La empresa del futuro

Si bien sus conclusiones difieren, los observadores del panorama empresarial contemporáneo están de acuerdo en que la dirección en la década de 1980 será diferente a la actual. Ya están trabajando las fuerzas científicas y tecnológicas que supondrán cambios drásticos en la empresa y en el director del futuro. Aquí, H. Igor Ansoff predice la forma de las cosas que están por venir analizando esas fuerzas externas y proyectando el presente.

En los últimos años, varios observadores empresariales han descrito el probable impacto de la nueva tecnología de la información en la empresa empresarial del futuro.1 Estos autores, impresionados por el poder sobrehumano de las nuevas fuerzas tecnológicas y científicas, han especulado sobre el impacto de estos cambios en los altos y medianos directivos. Aunque sus conclusiones son diferentes, todos están de acuerdo en que dentro de dos décadas tendremos un tipo de gestión muy diferente.

Lo que me preocupa no es el espectro de la «obsolescencia de la gestión por ordenador», sino los cambios importantes a los que se enfrentarán tanto la empresa como el gerente del mañana. El ordenador, si bien es importante, es solo una de las diversas herramientas analíticas que la ciencia y la tecnología modernas habrán puesto en manos del gerente.

Por lo tanto, en lugar de preocuparnos por la cuestión de lo que la tecnología avanzada le hará al gerente, la cuestión fundamental es: ¿cómo utilizará el gerente estas herramientas extraordinariamente poderosas para promover los objetivos de la empresa en su entorno del futuro?

Fuerzas en acción

Afortunadamente, al intentar pronosticar no es necesario hacer predicciones de la nada. Las fuerzas que darán forma a la futura empresa ya están actuando. De hecho, algunos de ellos llevan varios años trabajando. Por lo tanto, la forma de la empresa en la década de 1980 no tiene por qué percibirse vagamente a través de una bola de cristal. Se puede dibujar analizando y proyectando desde el presente.

La empresa es una criatura de su entorno. Sus recursos, sus ingresos, sus problemas, sus oportunidades y su propia supervivencia los genera y condiciona el entorno. Por lo tanto, es apropiado iniciar el debate sobre la futura empresa identificando las principales fuerzas externas que influirán en su comportamiento en la década de 1980.

(1) Dinámica de los productos—El período de 20 años desde la Segunda Guerra Mundial ha sido testigo de una aceleración continua del cambio de productos. Impulsada por la tecnología acumulada y la demanda acumulada de los consumidores, la innovación de los productos se ha convertido en una herramienta cada vez más importante de la competencia y el crecimiento. Para el director de la empresa, esto ha traído oportunidades y problemas. Por un lado, la aplicación de nuevas tecnologías a nuevos usos ha abierto muchos mercados nuevos; por otro, la invasión de las líneas de productos establecidas por productos nuevos y mejorados ha provocado una obsolescencia tecnológica y ha obligado a las empresas a prestar especial atención a la investigación y el desarrollo defensivos. El resultado ha sido una reducción continua de la vida útil rentable de los productos. Si bien el nailon de Du Pont, inventado en la década de 1930, no tuvo competencia durante muchos años, la ventaja de Delrin, igualmente dramática, fue superada por la competencia en cuestión de dos o tres años.

La enorme cantidad de capital que se ha comprometido con la investigación y el desarrollo subraya la importancia que la dinámica de los productos tendrá para la futura empresa. Entre 1946 y 1961, los gastos en dólares industriales crecieron de$ 1.200 millones a$ 10 mil millones (consulte el gráfico I). Igual de significativo es el crecimiento relativo de la I+D en comparación con la inversión en plantas y equipos, que compite con la I+D por los fondos de inversión de capital. Durante ese mismo período de 15 años, la inversión en instalaciones fijas aumentó un 135%%, mientras que los gastos de I+D crecieron un 735%%. En 1962, el gasto total en I+D en dólares estadounidenses era de aproximadamente 40% de eso para planta y equipo. Por lo tanto, de una actividad empresarial relativamente insignificante en 1948, la I+D se ha convertido en un área importante de atención de la dirección.

Anexo I. Crecimiento de la I+D en comparación con la planta y el equipo (tomando 1946 como 1) Fuente: Francis I. du Pont and Company, Market Trends and Economic Indicators (Nueva York, 1962), pág. 18; Junta de Gobernadores del Sistema de la Reserva Federal, libro de gráficos históricos de la Reserva Federal (Washington, D.C., Imprenta del Gobierno, 1963), pág. 52.

Todas las pruebas disponibles sugieren que la aceleración del cambio de producto va a continuar. Las nuevas tecnologías seguirán generando nuevos productos e invadiendo las tecnologías más antiguas, y los ciclos de vida de los productos se acortarán. Esta tendencia es a la vez una gran oportunidad y un gran quebradero de cabeza para las empresas actuales. Las empresas de éxito del mañana serán las que aprovechen esta tendencia.

(2) Dinámica del mercado—Los mercados actuales de la empresa se encuentran en una situación comparativamente turbulenta como resultado de varias influencias importantes.

Una fuente de cambio en el mercado es el resultado de la dinámica de los productos descrita anteriormente. A medida que se diseñan nuevos productos para nuevos usos, la empresa tiene que ampliar sus horizontes de mercado. A medida que una tecnología superior la desplaza de sus mercados tradicionales, la empresa tiene que contraatacar buscando nuevos pastizales. La televisión, la radio, la refrigeración, el automóvil, el avión, el transistor, el ordenador y muchos otros productos han reestructurado drásticamente el mercado estadounidense durante el último medio siglo.

Otra dinámica del cambio del mercado es la saturación de la demanda en muchos de los principales mercados de EE. UU. Las industrias en crecimiento del siglo XX (por ejemplo, el ferrocarril, el acero, el vidrio o el carbón) han superado sus períodos de máximo crecimiento y ahora se enfrentan a la perspectiva de un crecimiento relativamente modesto o incluso de una caída. La demanda se está desplazando a nuevas áreas de mercado.

Otra dinámica del mercado, y potencialmente la más importante, es la reestructuración global del mercado. La «invasión» de los mercados estadounidenses por parte de fabricantes extranjeros ha recibido mucha publicidad, al igual que la invasión estadounidense de Europa y América Latina. Por ejemplo:

• Entre 1958 y 1964, las exportaciones estadounidenses aumentaron de$ 16.400 millones a$ 25 600 millones a una tasa anual de 7,7%. Durante el mismo período, las importaciones crecieron a una tasa anual del 5,9% a un nivel de$ 18 700 millones en 1964.2

• El intercambio de bienes fue paralelo al intercambio de inversiones de capital. Entre 1949 y 1959, la tasa de inversión estadounidense en el extranjero creció de$ 1.200 millones a$ 3.3 mil millones, un crecimiento del 175%% (consulte la prueba II). Del mismo modo, la tasa de inversión extranjera en los EE. UU. creció de $ 120 millones para$ 710 millones.

Prueba II Crecimiento de la inversión internacional en comparación con la planta y el equipo (tomando 1949 como 1) Fuente: Junta de Gobernadores del Sistema de la Reserva Federal, Libro de gráficos históricos de la Reserva Federal (Washington, D.C., Imprenta del Gobierno, 1963), pág. 52; Departamento de Comercio de los Estados Unidos, Balance of Payments Statistical Supplement to Survey of Current Business (Washington, D.C., Imprenta del Gobierno, 1963), págs. 3 y 4; Inversión pública y privada de los Estados Unidos en el extranjero, editado por Raymond F. Mikesell (Eugene, Oregón, Universidad de Oregon Books, 1962), pág. 52.

El pronóstico es de más de lo mismo. Para la década de 1980, la mayoría de las empresas estadounidenses cotizarán en mercados verdaderamente internacionales; muchas empresas pasarán a ser multinacionales.

(3) La empresa y la sociedad—Durante varios años se ha mantenido un intenso debate público sobre el papel de la empresa empresarial en la sociedad. Lo provocó lo que Adlai Stevenson llamó el «imperialismo aplastante» de la década de 1900, acelerado por la gran depresión de la década de 1930 y racionalizado por el New Deal. Para la empresa de negocios, la cuestión tiene dos caras:

• ¿Hasta qué punto la sociedad debería limitar a la empresa a realizar acciones que sean contrarias al bien público, incluso si esas acciones son esenciales para obtener beneficios?

• ¿Debería la dirección empresarial asumir voluntariamente obligaciones con fines sociales además de, o incluso en lugar de, fines económicos?

El peso de las pruebas sobre el primer punto indica que la empresa en la década de 1980 operará bajo restricciones explícitas e implícitas muy ampliadas a su comportamiento, en forma de leyes antimonopolio, laborales y de dominio público (por ejemplo, contaminación del agua, minería a cielo abierto), así como presiones informales públicas y sociales por parte de la comunidad local y el gobierno. La resolución del segundo problema es más difícil de predecir en este momento. Sin embargo, sea cual sea el resultado, está claro que la futura empresa no se parecerá al estereotipo del siglo XIX de una persona que busca beneficios puramente económicos. Seguirá buscando beneficios, pero su búsqueda de beneficios se verá fuertemente afectada por la conciencia de las consecuencias sociales.

Al extrapolar las fuerzas externas que actúan hoy en día, vemos que la clave de las próximas dos décadas es el cambio: el crecimiento de nuevos productos y servicios, la expansión y la reestructuración de los mercados y la redefinición de la relación de la empresa con la sociedad. El hecho de que las perspectivas apunten a cambios radicales no debería sorprender a los estudiantes del panorama empresarial. El cambio ha sido la nota dominante a lo largo de toda la historia de los negocios estadounidenses.

Por lo tanto, para hacer predicciones útiles tenemos que centrarnos en la naturaleza de cambio, el características de la exitosa firma del futuro y las diferencias entre la firma de hoy y la firma del mañana, particularmente en lo que respecta a herramientas que pueda usar. Cada una de ellas sugiere una serie de habilidades nuevas y distintivas que necesitará la exitosa empresa en la década de 1980.

Naturaleza del cambio

El ritmo acelerado de los cambios en los productos y el mercado requerirá que la empresa del mañana tenga «ventanas de percepción» abiertas de par en par en el panorama empresarial circundante. La empresa exitosa no solo podrá percibir las oportunidades, sino que también sabrá cómo anticiparlas. A medida que se acorten los tiempos de respuesta, la empresa exitosa buscará nuevas aplicaciones para nuevas tecnologías, iniciará el desarrollo de productos antes de la llegada de la demanda, cultivará y fomentará la demanda y establecerá su penetración en el mercado anticipándose a la demanda. Del mismo modo, la empresa habrá desarrollado un gran sentido de previsión ante las posibles amenazas de las tecnologías y firmas rivales.

Esta capacidad de respuesta al medio ambiente solo la encuentran hoy en día unos pocos líderes destacados. Históricamente, la preocupación por las amenazas y oportunidades externas en los Estados Unidos ha seguido un ciclo «intermitente» en sintonía con la aparición de las principales oportunidades estratégicas, que se han denominado «nuevas fronteras empresariales». La historia de los negocios estadounidenses desde principios del siglo XIX muestra varios de estos ciclos, durante los cuales la preocupación por los cambios externos se alternó con períodos de preocupación por la búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad internas. La nueva dinámica del mercado de productos está haciendo que la duración del ciclo sea cada vez más corta. De hecho, en muchos sectores con un uso intensivo de la tecnología, como la electrónica, la química y la farmacéutica, ya no existe ningún ciclo. Por lo tanto, la empresa del futuro se dedicará a una búsqueda continua de nuevas oportunidades.

Características del éxito

El comportamiento de una empresa de éxito reflejará cada vez más la conciencia de las limitaciones, así como de las oportunidades, que ofrecen las fuerzas sociales y culturales de su entorno. Este conocimiento ya se pone de manifiesto en dos tipos de empresas: (1) las que, en virtud de su posición casi monopolística, están bajo el continuo escrutinio del gobierno, y (2) las firmas multinacionales que realizan operaciones lejanas. Estos dos tipos han aprendido, como otros lo harán en la década de 1980, que las actividades empresariales se pueden restringir y mejorar mediante un esfuerzo explícito por incluir consideraciones sociales y culturales en las decisiones empresariales.

Hoy en día, solo unas pocas firmas muestran su capacidad de tomar decisiones audaces y bien meditadas en áreas que están fuera de su ámbito tradicional de mercado de productos. A medida que algunas empresas se vean obligadas a abandonar sus áreas tradicionales y otras firmas aumenten el alcance de sus búsquedas, la capacidad de tomar decisiones empresariales eficaces se convertirá en un ingrediente fundamental del éxito.

La rápida respuesta interna acompañará a la anticipación. Una empresa típica hoy en día es estática más que dinámica. Su estructura básica está diseñada para maximizar la eficiencia interna y es hostil a los cambios. Los plazos de entrega desde la concepción del producto hasta la producción suelen ser innecesariamente largos. En muchas empresas, el cambio en el mercado de productos se considera un paso transitorio necesario, que hay que soportar pero no fomentar. (Incluso en una industria tan dinámica como la aeroespacial, hasta hace poco muchos directivos tenían la actitud de que «no hay nada malo en la empresa que una tirada de producción larga y agradable no pueda curar»).

El problema de la transición de la I+D a la producción es común y grave en muchas empresas. De hecho, hay pruebas de que muchos directivos no entienden la naturaleza básica del proceso de I+D. Se ha aceptado el enorme presupuesto de I+D con la esperanza de que, de alguna manera, el «monstruo» de la I+D resuelva los problemas de la empresa. Como no lo ha hecho, recientemente se ha iniciado un período de desencanto. La dirección ahora analiza los presupuestos de I+D y busca mejorar y medir la productividad de la I+D.

Nuestra predicción es que esto no impedirá la aceleración del cambio en el mercado de productos. Las firmas de éxito del futuro seguirán el ejemplo de un pequeño número de líderes empresariales actuales a la hora de integrar plenamente el proceso de I+D en la empresa y de hacer del cambio interno una regla y no una excepción. El resultado será una reducción de los plazos de entrega, desde la percepción de la necesidad hasta la penetración en el mercado.

Probablemente el mayor desafío para la empresa del futuro consista en desarrollar una estructura de activos fijos flexible. El enfoque tradicional de una inversión en activos fijos consiste en justificarla sobre la base de un producto o proceso nuevo en particular que presente requisitos para una nueva planta y equipo. La nueva planta suele adaptarse a las necesidades y la decisión de construirla se justifica demostrando que la inversión se recuperará antes de que la planta y el equipo queden obsoletos desde el punto de vista económico. El valor residual se considera una ventaja y no se hace ningún esfuerzo especial para optimizarlo. Por lo tanto, la empresa corre el riesgo de que el producto o proceso no quede obsoleto desde el punto de vista tecnológico o competitivo antes de que se produzca la obsolescencia económica y antes de que se recupere toda la inversión.

El ejemplo del nailon-delrin mencionado anteriormente sugiere que para Delrin la obsolescencia tecnológica y competitiva llegará mucho antes que para el nailon. Este ejemplo es indicativo de una tendencia general hacia la aceleración de la obsolescencia tecnológica y/o competitiva. Cada vez hay más pruebas de preocupación por esta tendencia, especialmente en las industrias de procesos que requieren mucho capital, como los productos químicos básicos. Algunas empresas se están esforzando por detener la tendencia mediante el aumento de la protección de las patentes, una mayor seguridad industrial y un calendario astuto de introducción de los productos.

Sin embargo, estas medidas son «dedos en el dique». Las empresas del futuro desarrollarán enfoques más fundamentales para la flexibilidad del compromiso de recursos. Estos enfoques deberán abordar la contradicción inherente entre los activos fijos para fines generales y especiales. Las primeras proporcionan mayor flexibilidad, pero aumentan los costes de producción; las segundas reducen el coste unitario, pero requieren tiradas de producción prolongadas de artículos similares.

Herramientas al alcance de la mano

Las firmas más destacadas están haciendo grandes esfuerzos para hacer frente a los nuevos desafíos. Sin embargo, muchos otros ni siquiera son plenamente conscientes de la magnitud de los problemas inminentes.

Afortunadamente para la comunidad empresarial, dispone de una serie de impresionantes herramientas analíticas y tecnológicas que permiten a la mayoría de las empresas enfrentarse a los desafíos con la confianza del éxito. Las cinco herramientas más importantes se explican a continuación.

1. Automatización discontinua—Los avances recientes en el campo del control hombre-máquina, más conocido como automatización, proporcionan una herramienta importante. Los primeros avances de la automatización se dirigieron a reemplazar la mano de obra por máquinas altamente especializadas que poseyeran grandes capacidades productivas y de bajo coste. La creciente necesidad de flexibilidad de los activos fijos entra en conflicto directo con este enfoque. La reducción de los plazos de desarrollo y la reducción de los ciclos de vida de los productos plantean problemas formidables para la fábrica de máquinas automáticas. Las soluciones de «fuerza bruta», como una importante remodelación semestral en la industria de la automoción, son un despilfarro económico y son ineficientes desde el punto de vista competitivo.

Durante los últimos 15 años, se han realizado importantes avances al unir el concepto original de automatización con la nueva tecnología de la información. Uno de los resultados ha sido un concepto de automatización discontinua, ilustrado por máquinas herramienta con control numérico que combinan las ventajas de una configuración rápida con una producción automática. Esto no solo aumenta la flexibilidad de los activos fijos, sino que también acelera considerablemente la respuesta a los cambios imprevistos de la demanda.

El desarrollo de la programación flexible irá paralelo al desarrollo de máquinas flexibles. Es posible ir más allá de las máquinas-herramienta de control automático y concebir plantas químicas flexibles, e incluso herramientas duras y flexibles que puedan cambiarse de un modelo de coche a otro, de la misma manera que un avión supersónico propuesto podrá cambiar el perfil de sus alas en vuelo.

2. Tecnología de la información—Paralelamente a las contribuciones a los procesos productivos de la empresa, los recientes avances en la detección, la transmisión, el almacenamiento, la reducción y la presentación de la información están empezando a contribuir de manera importante a la eficiencia del proceso de gestión. Al igual que con la automatización de la producción, las primeras justificaciones de los sistemas de datos automatizados se hicieron en términos del posible ahorro de costes. Sin embargo, cada vez está más claro que la verdadera contribución consistirá en aumentar considerablemente las posibilidades de una respuesta rápida y un control «en línea» eficaz. El trabajo pionero en el desarrollo de sistemas automatizados de control de gestión lo ha realizado el ejército. La comprensión teórica aún está en pañales, pero el potencial de la futura empresa empresarial es muy prometedor.

3. El ordenador como solucionador de problemas—La función del ordenador en los sistemas de información, tal como se describió anteriormente, es principalmente como medio de almacenamiento, procesamiento de datos, reducción y lectura. Otra función del ordenador para la que ya se han encontrado varias aplicaciones empresariales es la de tomar decisiones. El ordenador se ha utilizado para diseñar transformadores, programar refinerías, programar la producción y localizar almacenes. El tipo de decisión empresarial que actualmente se somete a este tratamiento se denomina programable: todas las variables se pueden especificar en términos cuantitativos y se pueden proporcionar reglas de decisión claramente establecidas.

El uso de la toma de decisiones programada ofrece varias ventajas importantes para la empresa:

• Mejora la toma de decisiones gerenciales, ya que el ordenador es potencialmente capaz de tomar mejores decisiones programadas que un gerente humano.

• Al automatizar parte de la toma de decisiones, los directivos pueden dedicar la atención que tanto necesitan a la búsqueda de oportunidades y a las decisiones no programadas.

• Acelera la respuesta interna y aumenta la eficiencia productiva.

4. Sistemas hombre-ordenador—Las decisiones empresariales de la empresa pertenecen a una clase llamada no programable. Esto se debe a que, en muchos casos, no se pueden cuantificar; en otros, puede que no sea posible especificar las reglas de decisión antes de la decisión. La investigación sobre la naturaleza de esas decisiones se lleva a cabo durante algún tiempo. Aunque se ha avanzado mucho, los resultados aún no son concluyentes. Algunos expertos sostienen que en poco tiempo todas las decisiones no programables estarán al alcance del ordenador y que la decisión de desplazar todos los gerentes con máquinas serán principalmente una opción económica. Otros expertos sugieren que, independientemente de la veracidad de esta afirmación, la opción práctica no consiste en decidir entre el hombre y el ordenador sino, más bien, en idear sistemas hombre-ordenador a los que cada uno aporta sus principales puntos fuertes: el ordenador, su poderosa capacidad para examinar alternativas y el ser humano que toma las decisiones, su habilidad para «fijar objetivos, generar hipótesis, seleccionar criterios».3

Los sistemas hombre-ordenador están ahora en funcionamiento experimental en la investigación gubernamental en el MIT, la RAND Corporation, la Corporación de Desarrollo de Sistemas y Carnegie Tech. Están empezando a aplicarse a usos empresariales.4

La toma de decisiones hombre-ordenador es potencialmente la herramienta competitiva más poderosa de la que dispondrá la empresa del mañana. Aumentará en gran medida la capacidad del director para explorar numerosas oportunidades empresariales de forma rápida y eficiente, un proceso que hoy en día es torpe y lento. También permitirá al director combinar un análisis cuantitativo exhaustivo de los factores empresariales tangibles con intangibles como el riesgo y las variables sociales y culturales. A la luz de este potencial, las técnicas actuales de toma de decisiones probablemente le parezcan al director del futuro como la Edad de Piedra de la toma de decisiones empresariales.

5. Resolución racional de problemas —El glamour de los ordenadores y la tecnología de la información a veces tiende a ocultar el hecho de que, incluso sin ordenadores, una empresa cuenta hoy en día con un conjunto de herramientas analíticas en rápido crecimiento que le ayudarán a hacer frente a los desafíos del mañana. La ciencia de la gestión, que es una consecuencia de las técnicas de investigación operativa desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial, ha desarrollado muchas técnicas y aplicaciones poderosas para la resolución racional de problemas y la toma de decisiones en la empresa. Varios de sus logros ya se han mencionado anteriormente.

Sin embargo, el uso de la ciencia de la gestión no es más que uno de los varios síntomas de la rápida aceptación por parte de las empresas de enfoques racionales y analíticos para dirigir la empresa. Otros síntomas incluyen la creciente aceptación de la planificación formal, el creciente énfasis en formar directivos con formación científica y técnica y el interés generalizado de las empresas por ofrecer formación de posgrado a los directivos.

Gran parte de la contribución de la ciencia de la gestión hasta la fecha se ha centrado en la resolución programada de problemas y, en particular, en el aumento de la capacidad de respuesta y la eficiencia interna de la empresa. Se está progresando en su aplicación a la toma de decisiones empresariales. (Esta área ha recibido un gran desarrollo teórico a través de la teoría de decisiones matemáticas y la teoría matemática de juegos. Las aplicaciones prácticas acaban de empezar a surgir.)

Además, a medida que los problemas se vayan cristalizando, cabe esperar contribuciones de la ciencia de la gestión en otras dos áreas principales que hasta ahora han recibido poca atención: (1) el desarrollo de técnicas para buscar el entorno y anticipar los cambios ambientales, y (2) los métodos para evaluar las inversiones flexibles en activos fijos.

La gestión del futuro

Anteriormente, me he referido al hecho de que las empresas tradicionalmente han alternado su preocupación por los desafíos y las oportunidades ambientales con períodos de preocupación por la eficiencia y la rentabilidad internas. Una de las principales razones de esta oscilación parece haber sido la estructura de las responsabilidades de gestión que se ha desarrollado históricamente en las empresas estadounidenses. En esa estructura, a los altos directivos se les asigna no solo la responsabilidad de supervisar, integrar y coordinar el funcionamiento interno de la empresa, sino también la responsabilidad de vigilar de cerca el entorno en busca de nuevas oportunidades de negocio y trazar el rumbo general de la empresa. Como los problemas internos suelen anteponerse a los externos, estos últimos suelen pasarse por alto, excepto en períodos de gran crisis o de grandes oportunidades.

En la década de 1920, cuando se pusieron de manifiesto las deficiencias de esta estructura de gestión restrictiva, apareció una nueva forma organizativa —la estructura de Du Pont-GM de formulación de políticas centralizada con control descentralizado— que creó un entorno organizativo en el que ambos conjuntos de actividades podían llevarse a cabo simultáneamente. A lo largo de los años, varias firmas han adoptado la nueva estructura, pero no todas la han utilizado para el uso previsto originalmente.5

La estructura organizativa predominante hoy en día no está bien orientada a un comportamiento innovador. Esto se debe en parte a cada uno de los tres factores siguientes: la aplicación incorrecta del concepto Du Pont-GM, la presencia de nuevos desafíos que exigen un mayor desarrollo de ese concepto y el hecho de que los sistemas actuales de control e incentivos empresariales inhiben el cambio.

La empresa exitosa del futuro será una que esté estructurada de manera que los problemas externos e internos se aborden adecuadamente y continuo atención. Más allá de esto, la estructura de gestión será propicio para la innovación. La búsqueda de oportunidades y problemas se institucionalizará y será continua, el ciclo productivo interno estará orientado a la I+D y la fabricación y el marketing serán flexibles y responderán a los cambios en la combinación de productos y mercados. Se desarrollarán formularios organizativos y sistemas de compensación que fomenten y recompensen el comportamiento innovador. La planificación se institucionalizará y los sistemas de contabilidad, información y control se orientarán hacia las perspectivas futuras y no hacia los resultados pasados.

Dentro de esa estructura, habrá una polarización de la dirección. Los directores de la interfaz entre la empresa y su entorno externo (alta dirección, director financiero, director de I+D, director de marketing, planificador del desarrollo) centrarán su atención en las actividades empresariales: la búsqueda de oportunidades y problemas, la evaluación de la postura de la empresa en el mercado de productos y la toma de decisiones que impliquen cambios de postura. En esta actividad contarán con la ayuda de sistemas hombre-ordenador.

Los gerentes preocupados por la eficiencia y la respuesta internas de la empresa (por ejemplo, el director de operaciones, el ingeniero de fabricación, el gerente de control de calidad, el contador y el controlador) se habrán librado del ordenador de tener que tomar muchas de las decisiones programables que más les centran la atención en la actualidad. Su atención se centrará en la búsqueda de mejores reglas de decisión. En esta búsqueda, tendrán la oportunidad, que la mayoría de los directivos hoy en día han perdido, de estudiar continuamente las relaciones entre sus áreas de responsabilidad y el resto de la empresa. Se las arreglarán realmente haciendo excepciones, es decir, cambiarán las reglas cuando proceda, tomarán decisiones cuando un problema desconcierte inesperadamente el ordenador, supervisarán la toma de decisiones del ordenador y asumirán el control cuando el ordenador se estropee. Por último, mientras los seres humanos formen parte de la empresa, estos directivos seguirán dedicando su atención a dirigir, coordinar y motivar a sus subordinados.

La empresa del futuro hará cada vez más hincapié en un nuevo tipo de actividad del personal, que ya se pone de manifiesto en muchas firmas. Esta es la actividad de técnico y gerencial análisis de decisiones por planificadores, científicos de gestión y especialistas en informática. El ordenador se habrá hecho cargo de la actividad tradicional del personal de adquisición, recopilación y presentación de datos.

El director representativo que desempeñará estas nuevas funciones será diferente del director típico de hoy en día. Tendrá un calibre mucho más amplio que su homólogo actual. Por un lado, representará la tendencia actual de seleccionar directivos que tengan un conocimiento profundo de la tecnología de la empresa. Por otro lado, representará otra tendencia hacia los estadistas y gerentes que son capaces de abordar los problemas a un nivel económico, político y cultural combinado.

Paradójicamente, la era del cambio y la automatización exigirá aumentar las habilidades de gestión en las relaciones humanas. En un clima de cambios, se dará cada vez más importancia a la capacidad del gerente para comunicarse de forma rápida e inteligible, lograr la aceptación del cambio y la innovación y motivar y dirigir a las personas en nuevas y diversas direcciones.

Si estas predicciones son casi correctas, es difícil entender por qué alguien debería preocuparse por la obsolescencia de la gestión del ordenador. El director del futuro necesitará toda la ayuda informática que pueda conseguir para hacer frente a la creciente complejidad de su trabajo.

1. Véase Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler, «Management in the 1980’s», HBR noviembre-diciembre de 1958, pág. 41; Melvin Anshen, «The Manager and the Black Box», HBR, noviembre-diciembre de 1960, pág. 85; y Herbert A. Simon, «The Corporation: Will It Be Managed by Machines?» en Administración y corporaciones 1985, editado por Melvin Anshen y George Leland Bach (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960).

2. Jerold V. Matthews, Jean W. Nelson y Raymond L. Staepelaere, Comercio mundial, Servicio de Planificación a Largo Plazo, Informe núm. 242 (Menlo Park, California, Instituto de Investigación de Stanford, 1965).

3. J. C. R. Licklider, «Asociación hombre-ordenador», Ciencia y tecnología internacionales, Mayo de 1965, pág. 19.

4. Como se describe, por ejemplo, en H. Igor Ansoff, Theodore Braun y A. Bruce Rozet, Los ordenadores en el papel empresarial: uso de los ordenadores en las decisiones de desarrollo del suelo, se ofrecerá para su publicación en una fecha posterior.

5. Alfred D. Chandler, Jr. , Estrategia y estructura (Cambridge, Prensa del Instituto de Tecnología de Massachusetts, 1962).