y sus familiares. Esa parte de la familia desciende de la realeza ghanesa y mantiene una tradición matrilineal. Las mujeres son las cabezas de familia y el sostén de la familia, y no hay ni un perezoso entre ellas. Mi abuela materna no tenía educación formal, pero creó un buen negocio de fabricación y venta de pescado seco ahumado. Mi madre fue al instituto para estudiar enfermería, pero la contrataron como azafata, un trabajo que hizo y que le encantó durante varios años. Luego se convirtió en agente y promotora inmobiliaria e importadora y distribuidora de artículos británicos para bebés. Tengo tías que comerciaban con varios productos y ropa para el hogar y hermanas mayores que son comerciantes; otra hermana es educadora.

Terminé el instituto a los 16 años y a los 18 dejé Ghana para ir a la universidad y me gradué en la Universidad Loyola Marymount. Al principio estudié ciencias políticas, pero cuando mi tío me sugirió que obtuviera un título de enfermería más útil, el pequeño negociador que había en mí optó por un título en negocios. Hice otro año y un semestre para conseguirlo antes de graduarme. Trabajé durante toda la escuela, en la oficina del decano y en los grandes almacenes Bullock’s (que finalmente fueron adquiridos por Macy’s). Después de la universidad, empecé a trabajar en Transamerica, una empresa de seguros de vida, inversiones y servicios de jubilación, y luego en NSSI Group, una agencia de corretaje de alimentos.

Un prototipo de parque solar en el centro de Ghana

Siempre había querido volver a Ghana, así que después de tener hijos y casarme en los Estados Unidos, decidí empezar mis vacaciones allí para explorar mis opciones. Al principio trabajé para mi madre en algunos proyectos de viviendas asequibles. Pero seguía viendo otras oportunidades. Por ejemplo, en 1998, el aparcamiento del aeropuerto de Kotoka, en Accra, seguía atendido por empleados que cambiaban billetes por dinero en efectivo, lo que me pareció una invitación abierta a cometer un robo. Localicé al gerente y le expliqué por qué las máquinas automatizadas serían más eficaces y me pidió una propuesta. Regresé a los Estados Unidos, encontré una empresa que podía instalar un sistema de este tipo y serví de enlace entre las dos empresas.

Luego me puse a trabajar para llevar medicamentos antivirales y suministros médicos contra el VIH de los Estados Unidos a Ghana. Era un emprendedor empedernido y lo estaba disfrutando muchísimo. Pero luego me presentaron a un contacto en Sahara Group, la empresa que me llevaría de vuelta a los 33 años a mi país de origen a tiempo completo y al sector que se convertiría en el trabajo de mi vida.

En mi nuevo puesto en Sahara, un conglomerado de energía e infraestructuras que ahora opera en 38 países de África, Oriente Medio, Asia y Europa, coordiné con la Agencia de Protección Ambiental de Ghana, las autoridades portuarias y las compañías navieras para llevar petróleo crudo al país. Pero repito, desde este nuevo punto de vista, podía ver muchas otras oportunidades, en particular distribuir gas licuado de petróleo (GLP), un combustible más eficiente y menos contaminante, a una población desatendida del norte del país, donde la gente seguía talando árboles para obtener leña y el gobierno ofrecía subsidios a las empresas para que pudieran ayudarlas a dejar de hacerlo. Estimé que podríamos ganar 300 000 dólares al mes. Pero Sahara no quería invertir en la infraestructura necesaria; quería dedicarse al comercio de crudo en Ghana. Así que decidí dedicarme a la idea por mi cuenta.

Lecciones de la UBI

En agosto de 2006 dejé mi trabajo para fundar la RBU. Lamentablemente, la empresa se topó con un obstáculo de inmediato. Podríamos mover el GLP hacia el norte, pero no teníamos dónde almacenarlo ni dispensarlo. Había una razón por la que mis competidores —comerciantes petroleros no africanos, como Vitol, Glencore, Trafigura, Shell Trading, Total y BP (a los que llamo empresarios de maletines porque se presentan para recoger su dinero, pero no se quedan para reinvertir en nuestras comunidades) — habían evitado este producto a pesar de sus enormes bolsillos y de su ya impresionante infraestructura. Los parques de tanques necesarios para el GLP son especializados y caros. Darnos cuenta nos llevó a dar un primer giro: hacia la distribución de gasolina y diésel, para lo que había un amplio espacio de almacenamiento en el país, fruta fácil de alcanzar que se necesitaba en las regiones menos céntricas de Ghana. Una vez que construya una base de capital, podría volver a visitar el GLP.

Nuestro primer cliente no fue fácil de conseguir. Había estado comprando a un subcontratista de Shell por 1,10 dólares el litro, así que le dije que le cobraremos un poco menos y que estaríamos a su entera disposición las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En nuestra primera gran oportunidad, firmó. El segundo cliente de UBI fue la empresa telefónica Spacefon (hoy MTN), que no había tenido en cuenta sus gastos de petróleo y gas y agradeció la oportunidad de ahorrar dinero y conseguir un mejor servicio. Pronto nuestros ingresos se dispararon, pero de alguna manera no veíamos mejoras en nuestros resultados.

Descubrimos el problema en poco tiempo. Una auditoría reveló que nuestros sistemas administrativos eran un desastre. Este es un error común para los emprendedores. Como somos soñadores y vendedores, a veces no somos diligentes a la hora de establecer políticas y procesos, incluido el tipo de controles contables que se necesitan para evitar las fugas de ingresos, especialmente los robos. Algunos de nuestros clientes no pagaban sus facturas. Algunos de nuestros gestores de territorio se quedaban con dinero de quienes pagaban en efectivo. Tuvimos que despedir a personas, algunas de las cuales también fueron detenidas. Fue una experiencia de aprendizaje extremadamente dolorosa pero importante. Ahora, con la ayuda de consultores, UBI y Blue Power Energy examinan rigurosamente a las posibles contrataciones y tenemos protocolos de contabilidad claros: insistimos en que los pagos se hagan con cheque a las cuentas corporativas y se envíe un registro de transacciones a la oficina central.

A finales de 2007 teníamos 30 empleados e ingresos anuales de más de 5 millones de dólares. En 2012, habíamos crecido hasta unos 230 empleados y unas ventas de casi 200 millones de dólares, con márgenes brutos promedio de alrededor del 11% para algunos productos. Construimos, compramos o nos asociamos con gasolineras de Ghana e instalamos los parques de tanques de almacenamiento de combustible que había imaginado. Invertimos en nuestra propia flota de camiones. Nos expandimos para abastecer de combustible (gasolineras flotantes donde los petroleros occidentales podían descargar su carga) en alta mar desde Nigeria, Benín, Togo, Ghana y Costa de Marfil. Ganamos importantes negocios gubernamentales y corporativos en nuestro país de origen y empezamos a vender en Nigeria y la subregión de África Occidental.

Sin embargo, todo esto era caro y los bancos cobraban tipos de interés de dos dígitos en esa época. Solicitamos financiación como medida provisional, pero necesitábamos una solución a largo plazo. Así que entablamos conversaciones con Standard Chartered y Barclays para invertir o ampliar líneas de crédito más grandes.

Al mismo tiempo, surgió otra oportunidad en Kotoka. Dos décadas antes, el aeropuerto había reservado un área para el almacenamiento de combustible, pero como nadie quería hacer la gran inversión inicial, los parques de tanques nunca se construyeron. En cambio, los camiones grandes seguían llevando combustible directamente a los aviones y, a veces, aparcaban parcialmente llenos en el aeropuerto, lo que no era seguro. Teníamos la experiencia necesaria para construir la infraestructura necesaria, así que solicitamos la asignación de terrenos a la Autoridad de Aviación Civil y los conseguimos. El arrendamiento era caro para nosotros, pero era una inversión necesaria. Hicimos cola discretamente con los permisos y empezamos a construir lo que se convertiría en una mina de oro para la RBU.

Nuestros competidores multinacionales se sorprendieron y quizás un poco molestos y, de repente, nuestras negociaciones con los grandes bancos europeos se interrumpieron. Sospechamos que los presionaron para que no nos ayudaran. Entra Trafigura, una multinacional suiza de comercio de materias primas, que estaba interesada en distribuir sus productos a través de nosotros en Ghana. Su filial, Puma Energy, acabó comprando el 49% de la RBU en una operación que se cerró en 2013. Dejé el cargo de CEO, pero seguí siendo presidente del consejo. Por mucho que quisiera que la empresa siguiera siendo de propiedad totalmente ghanesa, ese matrimonio nos permitió terminar el proyecto del aeropuerto y seguir creciendo. Aunque el Grupo UBI ha reducido su plantilla a 150 empleados, los ingresos anuales superan ahora los 400 millones de dólares, con un crecimiento anual constante del 15 al 20%.

Una nueva era

Mi experiencia en la creación de la RBU con un gran equipo me enseñó que el éxito lo tienen quienes hacen grandes apuestas anticipadas en nuevos mercados, pero se mantienen ágiles, dispuestos a trazar un rumbo diferente si las circunstancias cambian. Esa es la mentalidad con la que lancé Blue Power Energy. Creo firmemente que el futuro de nuestra industria está en las energías renovables: la eólica, la hidroeléctrica, la geotérmica, la biomasa y —la opción más obvia para África, dado su clima— la energía solar. Sí, todavía tengo vínculos con el pasado de la energía. No puedo levantarme y dejar los combustibles fósiles, porque todavía se utilizan y se necesitan. Pero también quiero ayudar a liderar la transición para alejarme de ellos.

Aprendiendo de los traspiés en la RBU, empecé por investigar enormemente para informarme sobre las energías renovables y llegar a otros en lugar de dar por sentado que podía llevar a cabo la idea por mi cuenta. Hablé con expertos y consultores y les hice muchas preguntas. Creé una junta directiva que incluye a un abogado, un académico, un empresario y un especialista en generación de energía. Contratamos a un ejecutivo con una amplia experiencia técnica y operativa en el sector de la energía limpia, a otro que es un emprendedor total y al más importante contador para asegurarnos de que estamos haciendo todo bien en el ámbito financiero.

Cuando lo lanzamos oficialmente, en 2018, ya habíamos hecho los trámites reglamentarios necesarios y habíamos firmado un acuerdo con la Autoridad de Energía de Bui de Ghana para desarrollar parte de su cartera de energía solar, incluida una granja de 100 megavatios cerca del pueblo ancestral de mi padre. Estamos en conversaciones para construir, operar y transferir la energía desde las granjas de todo el país, pero sobre todo en el norte, y tenemos un contrato para generar 40 megavatios para la región de Brong-Ahafo. Nuestro objetivo es abastecer a muchas otras regiones, además de a las grandes operaciones mineras y a los fabricantes, que buscan cada vez más formas de obtener créditos de carbono.

Sin duda: generar energía de esta manera sigue siendo más caro que utilizar fuentes no renovables a corto plazo. Pero a largo plazo será la forma más segura, sensata y económica de generar y utilizar energía. Para empezar, los márgenes de Blue Power no estarán ni cerca de tan altos como los de la RBU. A los clientes potenciales les preocupa que la energía solar no sea tan eficiente y que gestionar una instalación híbrida sea demasiado complicada. Pero creo que con el tiempo puedo convertir incluso a los escépticos. La energía limpia ofrecerá una mayor rentabilidad de la inversión que los combustibles fósiles. Es es posible obtener beneficios y proteger el medio ambiente y nuestras comunidades locales al mismo tiempo. África puede industrializarse de forma sostenible y haré mi parte para promover ese tipo de crecimiento y desarrollo.