Los expertos de su entorno

Tom Bennett, propietario de una empresa de alta tecnología en crecimiento con ventas de$ 30 millones, ha decidido salir a bolsa. Sus ratios son correctos y su producto es bueno, pero los puntos débiles de su estrategia no están del todo claros. A primera hora de la mañana del lunes, antes de la reunión habitual de personal, se queda sentado pensando en la imagen del producto, el estado de la tecnología subyacente y la expansión de la capacidad.

Echar un vistazo a una nota dejada en su escritorio a última hora del viernes hace que se siente en su silla. ¡Uno de sus mejores diseñadores ha dejado de fumar! La atención de Tom se centra inmediatamente en las preguntas sobre este giro de los acontecimientos. ¿Deberían reemplazar a este diseñador? ¿Deberían intentar cortejarla para que vuelva? ¿Alguien más de la empresa tiene sus habilidades? Qué, exactamente, son sus habilidades y ¿qué tan importantes son para la empresa? ¿Alguien más está en condiciones de desarrollar estas habilidades sin que le cueste demasiado tiempo y dinero a la empresa?

¿Debería preocuparse Tom Bennett? En las organizaciones, los empleados van y vienen. Un empleado importante se va y la sede central trata de cubrir el vacío sin dejar de trabajar como de costumbre. Sin embargo, algunas personas valen más que otras. El espacio que dejan sus salidas puede ser amplio, a veces más ancho de lo que cabría esperar.

Tom, su ensoñación con una oferta pública ahora se ha disipado por completo, se da cuenta de que no sabe realmente lo que hizo esta diseñadora ni dónde encaja en la red de relaciones de la empresa. Recuerda que a menudo parecía tener las respuestas correctas, que tenía un sexto sentido a la hora de abordar problemas de diseño nuevos o diferentes. Y cuando dirigía las reuniones de personal, «las cosas se hacían». Llevaba casi diez años en la empresa. No había ascendido mucho en la clasificación, pero Tom recuerda casos en los que su habilidad para resolver problemas ahorró tiempo y dinero a la empresa. Una vez él le preguntó cómo había resuelto un problema particularmente difícil, a lo que ella respondió: «Bueno, la verdad es que no puedo decirlo. Se me acaba de ocurrir». Sería difícil sustituirla no solo por sus habilidades técnicas, sino también por su juicio intuitivo.

Tom Bennett debería preocuparse. Ha perdido a un experto. Pero qué, exactamente, es ¿un experto? ¿Cómo se convierten las personas en expertos? ¿Y por qué los directivos deberían entender el proceso de razonamiento del experto?

Entender por qué los expertos son expertos y cómo tienen que serlo puede ayudarle a detectarlos y a darse cuenta de sus contribuciones a su negocio. Señalar con precisión a sus expertos le permitirá evaluarlos, recompensarlos adecuadamente y (espera) retenerlos. El conocimiento de los expertos que lo rodean también puede proporcionarle información valiosa sobre el funcionamiento de su organización.

La experiencia puede ser crucial para el desempeño de su empresa. Los llamamientos a la excelencia en la gestión y el reconocimiento del capital intelectual han ayudado a despertar un interés renovado por él. Y muchas empresas están investigando las oportunidades de crear sistemas expertos, software que imite el comportamiento de los expertos en la resolución de problemas.

Sin embargo, la experiencia implica mucho más que conocer una miríada de hechos. La experiencia se basa en un conocimiento profundo de los problemas que surgen continuamente en un trabajo en particular. Se ha acumulado a lo largo de años de experiencia abordando estos problemas y se organiza en la mente del experto de manera que le permite superar los límites del razonamiento.

Hacer conexiones

Hay tres límites en el poder del razonamiento comunes a todos los mortales, que los años de resolución de problemas nos pueden permitir trascender en el camino de la experiencia.

En primer lugar, hay un límite de atención. Puede centrarse en un solo problema o tomar una decisión a la vez. No puede revisar el presupuesto y decidir simultáneamente si despide a una persona, ¡a menos, por supuesto, que la decisión de despido dependa del estado del presupuesto! A menudo, por supuesto, su atención pasa de una cosa a otra, como cuando habla por teléfono con un amigo sobre las opciones de restaurante para la noche mientras lee una nota sobre nuevas tareas de aparcamiento. Pero los asuntos más serios requieren toda su atención.

Relacionado con esta determinación hay un límite a la memoria de trabajo . En la resolución de problemas, la memoria funcional es el lugar de encuentro de la información que tiene sobre el problema, las inferencias que extrae y los conocimientos que utiliza para resolverlo. Al elaborar el presupuesto, poner los distintos gráficos y cifras sobre el escritorio le ayuda a centrarse rápidamente en los hechos relevantes para guardarlos en la memoria de trabajo y así poder reunir su poder de razonamiento.

La memoria de trabajo tiene una capacidad limitada. Solo puede guardar un número limitado de datos —los psicólogos los llaman «fragmentos» — en la memoria de trabajo a la vez. Intentar hacer malabares con más de siete de ellos perjudicará su capacidad de razonar.

Por último, hay un límite de acceso a la memoria a largo plazo. Solo puede recordar una parte de los conocimientos que ha almacenado en la memoria a largo plazo a lo largo de años de aprendizaje y experiencia. Hasta qué punto se olvida realmente de las cosas es incierto, pero esa no es la cuestión. Lo que es seguro es que pierde el acceso a gran parte del conocimiento almacenado en su memoria a largo plazo si no lo utiliza con regularidad.

Es como olvidar dónde dejó el coche en el aparcamiento de larga estancia del aeropuerto. Usted sabe está ahí, pero encontrarlo resulta difícil. De repente, todos los coches del aparcamiento tienen el mismo aspecto. ¡Ahora imagine tratar de encontrarlo si el lote contiene millones de automóviles! Esta capacidad es importante porque gran parte de la resolución de problemas implica acceder a los conocimientos relevantes de la memoria a largo plazo en el momento adecuado para utilizarlos en la memoria de trabajo.

Como todos tenemos estos límites, ¿cómo desempeñan sus trabajos los expertos a un nivel que los distinga de sus homólogos? Es decir, ¿cómo superan estos límites? ¿Qué hizo que el diseñador de Tom fuera especial?

Muchas organizaciones cuentan con personal de mantenimiento que puede diagnosticar fácilmente un mal funcionamiento por teléfono. En las instalaciones de fabricación, un fenómeno común es el capataz veterano que puede pasear por la planta para hacerse una idea de la situación de la producción y, luego, poner el dedo rápidamente en cualquier área problemática. Parece que los expertos absorben y evalúan grandes cantidades de información rápidamente. De hecho, el veterano no escanea el entorno ni procesa la información más rápido que un capataz sin experiencia; más bien, ha aprendido a entender el significado de ciertos patrones de operaciones y actividad en la planta. En cierto sentido, el capataz no necesita pensar en esta información; simplemente reacciona ante ella.

El veterano capataz reconoce los patrones de operación de la planta y reacciona ante ellos en trozos. Tras mucho tiempo en el trabajo, el capataz comienza a darse cuenta de que todos los problemas que se presentan en las operaciones diarias no son nuevos ni independientes unos de otros. Aprende a ignorar los patrones de actividad irrelevantes y a concentrarse en los críticos. Con el tiempo, comienza a agrupar los patrones relevantes como una parte de comprensión y a vincular esa parte con otras.

Una vez fragmentados, los patrones enlazados se consideran una sola unidad (por lo que ocupan menos memoria de trabajo y atención) y activan automáticamente cualquier fragmento de conocimiento relacionado de la memoria a largo plazo para su uso en la memoria de trabajo (lo que alivia el problema de acceso). Los patrones invocan fragmentos, que invocan fragmentos, etc. En conjunto, esta rica reserva de fragmentos en constante cambio forma nuestra base de datos de conocimiento. El proceso de fragmentación en el razonamiento de los expertos es extenso. En el ajedrez, por ejemplo, un gran maestro debe ser capaz de reconocer y recordar aproximadamente 50 000 trozos, en un factor de dos. Es bastante razonable suponer que los expertos de todos los ámbitos de la vida necesitan 50 000 partes. ¡O más!

No hace falta decir que acumular esta rica reserva de piezas requiere tiempo y esfuerzo: más de 10 000 horas de ajedrez. Las investigaciones muestran consistentemente que en las vocaciones más rigurosas, como la medicina, se necesitan unos diez años de esfuerzo serio antes de que una persona pueda alcanzar los niveles de desempeño considerados expertos. ¿Cuánto tiempo debemos esperar para el desarrollo de un capataz experto? ¿O un experto en mantenimiento? ¿O un director experto?

Esta interpretación y esta vinculación forman la base de dos tipos de razonamiento relacionados que utilizan los expertos: el análisis y la intuición. El análisis implica una reflexión sostenida y sistemática durante un período de tiempo considerable (de minutos a horas), mientras que la intuición refleja un razonamiento oportuno y aparentemente menos deliberado que a veces se denomina presentimiento o juicio profesional.

Los expertos razonan analíticamente. El razonamiento analítico se asocia normalmente a la resolución de problemas complejos y consiste en recopilar información (como el múltiplo precio/beneficio y la rentabilidad por dividendo), movilizar los conocimientos relevantes (recordar los promedios del sector o las características aprendidas en análisis o conversaciones anteriores), hacer observaciones sobre la situación (estar por encima o por debajo de la media del sector, ser coherente con otras tendencias) y proponer soluciones (especificar las estrategias de reinversión para crecer).

Un maestro de ajedrez puede reflexionar sobre muchas jugadas antes de elegir una, un médico puede solicitar varias pruebas antes de decidir un diagnóstico y un entrenador puede revisar varios análisis antes de tomar una decisión. El razonamiento analítico lleva tiempo y requiere un uso extensivo del capital mental.

Los expertos razonan de forma intuitiva. Pero a veces los expertos generan observaciones precisas o incluso soluciones sin pensarlo más de unos segundos y sin que parezca que examinan la situación de cerca. La intuición es un salto y la persona que da el salto, por lo general, no es consciente de cómo lo hizo. El fenómeno es el sexto sentido que Tom Bennett señaló en el maquillaje de su diseñador.

¿Cómo funciona la intuición? La experiencia prolongada lleva a la fragmentación, de modo que los patrones familiares que surgen en una situación sugieren inmediatamente una posible jugada (ajedrez), una posible afección (diagnóstico médico), un posible fallo (solución de problemas electrónica) o un posible riesgo (finanzas). Estas asociaciones evolucionan con el tiempo y persisten porque contribuyen al éxito en la resolución de problemas. El proceso de fragmentación refuerza esta persistencia. Por lo tanto, la intuición del diseñador de Tom no es un sexto sentido mágico; es una forma sofisticada de razonamiento basada en fragmentos que un experto perfecciona a lo largo de años de experiencia en un trabajo específico.

La intuición surge de experiencias que antes requerían medidas analíticas. A medida que aumenta la experiencia, el experto comienza a dividir la información en patrones y pasa por alto los pasos. Un patrón de funcionamiento de una máquina-herramienta que confunde a un capataz inexperto, o un patrón de giros bursátiles que confunde a un analista financiero tiroideo, lleva a pensar en las posibles causas, lo que exige un análisis profundo.

Finalmente, el capataz o el analista descubren la causa. Si se vuelve a encontrar el mismo patrón de información, será menos confuso. La persona sabrá qué datos son relevantes y cuáles no. Las posibles respuestas generadas por la experiencia aparecerán de forma intuitiva, lo que ahorrará al capataz o analista análisis laboriosos y redundantes. Con el tiempo, a medida que se fragmentan y unen más patrones, las corazonadas mejoran cada vez más. Así es como la diseñadora de Tom Bennett desarrolló su valiosa intuición.

La capacidad de generar respuestas intuitivas no significa, por supuesto, que seamos esclavos de ese tipo de comportamiento. En el momento en que el oponente hace una jugada, el maestro de ajedrez es consciente de varias intuiciones, pero luego delibera durante 15 minutos mientras analiza la situación. De un vistazo a una radiografía, el radiólogo puede ofrecer hipótesis sobre lo que está sucediendo, pero aun así puede optar por revisar la historia clínica del paciente o consultar a un colega. El ejecutivo corporativo puede tener una «intuición» de las causas que subyacen a las variaciones presupuestarias inesperadas, pero procede a confirmar o refutar la intuición mediante el análisis. La diseñadora de Tom Bennett puede tener presentimientos sobre un diseño; sin embargo, se sienta a probarlos. Tanto en el laboratorio como en la práctica, la intuición experta y el análisis experto se combinan para producir una actuación experta.

La Organización Abierta

¿Cómo puede ayudar a una organización la comprensión de la experiencia? ¿Qué puede hacer mañana con esta información? Podemos ofrecer algunas sugerencias, observaciones y advertencias.

En primer lugar, por supuesto, tiene que determinar las funciones de su organización que requieren el tipo de participación de los expertos que hemos descrito. Y es una buena idea anotar los nombres de los expertos de la organización y observar lo que su experiencia aporta al rendimiento de todo lo que hacen. Puede que se lleve algunas sorpresas; la experiencia la suelen encontrar personas de nivel inferior que tratan con los clientes (como el empleado de la línea directa del servicio de atención al cliente) y que ocupan puestos en los que se reúnen muchas actividades (como la persona a cargo del depósito de repuestos). La experiencia suele abarcar valores que van más allá de la descripción del puesto, especialmente cuando la dinámica humana desempeña un papel. Piense en los aspectos no técnicos de ser capataz o programador de una planta. Saben que no pone este trabajo en esta máquina con esta persona, o de lo contrario la productividad caerá. Son las personas que conocen el funcionamiento interno de la empresa incluso mejor que usted.

Pero hay una diferencia importante entre un experto y alguien que simplemente sabe más, es decir, tiene acceso a más información que otros. Este último puede considerarse experto o puede hacerse pasar por experto, pero solo el acceso de esa persona a las fuentes —no el uso que se hace de la información— lo que la distingue de las demás. El poder que este puesto otorga al simulador de experto puede resultar contraproducente para la organización, que depende demasiado de este «falso profeta».

Es importante que las organizaciones fomenten el desarrollo de la experiencia. Pero es absolutamente imposible transferir ese tipo de conocimiento a otra persona sin coste alguno. Cualquier plan para implantar los conocimientos de un experto en otro ser humano o en una máquina (como un sistema experto) llevará mucho tiempo y será caro, si es que se puede llevar a cabo. El aprendizaje es un método antiguo de transferencia de conocimientos, pero no es un atajo ni un sustituto de la experiencia, especialmente cuando se trata de desarrollar la intuición. El aprendiz no puede apreciar las sutiles señales y descubrimientos que el experto ha acumulado a lo largo de los años. Además, los expertos son notablemente inarticulados en cuanto a su don.

Hoy en día, las organizaciones crean cada vez más sistemas expertos para retener los recursos de conocimiento. Si bien estamos aprendiendo rápido a representar y utilizar ciertos tipos de conocimientos en las máquinas, todavía nos enfrentamos a las dificultades e ineficiencias de determinar qué «aspecto» tienen los conocimientos del experto humano. En el lenguaje de la inteligencia artificial, este es el cuello de botella en la adquisición de conocimientos. Establecer cómo razona un experto en la medida necesaria para crear un sistema experto confiable es un obstáculo serio y siempre presente que superar.

Incluso si se supera este obstáculo, no hay garantía de que se pueda construir un sistema utilizable. Algunos tipos de experiencia son simplemente demasiado difíciles de replicar. ¿Qué pasa si el experto necesita ver o tocar los datos? Luego está la persona que es facilitadora, la que hace las cosas. Puede que sea una parte integral, pero indocumentada, de su trabajo. Intentar replicarlo con un sistema no tendría sentido.

Piénselo de nuevo en la función clave del planificador de tiendas. Un programador experto conoce muy bien los productos, los recursos, las máquinas y las personas que las utilizan. Teniendo en cuenta las sutilezas inherentes a estos factores, un planificador experto puede elaborar un cronograma que optimice el rendimiento y minimice los tiempos de inactividad. Un programador experto también es aquel que sabe que la «psicología de la programación» es un intangible vital. Esta persona es un «viejo turco sabio», para usar el término de un observador.1 Aquí está la intuición en acción. Los libros, las conferencias o las cintas de vídeo no podrían captar lo que hace este experto. Se necesita una pasantía prolongada antes de que un sustituto pueda empezar a captar las habilidades de programación sin interrupciones. Un sistema experto estaría fuera de discusión.

Los trabajos en los que no existe realmente experiencia son más adecuados para la programación, es decir, en los que reside un cuerpo de información discreto o en los que reside una función independiente. En cualquier organización grande, hay muchos de esos fajos de conocimiento que podrían convertirse en sistemas expertos.2

Al evaluar a los empleados a largo plazo y establecer las trayectorias profesionales, a menudo hay una ambivalencia fundamental por parte de la dirección. La organización que premia la contribución del experto (casi por definición, un puesto en cuestión desde hace mucho tiempo) también puede obligar a sus bases a ver el ascenso en la escala como la métrica del éxito.

La fuerte correlación que casi todas las organizaciones establecen entre la movilidad ascendente, el éxito y la compensación ejerce una gran presión sobre el empleado que quiere convertirse en un experto en su puesto actual. Si la persona no ha subido un escalón en unos años, se considera que carece de potencial. Puede que se sienta un fracaso y, como resultado, puede convertirse en un fracaso. Aunque esté aprendiendo a ser el mejor en lo que hace, el sistema de recompensas no lo reconoce.

Esta situación está repleta de ironía, ya que a la empresa le interesa cultivar y retener el talento que es esencial para su supervivencia y rentabilidad. Sin embargo, pocas organizaciones estructuran sus sistemas de compensación y recompensas para permitir que los mejores jugadores ganen más valor a medida que se quedan quietos. Se debería dar a las personas la oportunidad de convertirse en dueñas de tareas importantes sin sentir que sus trabajos son callejones sin salida.

Es responsabilidad de la organización apoyar estos esfuerzos y buscar formas de ampliar aún más la experiencia de sus personas. Para que los expertos puedan contribuir en la medida de sus capacidades, la organización tiene que fomentar un entorno en el que los empleados se sientan libres de dar su opinión a la dirección. Por último, la organización debería mantenerse alerta ante la posibilidad de automatizar aspectos de la experiencia con la que cuenta para una mayor dispersión entre las filas.

Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, necesitan innovar en sus productos o procesos. Las ideas innovadoras provienen con mayor frecuencia y de forma más fiable de los expertos. Estos expertos no son solo los ingenieros, científicos y otros profesionales de la jerarquía; de diversas formas, la experiencia suele existir incluso en las secciones periféricas y en los niveles más bajos de la organización.

La innovación proviene de los empleados con una amplia experiencia laboral y conocimientos, una buena intuición y la capacidad (y el deseo) de ver su trabajo desde varios puntos de vista. Para fomentar la innovación, la empresa tiene que permitir que los expertos sigan con su trabajo. Puede que no hagan jonrones siempre al bate, pero a largo plazo tienen el conocimiento y la perspicacia necesarios para generar y reconocer oportunidades para la organización.

Referencia

1. Frederick Herzberg, «The Wise Old Turk», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 70.

2. Para un estudio de la realidad organizacional, consulte Dorothy Leonard-Barton y John J. Sviokla, «Putting Expert Systems to Work», HBR marzo-abril de 1988, pág. 91.