El capataz: maestro y víctima de una doble charla

En su esfuerzo por ofrecer ideas útiles al ejecutivo de negocios actual, HBR ha descubierto con frecuencia que el material de sus propias páginas anteriores tiene una relevancia y un significado específicos. Una serie de pedidos de reimpresiones de algunos artículos antiguos es quizás la mejor prueba de que la dirección cree que estos artículos siguen siendo adecuados.

Los editores han revisado varios de esos artículos publicados originalmente hace 15 o más años y que parecen haber conservado su vitalidad y pungencia para el empresario actual. Como creemos que estos artículos representan una forma de pensar tan significativa ahora como cuando se escribieron originalmente, de vez en cuando HBR vuelve a publicar uno como «HBR Classic». Además, junto con los artículos aparecerá un comentario sobre cómo los acontecimientos y las tendencias han afectado a la idea original del artículo, junto con las observaciones pertinentes sobre el significado del artículo en la actualidad.

Este artículo es «The Foreman: Master and Victim of Double Talk» de F. J. Roethlisberger, publicado por primera vez en la edición de primavera de 1945 de HBR y de interés perenne para la dirección en los 20 años transcurridos desde entonces. El profesor Roethlisberger ha preparado amablemente un comentario retrospectivo sobre el artículo y su significado.

Los editores

La creciente insatisfacción de los capataces en las industrias de producción en masa, como lo demuestra el auge de los sindicatos de capataces, exige una comprensión más humana de la situación de los capataces. Esta insatisfacción de los capataces no es un problema nuevo ni estático. Surge de la interacción dinámica de muchas fuerzas sociales y forma parte integral de la estructura de la organización industrial moderna. En su manifestación actual, no es más que una nueva forma y un brote de una enfermedad antigua, que la dirección no ha reconocido, y mucho menos diagnosticado o tratado correctamente. Maestro y víctima de un doble discurso, el capataz es la contribución de la dirección a la patología social de la cultura estadounidense.

Algunas de las razones citadas en la situación actual para explicar la creciente receptividad de los capataces a la sindicalización en las industrias de producción en masa son:

(1) El salario neto semanal de muchos capataces es inferior al de los hombres que trabajan para ellos; esta condición se ha agravado en condiciones de guerra en las fábricas en las que los capataces no reciben una compensación adicional por trabajar horas extras.

(2) La afluencia de trabajadores sin experiencia, debido a las exigencias de la guerra, ha dificultado el trabajo de los capataces.

(3) El auge de los sindicatos industriales ha despojado a los capataces de la mayor parte de su autoridad.

(4) Muchos trabajadores con mentalidad sindical han sido ascendidos a puestos de supervisión.

(5) Muchos trabajadores de producción ascendidos al rango de capataz durante la expansión de la guerra se enfrentan a la posibilidad de ser degradados tras la guerra y al sacrificio de los créditos de antigüedad en los sindicatos de los que provienen durante el período que pasaron como capataces.

Sería absurdo argumentar que estos factores, sobre todo porque se ven agravados por las condiciones de guerra, no han contribuido a las quejas que los capataces esperan corregir mediante la sindicalización. En varias empresas es justo decir que la dirección ha reconocido algunas de estas quejas y, cuando ha sido posible, ha tomado medidas correctivas. Pero, ¿basta con corregir estas quejas por sí sola? Lamentablemente, aún existe la posibilidad de que se preste muy poca atención a la situación subyacente. El ataque síntoma por síntoma que la dirección tiende a emprender para resolver sus asuntos humanos no pasará desapercibido. Al no reconocer el carácter hidrépido de la situación social a la que se enfrenta, la dirección cortará una cabeza, solo para que aparezcan dos nuevas.

Por lo tanto, la tesis principal de este artículo será que, una vez más, «las gallinas de la gerencia han llegado a casa para dormir».1 Y se plantea esta pregunta: ¿Puede la dirección darse el lujo de no asumir la responsabilidad de sus propias creaciones sociales, una de las cuales es la situación en la que se encuentran los capataces?

El puesto del capataz

En ningún lugar de la estructura industrial más que a nivel de capataz hay una discrepancia tan grande entre lo que debe ser un puesto y lo que es un puesto. Esto puede explicar en parte la amplia gama de nombres con los que se ha llamado a los capataces. ¿Digamos «informalmente»? —y la igual variedad de definiciones que se les han aplicado en un sentido más estrictamente formal y legal. Algunos directivos han sido elocuentes al citar la importancia de los capataces con frases como: «ramas de la dirección», «nivel de dirección popular», «hombres clave de la producción», «personal de primera línea» y similares. La condición de los capataces en virtud de la Ley Nacional de Relaciones Laborales no es tan definitiva, ya que pueden incluirse en las definiciones de «empleadores» y «empleados». Para muchos capataces, no son más que los «intermediarios», los «hombres olvidados», los «hijastros» de la industria. Y lo que algunos empleados llaman a los capataces lo dejaremos a la imaginación del lector.

Pero incluso sin esta diversidad de nombres, está claro que desde el punto de vista del capataz individual, la discrepancia entre lo que debe ser y lo que es no puede dejar de resultar desconcertante. A veces es probable que influya negativamente en lo que realmente hace o deja de hacer, comunica o no comunica con sus superiores, sus asociados y sus subordinados. Por esta razón, tratemos de entender mejor la posición del capataz en el panorama industrial moderno.

Es en su nuevo entorno social simplificado, muy diferente al de los «buenos viejos tiempos», donde debemos aprender a entender la anómala posición del capataz moderno. El capataz moderno tiene que obtener resultados (aumentar la producción, mantener la calidad, mantener bajos los costes, mantener a sus empleados satisfechos) en un conjunto de condiciones técnicas, relaciones sociales y abstracciones lógicas muy diferentes a las que existían hace 25 años.

Se necesitan más conocimientos

Por un lado, tiene que «saber» más que su homólogo de antaño. Cualquier examen superficial de los programas modernos de formación de capataces revelará que el capataz moderno tiene que conocer (y entender) no solo (1) las políticas, normas y reglamentos de la empresa y (2) el sistema de costes, el sistema de pago, los métodos de fabricación y las normas de inspección de la empresa, en particular, sino también con frecuencia (3) algo sobre las teorías del control de la producción, el control de costes, el control de calidad y el estudio del tiempo y el movimiento, en general. También debe conocer (4) la legislación laboral de los Estados Unidos, (5) la legislación laboral del estado en el que opera la empresa y (6) el contrato laboral específico que existe entre su empresa y el sindicato local. Tiene que saber (7) cómo incorporar, instruir y capacitar a los nuevos trabajadores; (8) cómo tramitar y, siempre que sea posible, prevenir las quejas; (9) cómo mejorar las condiciones de seguridad; (10) cómo corregir a los trabajadores y mantener la disciplina; (11) cómo no perder nunca los estribos y ser siempre «justo»; (12) cómo conseguir y obtener la cooperación de la amplia variedad de personas con las que tiene que oferta; y, especialmente, (13) cómo llevarse bien con el delegado sindical. Y en algunas empresas se supone que sabe (14) cómo hacer los trabajos que supervisa mejor que los propios empleados. De hecho, como algunos programas de formación de capataces parecen concebir el trabajo de capataz, tiene que ser gerente, contador de costes, ingeniero, abogado, profesor, líder, inspector, disciplinario, consejero, amigo y, sobre todo, un «ejemplo».

Cabría esperar que este conocimiento superior tendiera a hacer que el capataz moderno se sintiera más seguro y más eficaz. Pero, lamentablemente, algunas cosas no funcionan como están destinadas. Como es natural, el capataz está desconcertado por las diferentes funciones y funciones que se supone que debe desempeñar. Le preocupa en particular lo que piense el jefe si se toma el tiempo de hacer las muchas cosas que le dicen que haga en sus numerosos cursos de formación. Y en 99 de cada 100 casos, lo que piense el jefe, o lo que el capataz piense que piensa el jefe, determinará lo que haga el capataz. Como resultado, el capataz habla de boquilla en sus cursos sobre cosas que, en la situación de un taller de hormigón, cree que sería suicida practicar. En el taller, en su mayor parte, hace todo lo que puede para desempeñar, por las buenas o por las malas, la única función que claramente le queda, la única función para la que no hay una contraparte definida en el personal, la única función de la que el jefe seguro que lo hace responsable: conseguir que los trabajadores terminen el trabajo a tiempo. Y sobre esta función, cree que sus cursos no dicen lo suficiente, dadas las condiciones particulares, técnicas, humanas y organizativas, en las que tiene que trabajar.

Libertad de acción restringida

Curiosamente, el conocimiento no es poder para el capataz moderno. Aunque tiene que saber mucho de muchas cosas, ya no es «el gallo del paseo» que alguna vez fue. En las condiciones de operación modernas, por ejemplo, parece que siempre hay alguien en la organización como personal que se supone que sabe más que él y, en general, tiene más voz sobre casi todos los asuntos que se presenten; alguien, además de su jefe, con quien se supone que debe consultar y, a veces, compartir la responsabilidad; alguien a quien lo asesora constantemente y, a menudo, incluso le ordena.

Para el capataz, parece que se le hace responsable de funciones sobre las que ya no tiene ninguna autoridad real. Durante algún tiempo no ha podido contratar, despedir y establecer estándares de producción. Y ahora ni siquiera puede transferir empleados, ajustar las desigualdades salariales de sus hombres, ascender a los hombres que lo merecen, desarrollar mejores máquinas, métodos y procesos o planificar el trabajo de su departamento, con algo que se acerque a la total libertad de acción. Todos estos asuntos de los que es total o parcialmente responsable ahora afectan a otras personas y grupos, o se han convertido en asuntos de política empresarial o acuerdo sindical. Está cubierto por todos lados con los estándares de costes, los estándares de producción, los estándares de calidad, los métodos y procedimientos estándar, las especificaciones, las normas, los reglamentos, las políticas, las leyes, los contratos y los acuerdos; y la mayoría de ellos se formulan sin su participación.

Mucho mejor que el veterano de hace 25 años, el capataz moderno sabe cuánto trabajo hay que hacer en qué período de tiempo, cuánto vale, cuáles son los mejores métodos a utilizar, cuáles deberían ser sus costes de material, mano de obra y carga y cuáles son las tolerancias que debe cumplir su producto. Pero en la adquisición de todo este caudal incalculable de conocimientos, de alguna manera falta algo. En cierto sentido, sin definirlo con mucha claridad, siente que se ha vuelto menos y más eficaz, menos que más seguro, menos que más importante y que ha recibido menos y más reconocimiento.

Interacciones con muchas personas

Exploremos más a fondo esta sensación del capataz moderno. No solo tiene que saber más que su homólogo de antaño sobre la «lógica» de la gestión, sino que también tiene que relacionarse con una gama más amplia de personas. En cualquier industria de producción en masa, es probable que el capataz interactúe cada día (1) con su jefe, el hombre al que depende formalmente en la organización de línea; (2) con ciertos especialistas del personal, que van desde una hasta una docena de personas según el tamaño y el tipo de organización: controladores de producción, inspectores, normalistas, ingenieros de eficiencia, ingenieros de seguridad, técnicos de mantenimiento y reparación, hombres de métodos, personal, consejeros; (3) con los jefes de otros departamentos relacionados con su departamento; (4) con sus subordinados: capataces, jefes de paja, líderes, líderes de grupo, jefes de sección; (5) directamente con los trabajadores, entre 10 y 300 personas; y (6), en una planta organizada por un sindicato, con el delegado sindical. Explorar la interdependencia de cada una de estas relaciones a medida que afectan en su totalidad al capataz hace que sea más fácil entender cómo se siente el capataz moderno en su vida diaria. Un diagrama puede ayudar a aclararlo (consulte el Anexo I).

Prueba I. Fuerzas que chocan contra el capataz Nota: Este diagrama muestra solo las fuerzas que afectan al capataz a través de las acciones de otras personas. No está diseñado para mostrar la reacción del capataz ante estas acciones, ni en términos de sentimientos ni de comportamiento manifiesto; ni para mostrar las reacciones de los trabajadores ante las acciones de la dirección, que a su vez se convierten en una de las principales fuerzas que actúan sobre el capataz. Estas reacciones se tendrán en cuenta en el texto.

Capataz superior. En la estructura empresarial moderna probablemente no haya relación más importante que la del subordinado con su superior inmediato.2 Esta declaración se aplica directamente a toda la línea, desde el trabajador hasta el presidente. Es en la relación entre un subordinado y su superior inmediato o donde finalmente aparecen la mayoría de las interrupciones de la coordinación y la comunicación entre las distintas partes de la estructura industrial. Es aquí donde las distorsiones de la actitud personal y los trastornos emocionales se hacen más pronunciadas. El motivo por el que esta relación es tan importante puede indicarse de varias maneras. Pero está claro que cualquier análisis adecuado iría mucho más allá de los límites de este artículo, ya que implicaría una crítica de la organización empresarial moderna y la relación de la persona con la autoridad y, en parte, un examen de las ideologías de los líderes y ejecutivos de los negocios.3 Basta con que la importancia de esta relación y sus consecuencias en términos de comportamiento, particularmente a nivel de capataz, sean cuestiones de observación común; y será en este nivel de comportamiento y su asociado sentimientos que nos quedaremos.

La dependencia personal de los juicios y decisiones de sus superiores, tan característica de la relación subordinado-superior en la industria moderna, hace que la situación del capataz sea básicamente insegura.4 Siente la necesidad constante de adaptarse a las exigencias de su superior y de buscar la aprobación de su superior. Todo lo que hace lo trata de evaluar en términos de la reacción de su superior. Todo lo que hace su superior lo trata de evaluar en términos de lo que significa o implica sobre la relación de su superior con él. Todo lo que hacen sus subordinados y sus trabajadores lo trata inmediatamente de evaluarlo en términos de las críticas que puede suscitar por parte de su superior. En algunos casos, esta preocupación por lo que piense el jefe se agudiza tanto que explica prácticamente todo lo que el capataz dice o hace y todas sus ideas sobre lo que sucede a su alrededor. Se abstendrá de hacer cualquier cosa, incluso hasta el punto de eludir la responsabilidad, por miedo a provocar la desaprobación del jefe. Las horas en el trabajo y en casa las dedica a averiguar y anticipar las explicaciones o motivos que tendrá que dar al jefe. Y los actos más inocentes e involuntarios del jefe —no decir «buenos días», por ejemplo— se interpretan quizás en el sentido de que implican desaprobación.

Es difícil darse cuenta de lo mucho que los que están interesados en mejorar la eficiencia de la industria han descuidado este ámbito. Si las horas de trabajo que dedican los subordinados tanto dentro como fuera del trabajo preocupándose por lo que el jefe piensa que se suman, el total de horas sería asombroso, sin mencionar los resultados que este fenómeno ha producido en crisis nerviosas y otras formas de angustia mental. Más extraño aún, casi parece que la organización industrial moderna, que se enorgullece tanto de su eficiencia, ha agravado esta preocupación en lugar de reducirla, con consecuencias desastrosas para la salud y, por lo tanto, para la eficiencia. Todo esto se aplica al capataz en particular.

El meollo del problema del capataz es que se enfrenta constantemente al dilema de (1) tener que mantener a su superior informado de lo que sucede a nivel laboral (en muchos casos para que su superior pueda prepararse a su vez para la reacción desfavorable de su superior y así sucesivamente) y (2) necesitar comunicar esta información de tal manera que no se genere críticas desfavorables sobre sí mismo por no hacer su trabajo de manera correcta o adecuada. No se pueden pasar por alto las discrepancias entre la forma en que están las cosas a nivel laboral y la forma en que las representa la dirección y, sin embargo, el capataz se ve obligado a pasarlas por alto cuando habla con su jefe. Esto hace que el trabajo del capataz sea particularmente «duro» y lo anima a hablar por ambos lados de la boca al mismo tiempo, para convertirse en un maestro del doble discurso.

Cada capataz, por supuesto, resuelve el conflicto en términos de su propia historia personal, personalidad y temperamento. Algunos capataces se vuelven volubles ante esta situación; otros se ven reducidos a un silencio pétreo, con la sensación de que cualquier cosa que digan será en su contra. Algunos se mantienen alejados del camino del jefe, mientras que otros idean todo tipo de formas para acercarse a él y tratar de dirigir la atención a ciertas cosas que han logrado. Y extraordinarias son las habilidades que algunos capataces más articulados verbalmente desarrollan al traducir qué es en una apariencia de la forma en que debe ser para apaciguar a sus superiores y hacerlos felices.

Pero, en su mayor parte, el capataz, que es leal y, sobre todo, quiere estar seguro, resuelve el conflicto y mantiene buenas relaciones con sus superiores actuando estrictamente de acuerdo con sus relaciones funcionales y la lógica de la dirección. A pesar de lo que esto pueda provocar en sus relaciones con los trabajadores y otros grupos, sus relaciones con sus superiores al menos no están en peligro.

Por lo tanto, al capataz, como a cada individuo de la estructura industrial moderna, se le enseña penosamente para que centre su atención hacia arriba en sus superiores inmediatos y en la lógica de evaluación que representan, en lugar de hacerlo hacia abajo, en sus subordinados y los sentimientos que tienen. El condicionamiento de los supervisores y ejecutivos en la estructura industrial se vuelve tan rígido en este sentido que es casi imposible que presten atención a las situaciones humanas concretas por debajo de ellos, ricas en sentimientos y sentimientos. Para ellos, este mundo de sensaciones no existe; el territorio simplemente está poblado de las abstracciones que les han enseñado a ver y los términos con los que se comunican: «tarifas base», «horas de trabajo», «presupuestos», «curvas de costes», «cronogramas de producción», etc.

Capataz especialista. También son de suma importancia las relaciones del capataz con los especialistas técnicos que originar los estándares de desempeño que debe defender y al que sus subordinados y trabajadores deben conformarse. Este grupo de ingenieros, contadores y tecnólogos con mentalidad experimental puede convertirse en una de las principales fuentes de cambio y cambios rápidos a nivel laboral; a través de ellos, se pueden introducir cambios a nivel laboral a un ritmo más rápido del que pueden asimilarlos los códigos y prácticas comerciales habituales. Además, a través de ellos, los «controles» se pueden ejercer con mucha más precisión que antes. Una cosa es que un capataz sepa cuál ha sido su rentabilidad; otra cosa es saber cuáles deberían ser sus costes reales en relación con un estándar. Lo que antes era cuestión de juicio experiencial después de los hechos se convierte ahora en cuestión de evaluación proyectiva y de disparar constantemente a un objetivo, un objetivo cuyos contornos se hacen cada vez más nítidos y exigentes, al menos en un área de su trabajo.

No es de extrañar que este grupo pueda convertirse (aunque no tiene por qué convertirse, como veremos más adelante) en una fuente constante de amenaza para la sensación de seguridad del capataz. Estos hombres, por supuesto, afectan y, a menudo, dificultan sus relaciones con los trabajadores. También proporcionan informes a la dirección, lo que puede hacer que sus relaciones con su jefe sean extremadamente incómodas. El resultado: más palabras dobles.

Es bueno observar que estos grupos de control pueden (al igual que el sindicato) cortocircuitar a los capataces y a los niveles de supervisión más bajos al proporcionar información directamente a los niveles superiores de supervisión.5 Sea cual sea el valor de esta información para evaluar el desempeño del capataz, ejerce ciertas presiones sobre él. Cada superior puede solicitar explicaciones o dar órdenes a su capataz basándose en esa información; sin embargo, el capataz no puede controlarla y, de hecho, puede que no lo sepa hasta que su superior inicie la acción. El capataz puede censurar la información por la línea antes de que llegue al jefe; pero de esta manera, el jefe puede obtener la información al mismo tiempo que lo hace, o incluso antes, y el capataz ya no puede prever ni evaluar la reacción del jefe. Los resultados de esto en la angustia mental, en las preocupaciones por lo que el jefe pueda pensar o hacer, en la preparación de las explicaciones, las «buenas razones» y las coartadas son enormes. Debido a la naturaleza subjetiva de los datos, los tecnólogos de la industria aún no han decidido estudiar esta área ni siquiera prestarle mucha atención. Pero el capataz moderno, desde el punto de vista tanto de su eficacia como de su satisfacción en el trabajo, considera que los fenómenos reales son demasiado reales.

Capataz y capataz. Por la propia naturaleza de los procesos tecnológicos estrechamente relacionados de una organización de fabricación, el capataz de un departamento a menudo tiene que trabajar en estrecha colaboración con el capataz de otro departamento. Estas relaciones laterales no están definidas formalmente y su funcionamiento depende en gran medida de los entendimientos informales que existan entre los capataces. Por lo tanto, el tipo y el importe de la cooperación que un capataz probablemente obtenga de otro dependen en gran medida de sus relaciones interpersonales. Una vez más, entra el jefe, porque la preocupación por lo que piense el jefe también puede afectar a la relación del capataz con sus colegas al mismo nivel.

Aunque todos los capataces tienen el mismo estatus formal, no disfrutan, como todos los que están en una tienda saben, del mismo estatus informal. La situación relativa del capataz individual está determinada por factores como la edad, el sexo, el servicio, los ingresos y los símbolos sociales de un tipo u otro. Pero el principal factor determinante es su relación directa con el jefe, es decir, lo cerca que esté del jefe. Por lo tanto, no solo la necesidad de seguridad del capataz, sino también los esfuerzos estrechamente relacionados por obtener estatus y reconocimiento van dirigidos a su superior. Necesita sentirse «cerca» de él. Por lo tanto, puede que compare constantemente su relación con el jefe con la de sus colegas. Si esta comparación indica que su posición es débil, puede que compita con sus colegas por el reconocimiento del jefe. Como puede imaginarse, esas perturbaciones emocionales en la situación laboral pueden impedir, en lugar de facilitar, la cooperación entre los capataces, y constituyen una especie de «quebradero de cabeza» peculiar para el superior.

Empleado capataz. Sin embargo, es en su relación con los trabajadores, con el auge de la dirección «científica» y con el crecimiento de los sindicatos industriales, donde el puesto de capataz moderno se hace especialmente difícil. Aquí «por fin se llega a la gota que colma el vaso». Aquí, el problema de lograr un buen funcionamiento se agrava porque, como hemos visto, el capataz, según la lógica de la organización industrial, debe (1) defender a nivel laboral, los estándares, políticas, normas y reglamentos que han sido originado por otros grupos y asegurarse de que los trabajadores conformarse a ellos y, al mismo tiempo, (2) obtener, si es posible, la espontaneidad de los trabajadores cooperación a esta forma de hacer negocios. Como sabe cualquiera que haya estado en esa posición, no es una tarea muy fácil. Por regla general, a las personas no les gusta adaptarse a las cosas cuando no tienen voz ni voto, cuando no participan o sienten que se tiene en cuenta su punto de vista. Esta no es una forma popular de evocar la espontaneidad de la cooperación; no es coherente con nuestros valores sociales básicos. Sin embargo, una y otra vez, tanto a los capataces como a los trabajadores se les dice, simplemente que se ajusten a condiciones sobre las que tienen muy poco o nada que decir; condiciones, además, que sorprendentemente a veces no tienen en cuenta lo que es de vital importancia para ellos en sus situaciones laborales.

Esta situación afecta a la situación personal del capataz: sus esfuerzos por satisfacer sus necesidades de seguridad, integridad personal y reconocimiento en la situación laboral. Además, dificulta mucho su trabajo en relación con sus trabajadores. Una y otra vez, se le pone en condiciones de conseguir la cooperación de los trabajadores y ser «desleal» a la dirección o de ser «leal» a la dirección e incurrir en el resentimiento y la oposición abierta de sus subordinados.

Para aquellos que no aprecien del todo la posición conflictiva en la que se encuentra el capataz, tal vez sea conveniente mostrar la naturaleza de los dos mundos contrastantes en medio de los cuales el capataz está de pie y pasa su vida laboral diaria. En los negocios, como en cualquier actividad humana organizada, se están produciendo dos conjuntos de procesos sociales:

(1) Están los procesos sociales que están directamente relacionados con el logro de un propósito y que dan como resultado una «organización formal». En los negocios, por ejemplo, la organización formal lleva a cosas como prácticas establecidas por una ley o política, especificaciones, métodos estándar, procedimientos estándar, estándares de tiempo, producción, calidad, coste, etc. Les preocupan los medios más apropiados para lograr ciertos fines. Y como tal, se pueden cambiar rápidamente.

Cabe señalar que estas manifestaciones de la organización formal tienen un carácter esencialmente lógico. A través de la organización formal, el hombre expresa sus capacidades lógicas; de hecho, es una de las principales vías de expresión de las capacidades lógicas del hombre. También cabe señalar que en los últimos 25 años se ha prestado una enorme atención a este aspecto de la organización empresarial. En parte por eso, como intentamos demostrar, el entorno moderno del capataz es tan radicalmente diferente al de los viejos tiempos. Sin embargo, el capataz, a diferencia de algunos altos ejecutivos, no puede permanecer solo en este ambiente lógicamente protegido.

(2) Están esos procesos sociales espontáneos que se llevan a cabo en cualquier actividad humana organizada que no tienen un propósito común específico y consciente y que dan como resultado una «organización informal». La organización informal conduce a cosas como las costumbres, las costumbres, el folclore, la tradición, las normas sociales y los ideales. En los negocios, por ejemplo, se expresa a nivel laboral en cosas como lo que constituye un salario justo, condiciones de trabajo decentes, un trato justo, un día de trabajo justo y tradiciones del oficio. Adopta la forma de diferentes sistemas de estatus: por ejemplo, los veteranos deberían recibir un trato preferencial; los supervisores deberían recibir más dinero que sus subordinados; y los trabajadores de oficina son superiores a los trabajadores de las tiendas. Son actitudes y entendimientos basados en el sentimiento y el sentimiento. Son manifestaciones de «pertenencia» y no cambian rápidamente.

Cabe señalar especialmente que estas manifestaciones de la organización informal no tienen un carácter lógico. Les preocupan los valores, las formas de vida y los fines en sí mismos, esos aspectos de la vida social que las personas se esfuerzan por proteger y preservar y por los que, a veces, están dispuestas a luchar e incluso a morir. También cabe señalar que un examen superficial de las publicaciones periódicas, libros, declaraciones formales y discursos de ejecutivos de empresas y expertos en negocios muestra que se ha prestado poca atención sistemática a este aspecto de la organización empresarial. No cabe duda de que esta es una situación curiosa, ya que, como todo capataz sabe intuitivamente, solo a través de la organización informal y sus manifestaciones puede garantizar la espontaneidad de la cooperación a nivel laboral.

La organización informal en cualquier actividad humana organizada cumple una función muy saludable. Une a las personas en sus actividades rutinarias. Da a las personas un lugar social y un sentimiento de pertenencia. Proporciona el marco para el logro de la satisfacción humana. Da a las personas una sensación de respeto por sí mismas, de elección independiente, de no ser solo piezas de una máquina. Lejos de ser un obstáculo para una mayor eficacia, la organización informal proporciona el entorno que hace que los hombres estén dispuestos a contribuir con sus servicios.

Sin embargo, ¿cuál es la actitud de la dirección hacia estos grupos informales que se forman a nivel laboral? Curiosamente, su apariencia hace que la dirección sea incómoda. Y a veces la dirección trata de separarlos a propósito. Estos intentos mal concebidos producen inevitablemente una hostilidad abierta hacia los objetivos de la dirección. Porque la organización informal no se puede prevenir; es un fenómeno espontáneo necesario siempre que existan actividades humanas coordinadas.

Más importante aún, ya que es el caso más frecuente, estos grupos informales son ignorados y ni siquiera reconocidos. Al no tener representación en la organización formal, que para muchos ejecutivos es por definición la «realidad», simplemente no existen. Como resultado —no por un diseño malintencionado sino por un mero descuido nacido de una formación demasiado lógica—, estos grupos informales a nivel laboral se convierten inadvertidamente en víctimas de cambios, perturbaciones y dislocaciones. Los cambios técnicos se introducen sin prestar atención a lo que les ocurre a los miembros de estos grupos en términos de sus asociaciones grupales. Se inician nuevos métodos de trabajo y nuevos estándares, se añaden recién llegados, se transfiere, mejora o asciende a alguien, y todo como si esta vida de grupo no existiera. ¿Qué pasa? Se desarrolla una sensación de que lo «empujan», una sensación muy incómoda que a la mayoría de la gente no le gusta y que a menudo provoca la reacción de intentar empujar al empujador con la misma intensidad en la dirección opuesta.

Como su estilo de vida está en constante peligro debido a los cambios tecnológicos, los nuevos métodos, el aumento de los estándares y la manipulación constante de un tipo u otro por parte de personas con mentalidad lógica, estos grupos de la industria adoptan un carácter altamente defensivo y protector. Su función principal es, lamentablemente, la resistencia al cambio y la innovación, y sus códigos y prácticas se desarrollan en desacuerdo con el propósito económico de la empresa. El hecho de que los empleados fijen en gran medida la producción a un nivel determinado es una expresión de la necesidad de proteger sus estilos de vida, así como sus medios de vida, de los cambios demasiado rápidos.

Como era de esperar, estas características defensivas y protectoras de muchos grupos informales a nivel laboral —y existen en toda regla en muchas fábricas incluso antes de que se cree un sindicato formal— tienen graves consecuencias para los capataces (sin mencionar a los nuevos trabajadores y otras personas). Cualquier supervisor o capataz a cargo de esos grupos tiene dos, si no tres, golpes en su contra para empezar. Es probable que cualquier cosa que haga en relación con ellos esté «equivocada». Ignorarlos por completo sería provocar una hostilidad abierta; aceptarlos por completo sería no cumplir con sus responsabilidades con la dirección. Sin embargo, el capataz es el hombre clave de la dirección a la hora de administrar los cambios técnicos. A menudo tiene la imposible tarea de tomar los planes hechos por los especialistas sin pensar en la realidad de las situaciones humanas y relacionarlos precisamente con esas situaciones.

Sindicato de capataces. Una vez que estos patrones de comportamiento se formalicen en un sindicato, la debacle del capataz se completa. En esta situación, ahora, se introduce un nuevo conjunto de lógicas, definiciones verbales, normas y reglamentos, mediante los cuales se supone que debe establecer su conducta hacia los trabajadores. Se le quitan los últimos vestigios de la iniciativa, del juicio y, lo que quizás sea más importante, de las relaciones personales con sus subordinados. Literalmente, el capataz se queda «con la bolsa», una bolsa que contiene (1) el máximo de reglas, definiciones, procedimientos, políticas y estándares exquisitamente lógicos que la mente humana puede diseñar, mediante los cuales ahora se supone que debe hacer su trabajo, y (2) el mínimo de esas relaciones y los sentimientos asociados a través de las cuales puede obtener la cooperación incondicional de la gente. En medio de una situación ahora formalmente bifurcada, en la que una mitad trata de introducir cambios y mejoras en la situación de la fábrica y la otra mitad, por hábito y condicionamiento, trata de evitarlos o resistirse a ellos, se espera que el capataz moderno «coopere».

Resumen de la situación del capataz

Las características más destacadas de la situación del capataz deberían quedar claras ahora. En un resumen muy amplio —formulado de forma provisional y aproximada—, la incapacidad por parte de la alta dirección, en particular de las industrias de producción en masa, a la hora de entender las implicaciones sociales de su forma de hacer «negocios» ha provocado el desarrollo de ciertas rigideces que no favorecen la cooperación en la estructura industrial:

(1) En la parte inferior de la organización hay personas llamadas empleados que, en general, simplemente deben conformarse a cambios que no originan. Con demasiada frecuencia, la actitud es que los empleados simplemente deben hacer lo que se les dice y que les paguen por ello. Dirigirlos hacia allí es…

(2) Un grupo de supervisores quienes de nuevo se supone que simplemente deben defender— «administrar» es la palabra popular —los estándares de desempeño y las políticas determinados por otros grupos, uno de los cuales es—

(3) Un grupo de especialistas técnicos quién se supone que debe originar mejores formas y mejores estándares a través de los cuales se pueda garantizar mejor y controlar de manera más eficaz el propósito económico de la organización mediante:

(4) Un grupo de alta dirección hombres que en sus evaluación del comportamiento de los trabajadores asume que el principal incentivo que pueden ofrecer a las personas para que cooperen es financiero (es decir, que se limitan a proporcionar un sustento, más que un estilo de vida); que la organización informal es «mala» o no está «presente»; y que la autoridad proviene de arriba, por lo que no hay que prestar atención a esa autoridad, que es una cuestión de decisión individual y viene de abajo. Toda la teoría explícita de este grupo sobre la cooperación humana —pero no necesariamente su práctica— se remonta al siglo XVIII: (a) la sociedad está compuesta por una chusma de personas desorganizadas; (b) estas personas solo están interesadas en la búsqueda del beneficio y el placer; y (c) en la búsqueda de estos fines, el individuo es esencialmente lógico.6

Estas rigideces en vigor hacen que las personas de un grupo se sientan excluidas de las actividades de otros grupos e impiden la participación incondicional de todos los grupos en la plena consecución de los objetivos de la organización.

Estas rigideces de la estructura industrial también tienen graves consecuencias para la satisfacción de las personas. El deseo del hombre de pertenecer, de formar parte de un grupo, se frustra constantemente. Parece que se hacen caso omiso de las cosas que son importantes para él. Parece que se niegan las oportunidades de satisfacción personal y social. Sin embargo, contrariamente a lo que supone la dirección, todas las pruebas de las investigaciones modernas muestran:

(1) La sociedad está compuesta por personas relacionadas entre sí en términos de asociaciones grupales.

(2) El deseo de pertenecer, de formar parte, el deseo de una asociación continua e íntima en el trabajo con otros seres humanos, sigue siendo un deseo fuerte, posiblemente el más fuerte, del hombre.

(3) En la búsqueda de estos fines, el hombre es esencialmente alógico y, a veces, irracional, es decir, está dispuesto a morir o, como la dirección debe saber muy bien, a «cortarse la nariz para fastidiarle la cara».

Como resultado de estar privado constantemente de una verdadera interrelación social (no lógica) y de las satisfacciones humanas básicas que se derivan de ella, el trabajador se vuelve inquieto e insatisfecho, si no abiertamente resentido y hostil. Y como cualquier ser humano, expresa su insatisfacción de varias maneras: ausentándose, dejando de fumar, fijando la producción y afiliándose a un sindicato con la esperanza de satisfacer las necesidades de autoexpresión que su trabajo ya no proporciona.

En este entorno, el capataz es víctima, no monarca, de todas las encuestas. ¿Y qué encuesta? Por un lado, un monumento a los logros técnicos como ninguna civilización ha visto antes y, por otro lado, lo que a Elton Mayo le gusta llamar «el lado sórdido del progreso», un panorama humano sombrío y árido arrasado por la babel de palabras y lógicas que hace tiempo que dejaron de tener el poder de motivar o llenar de esperanza y vigor renovados los corazones de los hombres. Separado de la dirección y separado de sus hombres, dependiente e inseguro en su relación con sus superiores e incierto en sus relaciones con sus hombres, se le pide que coopere, pero a su vez no recibe ninguna, se espera que sea amable, pero se le proporcionan herramientas que solo le permiten ser «justo»; en esta situación de privación social, se le pide a nuestro capataz moderno que entregue la mercancía.

Basta con añadir a este panorama las complicaciones más recientes de la expansión de las industrias bélicas, la afluencia de nuevos trabajadores —algunos de ellos mujeres, sin tutoría ni experiencia en las costumbres de la fábrica; otros negros, igualmente inexpertos y sin tutoría, pero también preocupados por su lugar en este «cielo de los hombres blancos» — y tenemos la imagen del entorno social de nuestro capataz moderno.

En esta situación, ¿cómo se siente y se comporta este capataz? De tres maneras:

(1) «se cuece en su propio jugo» y, como la espada oxidada de Sir Hudibras, «se come a sí mismo por falta de algo más que cortar y cortar», es decir, se obsesiona.

(2) O, como nos han mantenido informados los periódicos y revistas actuales, se une a un sindicato, es decir, se pone agresivo.

(3) O él también, ¿quién sabe? —podría ir a Washington para liberarse de su aislamiento social y su situación logocéntrica, es decir, podría buscar una solución política para su vacío social.

Así que, a nivel de capataz, los «molinos de Dios» eliminan los tres males principales de nuestra civilización industrial.

El proceso administrativo

El propósito del artículo hasta ahora no ha sido probar una tesis, sino presentar e interpretar de la manera más vívida posible: desde el punto de vista de los sentimientos y las relaciones—La situación del capataz en la industria de producción en masa. No se ha dado ningún ejemplo, pero cualquier persona que haya tenido contacto íntimo con una planta de guerra durante los últimos cinco años podría citar innumerables. Sin embargo, es bueno recordar que las pruebas finales están en la mente de los capataces y en su comportamiento, no en este artículo; y para los que duden, que salgan a buscar y escuchen por sí mismos.

Pero se ha introducido una «distorsión» en nuestro debate y hay que aclararla. Al abordar los matices de la relación social que existe en la situación de una fábrica, el autor ha estado generalizando forzosamente a un nivel algo alejado, pero no ajeno a, lo concreto y lo particular. Y aunque le preocupa «un equilibrio en movimiento» y las fuerzas sociales que trabajan a favor y en contra de él, hasta ahora ha prestado atención casi exclusiva a las fuerzas sociales que actúan para alterar la estabilidad, simplemente para sacar a relucir ineludiblemente el hecho de que las fuerzas que provocan el desequilibrio existen, de forma latente, si no activa, en cada industria de producción en masa. El panorama presentado hasta ahora ha sido, por lo tanto, un panorama de la inexorable aplastamiento de las fuerzas y lógicas sociales que la tecnología moderna ha dado rienda suelta, en bruto, por así decirlo, y sin el control del «proceso administrativo». Pero no debemos olvidar que existe, a menudo igual de presente e igual de fuerte, la función compensatoria del «administrador».

En último análisis, las fuerzas que actúan sobre el capataz, como sobre cualquier otro individuo de la estructura industrial, son las acciones de otras personas. Por esta razón, se examinaron las acciones de las principales personas con las que el capataz mantiene relaciones en su entorno de trabajo. Sin embargo, debe quedar claro que las acciones de estos diferentes personajes no son siempre las mismas. Los jefes, los especialistas técnicos, los capataces, los trabajadores y los delegados sindicales difieren en su comportamiento, a veces de manera muy radical. No se puede ignorar este hecho; de hecho, sus implicaciones son enormes. Y si de la gerencia las acciones son diferentes, es probable que las reacciones de los capataces sean diferentes.

En los negocios (y también en los sindicatos) no solo hay «hombres de buena voluntad», sino también hombres con una habilidad extraordinaria a la hora de garantizar el esfuerzo cooperativo. Estos hombres, en todos los niveles, desempeñan una función «administrativa» cuya importancia se reconoce muy poco. Gran parte de su tiempo lo dedican a facilitar el proceso de comunicación y a ganarse la cooperación incondicional de los hombres. Muchos de ellos no son muy articulados desde el punto de vista lógico, pero aprecian un punto de vista diferente al suyo. No solo pueden apreciar el hecho de que una persona puede ser diferente de sí misma, sino que, lo que es más importante, pueden aceptar su derecho a ser diferente. Parece que siempre tienen tiempo para escuchar los problemas y dificultades de los demás. No se hacen pasar por «expertos»; saben cuándo obtener la ayuda adecuada de los demás.

Estos «administradores», desinteresados y, a veces, actuando de una manera que parece carecer de ambición, entienden la importancia de lograr la solidaridad grupal, la importancia de «llevarse bien» en lugar de «salir adelante». Asumen la responsabilidad personal por las situaciones mixtas, tanto técnicas como humanas, que administran. Se encargan de que el recién llegado tenga una relación eficaz y feliz con sus compañeros de trabajo, además de que haga ejercicio. Al lograr sus resultados mediante una interacción social pausada en lugar de una acción formal vigorosa, más interesados en aclarar sus relaciones humanas que en entender sus palabras y su lógica, más interesados en ser «amables» con sus semejantes que en ser «justos» en abstracto y no permitir que su «papeleo» interfiera con este proceso de amabilidad, ofrecen un antídoto saludable contra la lógica formal de la organización industrial moderna descrita anteriormente.

La importancia de las funciones «administrativas» que desempeñan estos hombres para el buen funcionamiento de cualquier organización es incalculable y, afortunadamente, la industria cuenta con una buena cantidad de hombres así. El autor tiene la impresión de que una mayor proporción de ellos se encuentran en los niveles inferiores de la dirección, porque la lógica del ascenso en la organización empresarial rara vez reconoce sus habilidades. Si no fuera por ellos, el autor opina que las fuerzas desatadas de la tecnología moderna se lanzarían a la ruina y la destrucción. Conscientes de la doble función del liderazgo industrial, es decir, la organización social del trabajo en equipo y la organización lógica de las operaciones, mantienen ese equilibrio saludable que contribuye al crecimiento y el desarrollo individuales y, en última instancia, a la supervivencia de la organización.

Sin embargo, curiosamente, las teorías de la administración, tal como las expresan con frecuencia los líderes empresariales, los expertos y los profesores, se parecen poco a las funciones que realmente desempeñan estos hombres y justifican poco sus acciones. Como resultado, a veces sufren sentimientos de inferioridad y pierden la confianza en sí mismos, una consecuencia desafortunada para ellos como personas y también para la organización a la que sirven. No es cómodo pensar que la industria pueda depender para su estabilidad de las habilidades personales e intuitivas de unas cuantas personas tan talentosas. ¿Se pueden hacer explícitas y comunicar las habilidades «administrativas» que practican, las habilidades de actuar a través de la interacción social?

¿Cuál es la solución?

En opinión del autor, la insatisfacción del capataz se debe en gran parte a las acciones de la dirección. Estas acciones de la dirección no son la expresión de la malicia, la mala fe o la falta de buena voluntad por parte de los ejecutivos de negocios. Ni mucho menos; no son más que el inexorable funcionamiento de las fuerzas sociales que la tecnología moderna ha producido y que no hemos aprendido a reconocer ni a controlar. Son el resultado de nuestra ignorancia y de que no prestamos tanta atención explícita a la organización social del trabajo en equipo como a la organización lógica de las operaciones en nuestras empresas industriales modernas.

Por lo tanto, la solución del problema parece depender de una mejor comprensión del «proceso administrativo», ya que funciona para garantizar la cooperación de las personas en la promoción de los objetivos económicos de las organizaciones empresariales. Más que cualquier otra cosa, el mundo moderno necesita hombres que entiendan mejor la naturaleza de los sistemas sociales que administran y presten una atención más explícita a los mismos. Este es el desafío que el mundo moderno representa para el liderazgo empresarial; esta es la gran aventura para la próxima generación. Los líderes empresariales de hoy y de mañana, como los capataces, se enfrentan a una nueva «sociedad», una sociedad «adaptativa» simplificada, un mundo que la tecnología moderna ha creado y que es muy diferente de la sociedad «establecida» de sus antepasados.7 Para su eficacia, así como para su supervivencia, los próximos «administradores» deben recibir nuevas habilidades y nuevos conocimientos.

¿Se puede hacer este trabajo? Las señales de los tiempos son prometedoras. En todos los sectores de los negocios hay jóvenes decididos que «cuando la esperanza esté muerta esperarán por fe», que construirán el nuevo mundo. En este sentido, es bueno recordar que la enorme capacidad del hombre de adaptación, reajuste y crecimiento es su característica más llamativa, y es en esta fortaleza en la que esperamos poder confiar.8 En las instituciones empresariales y educativas, empieza a despertarse un nuevo soplo de vida. Se están explorando las posibilidades de nuevos cursos y nuevos métodos de enseñanza y formación.

Un nuevo concepto de administración

¿Se pueden prever ni siquiera vagamente las líneas generales de esta nueva «administración»? ¿Cómo serán estos nuevos «administradores» y en qué habilidades se formarán? Aquí solo podemos adivinar y expresar algunas opiniones y esperanzas personales.

(1) El nuevo «administrador» tendrá que conocer y entender mejor la naturaleza de la «organización», su estructura y sus interrelaciones dinámicas. De hecho, es una observación extraña hacer, en el año 1945, que un ejecutivo tendrá que saber algo sobre la «organización», el mismo fenómeno al que se enfrenta a diario. Pero por extraña que parezca la observación, el ejecutivo promedio sabe poco o nada, excepto lo que queda registrado implícitamente en su sistema nervioso, sobre la «organización social» de su empresa. La mayor parte de su preocupación explícita, la mayor parte de su pensamiento lógico, se centra únicamente en la «organización formal». En cuanto a los demás aspectos de la organización, solo se cuece, se preocupa y tiene úlceras de estómago.

(2) Los «administradores» del futuro, para desempeñar su nuevo trabajo de manera eficaz, deberán desarrollar una estructura lingüística común que represente con precisión las realidades interdependientes de los fenómenos a los que se enfrentan: técnicos, económicos, organizativos, sociales y humanos. Demasiados acertijos de «idiomas» diferentes y, a menudo, contradictorios, presentan negocios. Ya no se puede considerar a los seres humanos que contribuyen con sus servicios a una organización empresarial como «tantas cuentas en una cuerda». Para el nuevo mundo hay que crear un nuevo idioma que mantenga unidas en palabras, en lugar de separar por palabras, las cosas que están juntas en el territorio. Será un lenguaje de relaciones mutuamente interdependientes, de unión, equilibrio, adaptación y crecimiento.

(3) El nuevo «administrador» tendrá que entender mejor el problema de la comunicación, y no solo el aspecto de la comunicación que, mediante la persuasión, intenta vender el propio punto de vista, sino también el que trata de entender y respetar el punto de vista de los demás. En la práctica sistemática de tener en cuenta el punto de vista de otra persona como primer paso para obtener la cooperación de esa persona —una habilidad de lo más difícil—, debería tener un entrenamiento diario y continuo. Se le debería enseñar a escuchar, además de ser lúcido y claro desde el punto de vista lógico. Debería aprender a practicar el «método democrático» a nivel de la interacción diaria en la situación laboral.

(4) Habrá que desarrollar nuevos métodos y nuevas habilidades para poder introducir cambios en la situación laboral sin provocar resistencia. Acerca de ningún problema urgente y apremiante de la industria moderna hay tan poco conocimiento sistemático, tan poca comprensión y tantos malentendidos. En ningún ámbito se ha demostrado de manera tan convincente, una y otra vez, que las personas se nieguen a cooperar para cumplir un estándar de desempeño cuando no se les ha permitido participar en su establecimiento o, muchas veces, ni siquiera «entenderlo». En ningún ámbito faltan tan lamentablemente los métodos comunes de «habilidad de vender».

Para este aspecto particular de la «administración», la introducción de cambios en la tienda, tendremos que ejercitar y practicar nuevos conocimientos sobre la motivación humana. Estos conocimientos deberán contemplar cómo el progreso y la mejora tecnológicos pueden ir de la mano del desarrollo individual y social. El cambio tecnológico tendrá que introducirse a nivel laboral para que el grupo afectado lo vea, en palabras de North Whitehead, como «una ampliación de su propio estilo de vida y no como una interrupción del mismo». Y para desarrollar estos nuevos métodos y habilidades, habrá que dedicar más tiempo y esfuerzo, habrá que ejercitar más ingenio y comprensión.

(5) El nuevo «administrador» tendrá que entender mejor la relación de dependencia del subordinado con el superior en las organizaciones empresariales y la sensación de inseguridad que despierta esta dependencia. Tendrá que aprender nuevos métodos y técnicas para garantizar a su subordinado esas condiciones mínimas de seguridad, no solo financieras, sin las cuales la posición del subordinado se hace intolerable. Para ello, tendrá que aprender algo sobre los principios del crecimiento y el desarrollo individuales mediante la participación activa y la asunción de responsabilidades, y tendrá que aprender a practicar estos principios en relación con sus subordinados en un ambiente de aprobación. Tendrá que aprender a ser responsable de las personas, no solo a responsable de las categorías abstractas y lógicas.

No obtendremos este tipo de «administrador» simplemente mediante una definición verbal, es decir, definiendo cuáles son sus responsabilidades y deberes formales. Hay que acogerlo y hacer que se sienta seguro, que se le permita crecer y, de vez en cuando, que cometa errores y, por lo tanto, aprenda. Hay que cuidarlo como una planta; y, como una planta, el entorno en el que crezca, el cuidado y la comprensión humana que reciba determinarán si florece o se marchita, tiene bichos, etc. A diferencia de nuestros capataces actuales, que han sufrido demasiadas definiciones lógicas y muy poca comprensión humana, no se le debe permitir que se «marchite» y se vea obligado a unirse a un sindicato para recuperar el entusiasmo del crecimiento y la vida de nuevo.

(6) El nuevo «administrador» tendrá que aprender a distinguir el mundo de los sentimientos del mundo de los hechos y la lógica. Y para enfrentarse con eficacia a este mundo de sentimientos, tendrá que aprender nuevas técnicas, lo que al principio puede parecer extraño, después de haber sido ignorado y malinterpretado durante tanto tiempo. En particular, por supuesto, tendrá que aprender sobre la «organización informal», ese aspecto de la organización que es la manifestación de un sentimiento y un sentimiento. Solo prestando tanta atención a la organización informal como a la organización formal se dará cuenta de lo que puede y no puede lograrse mediante la formulación de políticas a un nivel concreto de comportamiento. Tendrá que aprender nuevas técnicas de «control». Verá claramente que los «sentimientos» no se pueden legislar verbalmente para que dejen de existir; que, como primer paso para su «control», es necesario expresarlos y reconocerlos.

Estos y muchos otros métodos y habilidades nuevos tendrá que aprender el nuevo «administrador». Tendrá que aprender a «controlar» el futuro aprendiendo primero a «controlar» el presente. Tendrá que aprender a formular metas e ideales que hagan que el presente en el que vivimos sea más significativo, y no menos. Y para alcanzar estos nuevos niveles de perspicacia y práctica, tendrá que tirar por la borda por completo, finalmente e irrevocablemente —esto será difícil— las ideologías de la «sociedad establecida» de los siglos XVIII y XIX. Este nuevo representante de una nueva «sociedad adaptativa» a toda costa no debe ser el representante de un «ismo». Porque no representa ningún estilo de vida en particular: solo es el garante de los «modos de vida» —en plural— que son importantes para muchas personas diferentes. En esta tarea, solo puede representar lo que Elton Mayo denomina «métodos polifásicos» para abordar los complejos problemas humanos, sociales, económicos y organizativos de nuestra civilización industrial.

¿Podemos crear un grupo de esos «administradores»? Por supuesto, es cuestión de opinión. Al autor le parece que, si tan solo la mitad de 1% si el tiempo, el esfuerzo y el dinero que se han gastado en la mejora tecnológica se dedicaran a buscar métodos mejores y mejores para garantizar la cooperación, el logro sería considerable, y eso es quedarse corto intencionalmente. Simplemente no parece sensato suponer que el ingenio del hombre, si se le diera libertad de acción, fracasaría en esta empresa. La tarea es enorme; el desafío es grande; hay mucho en juego; pero solo recorriendo un camino tan arduo, en opinión del autor, los líderes empresariales pueden hacer frente a sus verdaderas responsabilidades sociales.

Comentario retrospectivo de: F. J. Roethisberger

Los lectores actuales de HBR probablemente estén más interesados en dos preguntas. En primer lugar,

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1. Véase Clinton S. Golden y Harold J. Ruttenberg, La dinámica de la democracia industrial (Nueva York, Harper & Brothers, 1942).

2. Véase B. B. Gardner, Las relaciones humanas en la industria (Chicago, Richard D. Irwin, Inc., 1945).

3. Véase Chester I. Barnard, Las funciones del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1938), págs. 161 y 184.

4. Para obtener una declaración excelente sobre este punto, consulte Douglas McGregor, «Condiciones del liderazgo efectivo en la organización industrial», Publicaciones del Instituto de Tecnología de Massachusetts en ciencias sociales, Serie 2, n.º 16 (de la Revista de psicología consultiva, Vol. VIII, n.º 2, 1944).

5. Discutido con más detalle por B. B. Gardner, op. cit.

6. Estas suposiciones están tomadas de Elton Mayo, Los problemas sociales de una civilización industrial (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1945).

7. Para obtener más información sobre esta distinción entre una sociedad «establecida» y una «adaptativa», consulte Elton Mayo, op. cit.

8. Sobre este punto, véase Carl R. Rogers, Asesoramiento y psicoterapia (Boston, Houghton Mifflin Company, 1942).