La fábrica centrada

La fábrica convencional intenta realizar demasiadas tareas de producción conflictivas dentro de un conjunto incoherente de políticas de fabricación. El principal resultado es que es probable que la planta no sea competitiva porque sus políticas no se centran en la única tarea clave de fabricación esencial para competir con éxito en su industria. En este artículo, el autor analiza el concepto de fabricación centrada, que ofrece la oportunidad tanto de dejar de comprometer cada elemento del sistema de producción como de aprovechar la fortaleza competitiva.

La amenaza que representa la competencia extranjera, el problema de las industrias que sufren una «depresión obrera» y la creciente complejidad y frustración de la vida en la fábrica han hecho que la atención del público vuelva a centrarse en el sector industrial de la economía. Muchos años de dar por sentados nuestra salud industrial y nuestro liderazgo terminaron abruptamente en la década de 1970, cuando nuestra posición en declive en los mercados mundiales debilitó el dólar y pasó a ser una emisión nacional.

En la prensa popular y a nivel político del gobierno, el tema se ha visto como una «crisis de productividad». La Comisión Nacional de Productividad se creó en 1971. La preocupación por la productividad ha atraído a muchos directivos que tienen experiencia de primera mano con nuestros problemas de altos costes y baja eficiencia.

Así que el pesimismo impregna ahora las perspectivas de muchos directivos y analistas del panorama manufacturero estadounidense. El tema recurrente de esta sombría visión es que (a) la mano de obra estadounidense es la más cara del mundo, (b) su productividad ha crecido a un ritmo más lento que la de la mayoría de sus competidores y, por lo tanto, (c) nuestras industrias se enferman una por una a medida que la importación de hongos y el desempleo se hace crónico en nuestros centros de población industrial.

En este artículo, ofreceré una visión más optimista del dilema de la productividad y sugeriré que no debemos sentirnos impotentes a la hora de competir contra la mano de obra extranjera más barata. Más bien, tenemos la oportunidad de efectuar cambios básicos en la gestión de la fabricación, lo que podría cambiar el equilibrio competitivo a nuestro favor en muchos sectores. ¿Cuáles son estos cambios básicos? Puedo identificar cuatro:

1. Ver el problema no como «¿Cómo podemos aumentar la productividad?» sino como «¿Cómo podemos competir?»

2. Considerar que el problema abarca la eficiencia del todo organización de fabricación, no solo la eficiencia de la mano de obra directa y la fuerza laboral. (En la mayoría de las plantas, la mano de obra directa y la fuerza laboral representan solo un pequeño porcentaje de los costes totales).

3. Aprender a centrar cada planta en un conjunto limitado, conciso y manejable de productos, tecnologías, volúmenes y mercados.

4. Aprender a estructurar las políticas de fabricación básicas y los servicios de apoyo para que se centren en una tarea de fabricación explícita en lugar de en muchas tareas implícitas, contradictorias e inconsistentes.

Una fábrica que se centre en una gama limitada de productos para un nicho de mercado determinado tendrá un rendimiento superior al de una planta convencional, que se esfuerza por una misión más amplia. Como sus equipos, sistemas de apoyo y procedimientos pueden concentrarse en una tarea limitada para un grupo de clientes, es probable que sus costes y especialmente sus gastos generales sean inferiores a los de una planta convencional. Pero, lo que es más importante, una planta así puede convertirse en un arma competitiva, ya que todo su aparato se centra en realizar la tarea de fabricación concreta que exige la estrategia general y el objetivo de marketing de la empresa.

A pesar de sus ventajas, mis investigaciones indican que las plantas de fabricación centradas son sorprendentemente raras. En cambio, la fábrica convencional produce muchos productos para numerosos clientes en una variedad de mercados, lo que exige la realización de una multiplicidad de tareas de fabricación a la vez con un conjunto de activos y personas. Su razón de ser es la «economía de escala» y una menor inversión de capital.

Sin embargo, el resultado la mayoría de las veces es una mezcolanza de compromisos, gastos generales elevados y una organización de fabricación que está constantemente en problemas con la alta dirección, la dirección de marketing, el controlador y los clientes.

En este estudio de caso de un fabricante, la American Printed Circuit Company (APC), se descubre un ejemplo simple pero revelador de falta de concentración:

APC era una empresa pequeña que había estado creciendo rápida y exitosamente. Sus circuitos impresos se fabricaban a medida en lotes de 1 a 100 para unos 20 clientes principales y se utilizaban para pruebas de ingeniería y trabajos de desarrollo. El proceso de APC consistía en unas 15 operaciones con equipos sencillos, como tanques de inmersión manual, taladradoras y retoques manuales. Había una variación considerable en la secuencia y los procesos de los diferentes productos. La entrega era un elemento importante para el éxito y el precio no era un factor clave.

El presidente de APC aceptó un pedido de una gran empresa de ordenadores para fabricar 20 000 placas de circuito impreso (un producto nuevo para la empresa) a un precio equivalente a aproximadamente un tercio de su gama media de productos. APC tomó la decisión de producir estas placas de circuito para aumentar el volumen, ampliar la gama de mercados de la empresa y diversificar la línea. El nuevo producto se produjo en la planta existente.

El resultado fue desastroso. Los productos antiguos ya no se entregaban a tiempo. Los costes de las nuevas placas de circuito impreso superaron sustancialmente el precio de oferta. La calidad de todos los artículos se vio afectada debido a que la organización intentaba frenéticamente cumplir con las entregas. Los antiguos clientes se enfurecieron por la falta de entrega y el nuevo cliente devolvió un tercio de la mercancía por una calidad inferior a las especificaciones. Se produjeron pérdidas tan grandes que la empresa APC tuvo que recapitalizarse. Posteriormente, la propiedad de la empresa cambió de manos.

El objetivo de este artículo es exponer las ventajas de la fabricación centrada. Empezaré con los conceptos básicos de la fábrica centrada y luego seguiré con un análisis del fenómeno de la productividad, que tiende a impedir la adopción del concepto de planta centrada. Por último, ofreceré algunas medidas específicas para gestionar la fabricación a fin de lograr y aprovechar la concentración.

Conceptos básicos

A partir de mi estudio de aproximadamente 50 plantas en seis industrias, puedo precisar tres conceptos básicos en los que se basa la fabricación centrada. Considere lo siguiente:

1. Hay muchas maneras de competir además de producir a bajo coste. Esta declaración puede resultar evidente para el lector (especialmente para alguien en una industria que se ha visto gravemente afectada por las importaciones extranjeras a bajo precio y que ha estado intentando competir con mejores productos, calidad o servicio de atención al cliente y entrega). Sin embargo, aún hay que decirlo por dos razones.

Una es simplemente la actitud persistente de que las formas de competir que no sean en función del precio son las segundas mejores. La otra es que una empresa que empieza con costes de fabricación más altos que los de la competencia tiene problemas independientemente de cualquier otra cosa que haga.

Si bien estas suposiciones pueden ser ciertas en las industrias con productos y tecnologías maduros, no lo son en absoluto en el caso de los productos que se encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida. De hecho, en muchos sectores estadounidenses, las empresas se ven obligadas a optar por productos en los que la innovación tecnológica en forma de funciones avanzadas es un elemento más importante de la ventaja competitiva que el coste.

2. Una fábrica no puede funcionar bien con todos los criterios. Hay varios estándares comunes para medir el rendimiento de la fabricación. Entre ellas se encuentran los ciclos de entrega cortos, la calidad y fiabilidad superiores de los productos, las promesas de entrega fiables, la posibilidad de producir nuevos productos rápidamente, la flexibilidad a la hora de adaptarse a los cambios de volumen, la baja inversión y, por lo tanto, un mayor retorno de la inversión y los bajos costes.

Estas medidas del rendimiento de la fabricación requieren compensaciones: ciertas tareas deben verse comprometidas para cumplir con otras. No todos se pueden lograr igual de bien debido a las inevitables limitaciones de los equipos y la tecnología de procesos. Las compensaciones como los costes frente a la calidad o los ciclos de entrega cortos frente a la baja inversión en inventario son bastante obvias. Otras compensaciones, si bien son menos obvias, son igual de reales. Implican opciones implícitas a la hora de establecer las políticas de fabricación.

Dentro de la fábrica, los gerentes pueden convertir la función de fabricación en un arma competitiva mediante el logro sobresaliente de una o más de las medidas del rendimiento de la fabricación. Pero los directivos deben saber: «¿En qué debemos ser especialmente buenos? ¿Coste, calidad, plazos de entrega, fiabilidad, cambios en los horarios, introducción de nuevos productos o baja inversión?»

La fabricación centrada debe derivarse de una estrategia corporativa definida de forma explícita que tenga sus raíces en un plan de marketing corporativo. Por lo tanto, el personal de producción no puede elegir el enfoque de forma independiente. En cambio, tiene que ser el resultado de un análisis exhaustivo de los recursos, puntos fuertes y débiles de la empresa, su posición en el sector, la evaluación de los movimientos de la competencia y la previsión de los motivos y el comportamiento futuros de los clientes.

Por el contrario, la elección del enfoque no se puede hacer sin tener en cuenta la fábrica existente, ya que un conjunto determinado de instalaciones, sistemas y habilidades de las personas solo pueden hacer ciertas cosas bien en un período de tiempo determinado.

3. La sencillez y la repetición generan competencia. La fabricación centrada se basa en el concepto de que la sencillez, la repetición, la experiencia y la homogeneidad de las tareas generan competencia. Además, cada área funcional clave de la fabricación debe tener el mismo objetivo, derivado de la estrategia corporativa. Esa congruencia de tareas puede producir un sistema de fabricación que haga muy bien las cosas limitadas, creando así una formidable arma competitiva.

Características principales

Las cinco características clave de la fábrica centrada son:

1. Tecnologías de procesos: Por lo general, las tecnologías no probadas e inciertas se limitan a una por fábrica. Las tecnologías comprobadas y maduras se limitan a lo que sus gerentes pueden gestionar fácilmente, normalmente dos o tres (por ejemplo, una fundición, metalistería y acabado de metales).

2. Demandas del mercado: Se componen de un conjunto de requisitos que incluyen especificaciones de calidad, precio, plazos de entrega y fiabilidad. Por lo general, una planta determinada solo puede hacer un excelente trabajo con una o dos exigencias en un período de tiempo determinado.

3. Volúmenes de productos: En general, son de niveles comparables, por lo que las herramientas, las cantidades de los pedidos, las técnicas de manipulación de materiales y el contenido del trabajo pueden abordarse con una filosofía coherente. Pero, ¿qué pasa con las inevitables tiradas cortas, las ofertas especiales de los clientes y los pedidos únicos que todas las fábricas deben gestionar? La respuesta normalmente es segregarlos. Esto se discutirá más adelante.

4. Niveles de calidad: Emplean una actitud y un conjunto de enfoques comunes para no sobreespecificar ni controlar en exceso la calidad y las especificaciones. Un estado mental y un conjunto de suposiciones mentales bastan para el equipo, las herramientas, la inspección, la formación, la supervisión, el contenido del trabajo, la manipulación de materiales.

5. Herramientas de fabricación: Están limitados a uno (o dos como máximo) en un momento dado. La tarea en la que la planta debe sobresalir para ser competitiva se centra en un conjunto de criterios de éxito coherentes internamente, factibles y sin concesiones.

Las pruebas de mi investigación dejan claro que la fábrica centrada producirá más, venderá menos y ganará rápidamente una ventaja competitiva sobre la compleja fábrica. La fábrica centrada hace un mejor trabajo porque la repetición y la concentración en un área permiten a su fuerza laboral y a los gerentes ser eficaces y tener experiencia en la tarea necesaria para tener éxito. La fábrica centrada es gestionable y controlable. Sus problemas son exigentes, pero de alcance limitado.

Fenómeno de productividad

La opinión generalizada de la dirección de la fabricación ha sido y sigue siendo que la medida del éxito es la productividad. Ahora que las empresas estadounidenses de muchos sectores están siendo golpeadas sin lugar a dudas por la competencia extranjera con costes unitarios más bajos, nos aferramos erróneamente a la vieja idea de que «una buena planta es una planta de bajo coste». Esto simplemente no es así. Una planta de bajo coste puede ser un desastre si la empresa ha sacrificado demasiado en términos de calidad, entrega, flexibilidad, etc., para reducir sus costes.

Demasiadas empresas intentan hacer demasiadas cosas con una planta y una organización. En nombre de una baja inversión en instalaciones y de repartir sus gastos generales, añaden productos, mercados, tecnologías, procesos, niveles de calidad y servicios de apoyo que entran en conflicto y compiten entre sí y agravan los gastos. Luego contratan más personal para regular y controlar la inmanejable mezcla de problemas.

Desesperadas, muchas empresas ahora están «haciendo todo lo posible» para reducir los altos costes resultantes. Pero solo podemos recuperar la fuerza competitiva si detenemos este proceso de creciente complejidad y exceso de personal.

Este comportamiento es tan ilógico que el fenómeno necesita una explicación más detallada. Por lo general, nuestras plantas las administran personas extremadamente capaces; sin embargo, el hecho de no centrar la fabricación en un objetivo limitado es un punto ciego de gestión común. ¿Qué ocurre para producir este defecto en los gerentes competentes? Los ingenieros saben lo que se puede y lo que no se puede diseñar en aviones, barcos y estructuras de edificios. Los ingenieros aceptan objetivos de diseño que permitan realizar un conjunto específico de tareas que son posibles, aunque difíciles.

Por el contrario, la mayoría de las plantas de fabricación de mi estudio buscaban una mezcla compleja y heterogénea de equipos generales y especiales, operaciones a corto y largo plazo, tolerancias altas y bajas, productos nuevos y antiguos, artículos listos para usar y ofertas especiales para clientes, diseños estables y cambiantes, mercados con previsiones confiables e impredecibles, ventas estacionales y no estacionales, plazos de entrega cortos y largos y altas y bajas habilidades.

Falta de políticas coherentes

Creo que no se entiende que cada una de las características contrastantes que se acaban de mencionar exija tareas de fabricación contradictorias y, por lo tanto, políticas de fabricación diferentes. La combinación particular de estas características debería determinar los elementos de la política de fabricación. Algunos de estos elementos son los siguientes:

• Tamaño de la planta y su capacidad.

• Ubicación de la planta.

• Selección de equipamiento.

• Diseño de la planta.

• Selección del proceso de producción.

• Sistema de programación de la producción.

• Uso de inventarios.

• Sistema salarial.

• Enfoques de formación y supervisión.

• Sistemas de control.

• Estructura organizativa.

En lugar de diseñar los elementos de la política de fabricación en torno a una tarea de fabricación, ¿qué ocurre normalmente? Considere, por ejemplo, que el sistema salarial puede configurarse para hacer hincapié en la alta productividad, el control de la producción para maximizar los plazos de entrega cortos, el inventario para minimizar los niveles de existencias, las cantidades de los pedidos para minimizar los tiempos de preparación, el diseño de la planta para minimizar los costes de manipulación de materiales y el diseño de los procesos para maximizar la calidad.

Si bien es probable que cada una de estas decisiones le parezca sensata al especialista profesional en su campo, la fábrica convencional se compone de seis o más elementos inconsistentes de la estructura de fabricación, cada uno de los cuales está diseñado para lograr un objetivo implícito diferente.

Esa incoherencia normalmente se traduce en costes elevados. Uno u otro elemento puede tener un personal excesivo o funcionar de manera ineficiente porque su tarea se exagera o se dirige mal. O varias funciones pueden requerir un exceso de personal para controlar o gestionar una planta que es excesivamente compleja.

Pero a menudo el resultado es aún más grave. Mi estudio muestra que el principal efecto negativo no está en la productividad sino en la capacidad de competir. Las políticas de fabricación de la planta no están diseñadas, ajustadas ni centradas en su conjunto en esa tarea clave de fabricación estratégica esencial para el éxito de la empresa en su industria.

Motivos de la incoherencia

Las estructuras de fabricación no congruentes parecen ser comunes en la industria estadounidense. De hecho, mi investigación reveló que un conjunto de políticas de fabricación totalmente coherentes que den como resultado un sistema congruente es muy poco frecuente. ¿Por qué ocurre esta situación con tanta frecuencia? En los casos que estudié, parecía que se debía básicamente a una o más de las siguientes razones:

• Los profesionales de cada campo intentaban alcanzar objetivos que, si bien eran válidos y tradicionales en sus campos, no eran congruentes con los objetivos de otras áreas.

• La tarea de fabricación de la planta cambió sutilmente, mientras que la mayoría de los departamentos de operación y servicio siguieron el mismo rumbo que antes.

• La tarea de fabricación nunca se hizo explícita.

• Las inconsistencias nunca se reconocieron.

• Cada vez se acumulaban más productos en las plantas existentes, lo que se tradujo en un intento, a menudo inútil, de cumplir con las tareas de fabricación de una variedad de mercados, tecnologías y estrategias competitivas.

Permítame dar más detalles sobre el primer y el último conjunto de causas que acabamos de señalar.

«Profesionalismo» en la planta

Los elementos del sistema de producción los configuran o gestionan ahora profesionales en sus respectivos campos, como el control de calidad, el personal, las relaciones laborales, la ingeniería, la gestión del inventario, la manipulación de materiales, el diseño de sistemas, etc.

Estos profesionales, naturalmente, buscan maximizar sus contribuciones y justificar sus posiciones. Tienen una visión convencional del éxito en cada uno de sus campos particulares. Por supuesto, estos objetivos están generalmente en conflicto.

Digo «por supuesto» para no ser cínico. Estos campos de especialidad se han creado por muchas razones diferentes: algunas para reducir costes, otras para ahorrar tiempo, otras para minimizar las inversiones de capital, otras para promover la cooperación y la felicidad humanas, etc. Así que es perfectamente normal que tiren en diferentes direcciones, que es exactamente lo que ocurre en muchas plantas.

Este problema no es del todo nuevo. Pero está cambiando porque la profesionalidad aumenta; cada vez hay más expertos trabajando en diferentes partes de la fábrica. Así que es un problema creciente.

Proliferación de productos

La combinación del aumento de la competencia nacional y extranjera y un ritmo acelerado de innovación tecnológica han provocado la proliferación de productos en muchas fábricas. Cada vez es más común reducir la vida útil de los productos, más productos nuevos, tiradas más cortas, volúmenes unitarios más bajos y más ofertas especiales para clientes. La misma fábrica que hace cinco años producía 25 productos puede que hoy produzca entre 50 y 100.

El sistema de producción incoherente crece, no solo porque haya más productos que fabricar, lo que, por supuesto, probablemente aumente los costes directos e indirectos y añada complejidad y confusión, sino también porque los nuevos productos suelen implicar diferentes tareas de fabricación. Para tener éxito en algunas tareas, es posible que se requieran una competencia y una concentración tecnológicas excelentes; otras pueden exigir una entrega extremadamente corta; y otras, costes extremadamente bajos.

Sin embargo, casi siempre, se añaden nuevos productos a la mezcla existente en la misma planta, aunque sea necesario algún equipo nuevo. El motivo de esta decisión suele ser que la planta funciona a una capacidad inferior a su capacidad total. Por lo tanto, la lógica es: «Si colocamos los nuevos productos en la planta actual, podemos ahorrar inversiones de capital y evitar la duplicación de los gastos generales».

El resultado es complejidad, confusión y, lo que es peor, una organización de producción que, al estar dirigida en todas direcciones por una especie de fuerza centrífuga, carece de concentración y de una tarea de fabricación factible. Se pide a la fábrica que lleve a cabo una misión para el Producto A que entra en conflicto con la del Producto B. Por lo que el resultado es una mezcolanza de compromisos.

Cuando tenemos, de hecho, cuatro tareas y cuatro mercados, cometemos el error de intentar forzarlos a una planta, un conjunto de equipos, una organización de fábrica, un conjunto de políticas de fabricación, etc. Intentamos incluir en un sistema operativo la capacidad de competir en una mezcla imposible de exigencias. Cada elemento del sistema intenta adaptarse a estas exigencias con variaciones, secciones especiales, procedimientos complejos, más personas y más papeleo.

En mi opinión, este síndrome, que empieza con el aumento de las demandas del mercado y termina con estructuras internas incongruentes, explica en gran medida las frustraciones humanas, los altos costes y la baja capacidad competitiva que vemos tanto en la industria estadounidense actual.

¿Quién tiene la culpa? El ejecutivo de fabricación, por supuesto, lo consigue en la sede corporativa por los altos costes, la baja productividad, la baja calidad y fiabilidad y la falta de entregas. A su vez, tiende a culpar de la situación a cualquier cosa que tenga sentido, como las malas previsiones del mercado, la mala mano de obra, la falta de preocupación por la calidad, los diseños de ingeniería ineptos, los equipos defectuosos, etc.

Probablemente todos esos factores contribuyan y, sin duda, todos aumentan la presión sobre el personal de producción. Pero lo que no se percibe es que una organización de producción determinada, como hemos dicho antes, solo puede hacer ciertas cosas bien; las compensaciones son inevitables.

La experiencia hace maravillas, pero una organización difusa con elementos estructurales conflictivos y tareas de fabricación que compiten entre sí acumula experiencia y competencia especializada muy lentamente.

Hacia un enfoque en la fabricación

Se necesita un nuevo enfoque de gestión en los sectores en los que la diversidad de productos y mercados requieren que las empresas fabriquen una amplia combinación de artículos, volúmenes, especificaciones y patrones de demanda de los clientes. Debe hacer hincapié en fomentar la fuerza competitiva. Una forma de competir es centrar todo el sistema de fabricación en una tarea limitada definida con precisión por la estrategia competitiva de la empresa y las realidades de su tecnología y economía. Un objetivo común produce efectos sinérgicos en lugar de luchas de poder internas entre los departamentos profesionalizados. Este enfoque se puede basar en estas reglas rectoras:

• Centralice el enfoque de la fábrica en la capacidad competitiva relativa.

• Evite la tendencia común de añadir personal y gastos generales para ahorrar en la inversión directa de mano de obra y capital.

• Deje que cada unidad de fabricación trabaje en una tarea limitada en lugar de en la compleja combinación habitual de objetivos, productos y tecnologías contradictorios.

Este enfoque de gestión puede considerarse centrado en la fabricación, ya que es lo opuesto al proceso de difusión bajo un mismo techo de la fábrica convencional. En lugar de permitir la enorme diversidad de tareas e ingredientes, la alta dirección aplica una fuerza centrípeta, que se inclina constantemente hacia un objetivo central: la única tarea clave de fabricación. El resultado es una mayor sencillez, costes más bajos y una organización de fabricación y soporte que se orienta hacia una competencia exitosa.

Lograr la planta enfocada

Según mi experiencia, los directores de fabricación suelen quedar asombrados ante las inconsistencias y los compromisos internos que descubren una vez que ponen en práctica el concepto de fabricación centrada al analizar sus propias plantas.

Luego, cuando comienzan a discernir lo que la estrategia de la empresa y la situación del mercado exigen implícitamente y a comparar estas demandas implícitas con lo que han estado intentando lograr, salen a la luz muchos conflictos sumergidos.

Por último, cuando se preguntan qué elemento determinado de la estructura o de la política de fabricación se diseñó para maximizar, los propósitos cruzados incorporados se hacen evidentes.

A riesgo de que parezca adoptar el enfoque de un libro de cocina para una serie de temas inevitablemente complejos, permítame ofrecer una receta para la fábrica centrada basada en un ejemplo real, pero disfrazado, de una empresa de fabricación industrial que intentó adaptar sus operaciones a este concepto.

Considere este enfoque de cuatro pasos de, por ejemplo, la empresa WXY, un productor de equipos mecánicos:

1. Elabore una declaración breve y explícita de los objetivos y la estrategia corporativos. La declaración debe abarcar los próximos tres a cinco años y debe contar con la participación sustancial de la alta dirección, incluidos los ejecutivos de marketing, finanzas y control.

En su declaración, la alta dirección de la empresa WXY acordó lo siguiente:

«Nuestro objetivo corporativo se centra en aumentar la cuota de mercado durante los próximos cinco años mediante una estrategia que consiste en (1) adaptar nuestro producto a las necesidades individuales de los clientes, (2) ofrecer funciones de producto avanzadas y especiales a un precio modesto y (3) obtener una ventaja competitiva mediante el desarrollo rápido de los productos y la orientación de los servicios a los clientes de todos los tamaños».

2. Traduzca la declaración de objetivos y estrategia a «lo que esto significa para la fabricación». ¿Qué debe hacer especialmente bien la fábrica para llevar a cabo y apoyar esta estrategia corporativa? ¿Cuál va a ser la tarea más difícil a la que se enfrentará? Si la función de fabricación no es nítida y capaz, ¿dónde es más probable que la empresa fracase? Puede que fracase en cualquiera de los elementos de la estructura de producción, pero probablemente lo haga en una combinación de algunos de ellos.

Para seguir con el ejemplo de la empresa WXY, esa tarea de fabricación podría definirse explícitamente de la siguiente manera:

«Nuestra tarea de fabricación durante los próximos tres años consistirá en introducir en la producción nuevos productos especializados y personalizados para el cliente, con plazos de entrega sustancialmente inferiores a los de nuestros competidores.

«Como la tecnología de nuestro sector cambia rápidamente y la fiabilidad de los productos puede resultar extremadamente grave para los clientes, nuestros problemas más difíciles serán controlar el proceso de introducción de nuevos productos, a fin de resolver los problemas técnicos con rapidez y mantener la fiabilidad en medio de los rápidos cambios del propio producto».

3. Evalúe detenidamente cada elemento del sistema de producción. ¿Cómo está ahora configurado, organizado, centrado y tripulado? ¿En qué es especialmente bueno ahora? ¿Cómo hay que cambiarlo para implementar la tarea clave de fabricación?

4. Reorganice los elementos de la estructura para producir un enfoque congruente. Esta reorganización se centra en la capacidad de hacer bien las cosas limitadas que son de suma importancia para la realización de la tarea de fabricación.

Para completar el ejemplo de la empresa WXY, el anexo I enumera cada elemento principal del sistema de fabricación de la empresa, describe su enfoque actual en términos de la tarea a la que se dirigía implícita o inadvertidamente y enumera un nuevo enfoque diseñado para aportar coherencia, enfoque y potencia a su rama de fabricación.

Prueba I Tareas de fabricación contradictorias que implican elementos incongruentes del sistema de producción actual

Lo que más destaca de esta exposición es la cantidad de cambios sustanciales en las políticas de fabricación necesarios para que el sistema de producción tenga una coherencia total. La exposición también presenta los conflictos implícitos entre muchas tareas de fabricación en el enfoque actual, que se deben a la falta de definición de una tarea para toda la planta.

El lector puede percibir una inquietante implicación del concepto de planta centrada, a saber, que parece requerir grandes inversiones en nuevas plantas, nuevos equipos y nuevas herramientas, a fin de reducir la complejidad actual.

Por ejemplo, si la empresa opera actualmente en cinco productos, tecnologías, mercados o volúmenes diferentes, ¿necesita cinco plantas, cinco conjuntos de equipos, cinco procesos, cinco tecnologías y cinco estructuras organizativas? La respuesta probablemente sea sí. Pero la solución práctica no tiene por qué implicar vender la gran instalación multiusos y descentralizarla en cinco instalaciones pequeñas.

De hecho, las pocas empresas que han adoptado el concepto de planta centrada han abordado la solución de manera muy diferente. No es necesario construir cinco plantas, lo que implicaría inversiones y gastos generales innecesarios.

El enfoque más práctico es la noción de «planta dentro de una planta» (PWP), en la que la instalación existente se divide organizativa y físicamente en, en este caso, cinco PWP. Cada PWP tiene sus propias instalaciones en las que puede concentrarse en su tarea de fabricación particular, utilizando sus propios enfoques de gestión de la fuerza laboral, control de producción, estructura organizativa, etc. Los niveles de calidad y volumen no se mezclan; la formación y los incentivos de los trabajadores tienen un enfoque claro; y la ingeniería de los procesos, los equipos y la manipulación de materiales se especializan según sea necesario.

Cada PWP adquiere experiencia fácilmente al centrar y concentrar cada elemento de su trabajo en los limitados objetivos esenciales que constituyen su tarea de fabricación. Dado que una tarea de fabricación es el resultado de una estrategia corporativa y un programa de marketing, es susceptible de sufrir cambios graduales o radicales. El enfoque PWP facilita la realineación de las operaciones esenciales y los elementos del sistema a lo largo del tiempo a medida que cambia la tarea.

Conclusión

El uso generalizado de los términos «coste» y «eficiencia» como criterios convencionales para planificar, controlar y evaluar las plantas estadounidenses contribuyó en gran medida a la creciente incapacidad de muchas de las aproximadamente 50 empresas incluidas en mi investigación para competir con éxito. Sin embargo, esos objetivos ya no son adecuados porque la competencia es cada vez más dura y, en particular, porque una estrategia estrictamente de bajo coste y alta eficiencia parece ser cada vez menos viable en muchos sectores.

Si bien la economía ha avanzado hacia una era de tecnologías más avanzadas y una vida útil más corta de los productos, no hemos reajustado nuestros conceptos de producción para adaptarnos a estos cambios. En cambio, hemos seguido utilizando la «productividad» y las «economías de escala» como objetivos rectores. Ambas incluyen un solo elemento de la competencia (es decir, los costes) y ambas están ahora obsoletas como guías generales y multiusos de gestión de la fabricación.

Pero he llegado a la conclusión de que la planta concentrada es una rareza. Con el razonamiento erróneo de que las claves del éxito son la inversión limitada, las economías de escala y el pleno uso de los recursos de la planta existente para reducir los costes, seguimos añadiendo nuevos productos a las plantas que antes estaban centradas, eran gestionables y competitivas.

Sin embargo, revertir el proceso no es imposible. En la mayoría de los casos que he estudiado, la inversión de capital en instalaciones no es difícil de justificar si se tienen en cuenta los beneficios que se derivarán de la sencillez organizativa. Los recursos para simplificar el enfoque de un complejo de fabricación no son difíciles de conseguir cuando el payoff esperado es la capacidad de competir con éxito, utilizando la fabricación como arma competitiva.

Además, un mejor servicio de atención al cliente y una posición competitiva suelen permitir márgenes más altos para cubrir las inversiones de capital. Y si se estudian detenidamente, las economías de escala y los efectos de una utilización inferior a la plena del equipo de la planta rara vez resultan tan importantes para la productividad y la eficiencia como suelen predecir los enfoques económicos clásicos.

El problema estadounidense de la «productividad» es realmente real. Pero ver el problema como una cuestión de «cómo competir» puede ampliar el horizonte de la dirección. El enfoque de fábrica centrado ofrece la oportunidad de dejar de comprometer cada elemento del sistema de producción en la típica planta de uso general y que hace todo lo posible, lo que no satisface ninguna estrategia, mercado ni tarea.

La concentración no solo proporciona fuerza y potencia, sino que también proporciona objetivos claros que los miembros de la organización pueden entender y asimilar fácilmente. También proporciona un mecanismo para reevaluar lo que se necesita para tener éxito y para reajustar y revolucionar las antiguas y agotadas organizaciones de fabricación con cambios bienvenidos y un claro sentido de orientación.

En muchos sectores de la industria estadounidense, esos cambios y un nuevo sentido de orientación son necesarios para cambiar la balanza competitiva a nuestro favor.