El fundador de Qualtrics habla sobre la reinvención de un negocio que ya tiene éxito

Una de las disciplinas más difíciles de los negocios y de la vida es derribar lo que ha creado para construir algo mejor y saber cuándo hacerlo, especialmente si todo va bien. En Qualtrics, la empresa que mi padre, mi hermano, un amigo y yo fundamos en 2002, hemos reinventado nuestro negocio varias veces. Al principio lo hicimos por necesidad. Pero pronto nos enteramos de que es mucho más fácil cambiar desde una posición de fuerza que cuando la mano se ve obligada por el mercado o la competencia. Ninguna apuesta importante o giro tuvo éxito en menos de tres o cuatro años, así que aprendimos a cambiar cuando los tiempos eran buenos. Aun así, a veces no tiene más remedio que reconstruir en medio de una crisis.

Qualtrics comenzó como una empresa de encuestas de un solo producto utilizada principalmente por académicos para realizar investigaciones. Era un modelo de negocio poco convencional para una empresa emergente, que atendía a un mercado pequeño con clientes exigentes que no tenían mucho dinero. Ningún capitalista de riesgo querría apostar en ese mercado. Pero a principios de la década de 2010 nos convertimos en una empresa multiproducto que ayudaba a las organizaciones a gestionar la experiencia del cliente, los conocimientos de los empleados y los estudios de mercado. En 2017 lanzamos la categoría de gestión de la experiencia (XM) y creamos la primera plataforma en la que las organizaciones podían supervisar las cuatro experiencias principales de la empresa: cliente, empleado, producto y marca. Eso llevó a que SAP la adquiriera por 8 000 millones de dólares en enero de 2019 y a una OPI dos años después, en la que el precio de apertura valoró a Qualtrics en tres veces esa cantidad.

Cada giro del camino nos obligó a reconstruir nuestra gama tecnológica, reemplazar el código anterior, ajustar nuestra estrategia de talento y realinear la empresa, y cada uno de ellos implicó grandes costes y riesgos. Pero nos dimos cuenta de que si íbamos a dar forma fundamental al mercado en el que nos encontrábamos, teníamos que reinventarnos y crear una plataforma más sólida. Nuestra motivación siempre ha venido de la búsqueda de alcanzar nuestro máximo potencial como empresa, en lugar de seguir con lo que ya funciona. Siempre hemos analizado nuestro mercado, nuestros productos y nuestras personas y nos hemos preguntado: ¿Cómo podemos seguir mejorando y atendiendo mejor a nuestros clientes?

Al final, no es el cambio sino la autocomplacencia lo que acaba con una empresa.

Una nueva forma de recopilar datos

Qualtrics nació en el sótano de nuestra familia en Provo, Utah. A principios de la década de 2000, mi padre, Scott, era profesor de marketing en la Universidad Brigham Young. Durante un proyecto de consultoría para BellSouth, se le ocurrió la idea de utilizar Internet para acelerar los estudios de mercado y, así, desintermediar a las costosas firmas de estudios de mercado. Poco después, le diagnosticaron un cáncer de garganta (ahora, por suerte, en remisión). Durante sus tratamientos, empezamos a crear una empresa de software. Estaba en el tercer año de la Escuela de Negocios Marriott de BYU, pero vi el potencial de nuestro proyecto y lo dejé para estar con mi padre y trabajar en él.

Siempre creímos que el futuro de Qualtrics pasaba por ayudar a las grandes organizaciones, pero al principio era difícil conseguir que esos clientes adoptaran una nueva forma de hacer las cosas. Nos adelantamos a nuestra época a la hora de medir la confianza de los clientes en Internet. Recuerdo un rechazo de un ejecutivo de una aerolínea en 2005: «Si nuestros clientes están molestos», dijo, «simplemente nos llamarán». Básicamente, esa era la forma en que el mundo pensaba sobre la experiencia del cliente. Las empresas que estaban interesadas en escuchar a los clientes estaban encantadas de pagar enormes cantidades de dinero a los consultores y a las firmas de investigación tradicionales, a pesar de que tardaron meses en obtener resultados. Se guiaban por el mantra «Si no está roto, no lo arregle».

Esa mentalidad nos llevó a centrarnos inicialmente en un mercado más pequeño: académicos como mi padre, que podían utilizar nuestro producto para investigar en Internet. Pensamos que si a él le entusiasmaba nuestro software, otros también lo estarían. Aunque primero contactamos con los directores de tecnología y directores de TI en las universidades y les encantó el producto, no estaban dispuestos a inscribirse en nombre de sus centros. Teníamos que crear un nuevo modelo. Así que fuimos directamente a los profesores de marketing de las escuelas de negocios, que casi no tenían presupuesto. Hacíamos que uno o dos se unieran y ellos contrataban a todo el departamento de marketing.

No cabe duda de que fue una forma difícil de hacerlo, pero el efecto dominó, desde el departamento de marketing hasta el resto de la escuela de negocios, finalmente se produjo después de eso. Entonces se unirían los departamentos de ciencias sociales y psicología. Volveríamos al mismo CTO o CIO dos o tres años después, y esta vez toda la universidad se apuntaría.

Una de las ventajas de esta estrategia era que nos obligaba a hacer que nuestro software fuera robusto y flexible. Los académicos no nos pagaban lo suficiente como para poder permitirnos la asistencia telefónica, así que si la tecnología no funcionara para todo el mundo lista para usar, no triuncharíamos como empresa. Eso significaba que teníamos que desarrollar nuestra tecnología de manera que pudiera cumplir con las demandas únicas de cada profesor. Nuestro eslogan en esos primeros días era «Lo suficientemente sofisticado para un doctorado, pero lo suficientemente fácil para un becario». Define nuestra experiencia de usuario desde el principio.

Otra ventaja fue que creamos futuros clientes corporativos: los estudiantes se llevaron sus preferencias de software a pasantías y, después de graduarse, a sus trabajos a tiempo completo. Un MBA que fue a trabajar a Heineken durante el verano utilizó Qualtrics para un proyecto de estudio de campo. La empresa quería seguir usando Qualtrics cuando regresara a la escuela, así que nos compró una licencia de 60 000 dólares. Otro estudiante, de la Universidad de Washington, hizo un proyecto en Expedia, lo que llevó a la empresa de viajes a apuntarse también.

Luego llegó la crisis financiera de 2008-2009. Estábamos radicados en Utah, lejos de Wall Street, pero aun así nos sentíamos vulnerables. Teníamos 40 empleados, sin capital riesgo ni capital externo, y una base de usuarios académicos. Teníamos que cambiar de forma proactiva antes de que la crisis nos cambiara a nosotros. Percibimos una apertura en el mercado empresarial. La recesión ejerció una intensa presión sobre los costes de todas las organizaciones con las que estuvimos hablando, lo cual fue una buena noticia para nosotros, ya que éramos más rápidos y baratos que las firmas tradicionales de consultoría e investigación de mercado en una época en la que las empresas tenían que tener razón y tomar decisiones con rapidez. Irónicamente, durante la recesión, el número de nuestros clientes corporativos comenzó a dispararse. Fue entonces cuando vimos el comienzo de la revolución de los datos. Los datos se convirtieron en moneda y tener razón pasó a ser una prima.

Pero a pesar de que nuestros ingresos corporativos empezaron a superar a los ingresos académicos, la mayoría de nuestras operaciones seguían cerrándose a nivel popular. A medida que nuestra base de clientes cambiaba cada vez más, teníamos que tomar algunas decisiones. Estábamos creciendo y siendo rentables, pero éramos una empresa familiar con una sede en el sótano y la mayoría de nuestros usuarios eran doctores sin dinero. Habría sido muy fácil seguir dirigiendo un negocio de estilo de vida centrado únicamente en el mercado académico, pero eso no nos habría permitido alcanzar todo nuestro potencial. Sabíamos que teníamos que derribar lo que habíamos construido para crear algo mejor.

Un salto a la empresa

En Qualtrics siempre hemos intentado analizar las grandes decisiones desde la perspectiva de las puertas unidireccionales y bidireccionales, algo que hemos aprendido de otras grandes empresas de tecnología. Algunas decisiones se pueden anular; para otras no hay vuelta atrás. Un ejemplo sencillo para los emprendedores: la distribución del capital es una puerta de sentido único, porque una vez que lo ha dado, no puede devolverlo. Introducir diferentes modelos de precios es una puerta de doble sentido. Aunque es una decisión importante, siempre puede cambiarlos y cambiarlos con el tiempo. Las empresas emergentes suelen sufrir una «fatiga de alarmas»: cada decisión empresarial se considera esencial e irreversible. O entran por todas las puertas lo más rápido que pueden porque piensan que lo único que importa es el crecimiento. Entonces, ¿cómo debe abordar las cosas? Capacite a su organización para que corra lo más rápido que pueda a través de puertas de doble sentido, pero todos deberían detenerse y pensarlo detenidamente antes de pasar por una puerta de sentido único.

En 2012 sabíamos que nos enfrentábamos a una enorme decisión de ida. Teníamos más de 4.700 clientes de pago, incluidas 600 universidades y la mitad de Fortuna 500. El segmento corporativo era impresionante, pero sabíamos que podíamos hacer más. Recibimos una oferta de adquisición de 500 millones de dólares en efectivo de un comprador privado, la primera vez en nuestros 10 años que alguien quería comprarnos. Validó lo que hacíamos para generar disrupción en el mercado y también fue suficiente dinero para que mi padre, mi hermano, mi amigo y yo zarparamos hacia la puesta de sol. Fue una decisión difícil, pero la rechazamos después de hacernos muchas preguntas, entre ellas: ¿Qué tipo de empresa queremos ser? ¿y qué tendría que ser cierto para no arrepentirnos de haber rechazado esta oferta? Las respuestas a esas preguntas se convertirían en nuestra hoja de ruta futura.

Fue entonces cuando supimos que era hora de entrar por una puerta de sentido único. Tendría sentido no vender solo si fuéramos a crecer aún más, y eso implicaría cambiar lo que estamos haciendo a pesar de que funciona bien. Nos encantaba el mercado académico (y él nos adoraba a nosotros), pero sabíamos que el crecimiento a largo plazo requeriría que ampliáramos nuestro enfoque y realineáramos nuestra estrategia en torno a los clientes empresariales, y aún no estábamos preparados para eso. Había estado trabajando directamente con los clientes empresariales que teníamos y podía ver claramente el valor que estábamos creando. Estaban dispuestos a coinvertir con nosotros para diseñar las soluciones adecuadas. Eso apuntaba a una expansión masiva de nuestro mercado potencial y creímos que era el momento adecuado para perseguirla. Pero sería una decisión de apostar por la empresa debido a la inversión de capital que necesitaríamos realizar en el producto y a la estrategia de salida al mercado. Los fundadores tendrían que apuntarse a un proceso de aprendizaje personal difícil y prolongado mientras nos esforzábamos por desarrollar las habilidades que nos faltaban. Tendríamos que infringir muchas de las reglas —como la de no trabajar a distancia— que nos habían llevado a donde estábamos.

Trasladamos recursos de nuestro próspero negocio académico y nos comprometimos a hacer la transición de una empresa de un solo producto a una empresa de varios productos, desarrollando tecnología para ayudar a las empresas a medir la experiencia de los clientes. También creamos un negocio de información sobre los empleados para los profesionales de recursos humanos. Al tomar esta decisión, una vez más, tuvimos que reconstruir nuestra gama de tecnología, reemplazar el código y realinear una parte de nuestra fuerza laboral de 300 personas con esta nueva dirección.

Asociarse con capitalistas de riesgo

Confiamos en esta decisión y en otras en los años siguientes, porque siempre hemos estado cerca de nuestros clientes. Soy cofundador y el primer vendedor. Todos nuestros altos directivos, sin importar su función, asisten a las reuniones de ventas con clientes potenciales y clientes. Algunos fundadores sin duda creen que pueden intuir lo que será un éxito sin un contacto significativo con los clientes, pero me imagino que son pocos. Recojo información de primera línea. Me siento con nuestros clientes potenciales y escucho sus necesidades y me hago una idea de lo que les parece bien para que podamos desarrollar algo que aún no han imaginado.

Otra razón por la que pudimos correr el riesgo de convertirnos en una empresa multiproducto y centrada en la empresa fue nuestro compromiso de ganarnos la aceptación de nuestro equipo interno. Por supuesto, siempre dejamos espacio para la disidencia y el desacuerdo sano cuando nos detenemos en el umbral de una puerta de sentido único. Cuando los hermanos dirigen las cosas juntos, la disidencia es un hecho. Pero una vez que se tome una decisión, pedimos a todos que hagan «todo lo posible». A menudo eso significa abandonar las antiguas formas de hacer las cosas y los proyectos más preciados que han consumido horas de los empleados a lo largo de los años. Siempre he dicho que si se siente incómodo, probablemente tenga razón.

El mismo año en que rechazamos la oferta de 500 millones de dólares, recurrimos a Silicon Valley por primera vez para obtener financiación de la Serie A. Fue un gran punto de partida para nosotros. Hasta entonces habíamos creado la empresa sin dinero externo. Éramos rentables y nos enorgullecíamos de ser unos forasteros rudos que no cumplían con las normas de la industria de la tecnología. Pero ahora necesitábamos socios que hubieran visto esta película antes y que pudieran ayudarnos a superar el umbral de los mil millones de dólares.

Francamente, necesitábamos crecer. Mi hermano, que nos dejó muy pronto para unirse a Google, regresó en 2009 y teníamos muchos otros talentos de primer nivel. Pero aún no habíamos creado un equipo ejecutivo con experiencia en vender a grandes empresas o en la gestión de una empresa, ya que se acercaba al estatus de unicornio. Así que salimos y encontramos personas que eran más inteligentes y con más experiencia que nosotros. Al final, nos asociamos con dos importantes firmas de capital riesgo, Accel y Sequoia. Sabíamos que estaban comprometidos: Accel, uno de los primeros inversores en Facebook, me envió 17 correos electrónicos no solicitados incluso antes de ponerme en contacto con la empresa, y Sequoia tenía un socio que había trabajado en estrecha colaboración con mi hermano en Google. Nos conocía muy bien a nosotros y a nuestro negocio.

No cabe duda de que me preocupaba esta parte de nuestro cambio de estrategia. Recuerdo haberme despertado sudando frío la noche anterior a mi primera reunión con Mike Moritz de Sequoia. Pensaba que, como condición de la inversión, me obligaría a trasladar la empresa (y a mi familia) de Utah a California. Pero no lo hizo. Preguntó si queríamos hacer algo grande, porque creía que podíamos. Y dijo que creía que podíamos hacerlo desde Utah. Ningún sitio tiene una exclusiva para personas inteligentes. Moritz sabía lo que sabíamos: que Utah tiene muchas de las mismas ventajas que el Área de la Bahía y algo más. Por ejemplo, vivimos donde la gente viene de vacaciones y eso ofrece una calidad de vida enorme que los mejores talentos han llegado a apreciar. Fue en 2012 y, desde entonces, «Silicon Slopes» (como se conoce ahora al grupo de empresas de alto crecimiento en Provo (Utah) y sus alrededores) se ha convertido en uno de los mejores centros tecnológicos de los Estados Unidos.

Con el apoyo a los clientes, los empleados y los inversores en fila, todo fue a toda máquina. Pasamos de ser una empresa de estudios de mercado de un solo producto que prestaba servicios principalmente al mundo académico a una empresa multiproducto que prestaba servicios a las empresas con productos de experiencia de cliente, información de los empleados y estudios de mercado. Cruzamos el umbral y no había vuelta atrás.

Lanzamiento de la categoría XM

La siguiente decisión importante de ida y vuelta se tomó a principios de 2017. Nuestro negocio no podría haber ido mejor. Reuní a todos nuestros principales líderes en una sala de conferencias de nuestra sede, a la que llamábamos NORAD (en honor al centro de mando de alerta temprana del ejército de los Estados Unidos), y les pedí que hablaran ahora o callaran para siempre. Sobre la mesa había una transición de varios productos a una sola plataforma, en la que los clientes empresariales pudieran gestionar la experiencia de los clientes, los empleados, los productos y la marca en un solo lugar. Íbamos a quemar el barco con nuestros productos anteriores y lanzar la categoría XM. Fue otro movimiento de apostar a la empresa cuando nuestro negocio estaba en su punto más alto. Se necesitaría el mismo tipo de reinvención que ejecutamos cinco años antes. Y de nuevo, los riesgos eran enormes.

Pero todos estuvimos de acuerdo en que era lo correcto. Los clientes se beneficiarían. Los empleados comprarían la entrada. Y nuestros inversores confiaban en que lo descubriríamos. De hecho, solo un par de meses después del lanzamiento de la plataforma XM, volvieron a apostar por nosotros con una inversión de 180 millones de dólares en la Serie C.

Menos de dos años después, quedó claro que teníamos razón: las organizaciones habían firmado con Qualtrics más rápido que nunca. Tras haber demostrado el poder de XM, nos preparábamos para nuestra gira de OPI de otoño cuando empezamos a hablar con SAP sobre la colaboración. Habíamos creado una empresa estable y de alto crecimiento que había mantenido un flujo de caja positivo desde su creación. Siempre nos habían dicho que había que elegir entre la positividad del flujo de caja y un alto crecimiento, pero siempre habíamos optimizado nuestro modelo de negocio para ambos y estaba dando sus frutos. Nuestro negocio parecía un primo lejano de sus primeros años. Fue entonces cuando llegamos a la mejor puerta de sentido único. Tres días antes de la fecha prevista para tocar la campana en Wall Street, SAP hizo una oferta convincente que no pudimos rechazar. Nuestro objetivo desde el lanzamiento de la categoría XM era llevarla al mundo de la manera más rápida y eficaz posible. Todas las organizaciones lo necesitan. Cuando SAP nos ofreció 8 000 millones de dólares, la mayor adquisición de software empresarial privado de la historia, aceptamos, porque la oportunidad de llevar XM a los 437 000 clientes de SAP nos permitiría alcanzar ese objetivo. La apuesta de SAP y todas nuestras reinvenciones se vieron recompensadas cuando la empresa hizo pública Qualtrics, en enero de 2021. (SAP conserva la participación mayoritaria en Qualtrics, incluidas todas las acciones de clase B que le dan derechos de voto adicionales).

El día de 2019 en que SAP nos adquirió, asistí a una llamada con inversores con su entonces director ejecutivo, Bill McDermott. Una de las primeras preguntas fue: «¿Cómo es que nunca he oído hablar de Qualtrics?» Sonreí por dentro. Siempre nos hemos opuesto a la sabiduría convencional y nos hemos centrado discretamente en crear una empresa rentable y a largo plazo que nuestros clientes valoren. Lo hemos transformado continuamente para ofrecer un valor aún mayor a más y más organizaciones con cada giro que hemos dado. Incluso después de nuestra exitosa OPI y casi dos décadas después de nuestro viaje, todos seguimos sintiendo que acabamos de empezar.

Confío en nuestra capacidad para seguir adaptándonos a los mercados dinámicos y a las necesidades de los clientes. Tras unos 20 años de cambios, sabemos cómo reinventarnos. Pero mientras escribo esto, Qualtrics (y todas las demás organizaciones del mundo) se enfrentan a un mundo completamente nuevo, y no a uno de los que elijamos. La COVID-19 ha alterado las formas tradicionales de hacer negocios y ha provocado trastornos en la fuerza laboral y en todos los demás lugares. Hemos creado nuevos productos y servicios que ayudan a los empleadores, los gobiernos y los educadores de todo el mundo a supervisar y actuar en beneficio de sus empleados, electores, trabajadores de la salud y estudiantes.

Tenemos que ser ligeros en nuestros pies. Estamos aprovechando los músculos y los engranajes que hemos desarrollado a lo largo de años de práctica para asegurarnos de que todos puedan ajustarse y adaptarse rápidamente. La buena noticia es que lo que mejor sabemos hacer es reinventarnos. Cada vez que derribamos algo, nuestro negocio vuelve más fuerte y mejor.