Las raíces éticas del sistema empresarial

¿Qué quiere decir que alguien actúa de forma ética? Para la mayoría de nosotros, significa que alguien actúa de acuerdo con ciertos estándares de comportamiento. Pero, ¿cuáles son las normas de comportamiento de las empresas? El autor de este artículo, que ha sido hombre de negocios toda su vida laboral, reflexiona sobre lo que significa ser un hombre de negocios ético. Comienza su investigación explorando la naturaleza de los negocios. Sostiene que es un sistema de miembros interdependientes que solo puede prosperar cuando se hace el mismo hincapié a todos sus miembros. Entonces, para actuar de forma ética, el gerente tiene que asegurarse de que los propietarios, los empleados y los clientes comparten de manera justa los beneficios de la empresa. El autor también sostiene que los valores de los líderes que guían la conducción de los negocios deben ser los mismos valores que han llevado a la sociedad a dejar un lugar para los negocios entre sus instituciones.

En la obra de George Bernard Shaw Mayor Bárbara, Undershaft, el antiguo fabricante de municiones, habla con su hijo de 24 años sobre su carrera. Undershaft le pregunta a su hijo si le interesa la literatura, y el joven responde: «No, no tengo nada del artista sobre mí».

«¿Filosofía entonces?» pregunta su padre. Y el hijo responde: «Oh, no hago esa pretensión tan ridícula». Su padre le pregunta sobre el ejército, la iglesia y el bar. El hijo niega tener conocimiento o interés en ninguno de estos.

Finalmente Undershaft pregunta: «Bien, venga, ¿hay algo que sepa o le interese?» A lo que el hijo responde: «Sé la diferencia entre el bien y el mal». «¡No lo diga!» exclama Undershaft. «Qué, ¿sin capacidad para hacer negocios, sin conocimiento de la ley, sin simpatía por el arte, sin pretensiones filosóficas, solo un simple conocimiento del secreto que ha desconcertado a todos los filósofos, desconcertado a todos los abogados, confundido a todos los hombres de negocios y arruinado a la mayoría de los artistas? El secreto del bien y el mal, también a los 24 años».

Probablemente tenga 24 años para disfrutar de tanta certeza. No más de 24 años, no ofreceré ninguna respuesta absoluta, solo un punto de vista.

Desde hace muchos años, la gente ha discutido la cuestión del bien y el mal en los negocios. Durante mucho tiempo, formularon la pregunta en términos de responsabilidad social. Más recientemente, se preguntaron si la empresa puede o debe tener conciencia.

Lamentablemente, el largo debate no ha mejorado la percepción del público sobre los negocios y los empresarios. Las empresas son criticadas por su comportamiento en casi todas las interfaces con el resto de la sociedad, por no responder a los consumidores, los empleados, sus propios accionistas y el público; por disfrutar de una relación simbiótica con un gobierno que le da un poder desmesurado para servir a sus propios intereses; por no dar empleo a todos los que quieren trabajar; por promover una distribución sesgada de los ingresos; y por saquear el planeta con su voraz apetito de recursos, que luego disipa en productos triviales.

En estas críticas, el remedio implícito para esos males percibidos es que la empresa sea socialmente responsable, se comporte de manera ética y tenga conciencia. Si tan solo los empresarios no estuvieran totalmente preocupados por las ganancias, según el argumento, la necesidad de estas críticas desaparecería.

Lamentablemente, aún no está claro qué se entiende por responsabilidad social o comportamiento ético. Pero si los líderes empresariales y públicos pudieran llegar a un acuerdo sobre lo que significan estos conceptos en el contexto empresarial, entonces es posible que el rendimiento empresarial y las expectativas del público en cuanto al rendimiento empresarial converjan en un nivel mayor de satisfacción para la sociedad. Así que en este artículo ofreceré una visión de en qué consisten la responsabilidad social y el comportamiento ético de las empresas y consideraré si la empresa puede tener conciencia.

Concepto de negocio

Como aceptar mi punto de vista depende de aceptar ciertas premisas relacionadas con el propósito y la naturaleza de la empresa, primero tengo que describir estas ideas.

La empresa como sistema

En esencia, los negocios son un sistema de comentarios.1 Los propietarios del capital, los empleados y los consumidores son los miembros del sistema. Coproducen su producción. Lo ideal es que cada miembro aporte valor a los procesos del sistema y exija, a cambio, una parte de la producción del sistema proporcional al valor de la contribución. Los propietarios arriesgan el capital y esperan que se les pague un beneficio justo. Los empleados proporcionan energía, conocimientos e imaginación a cambio de unos ingresos monetarios y psicológicos adecuados. Los consumidores proporcionan los ingresos esenciales, de los que provienen los salarios y las ganancias. Si los miembros del sistema no reciben lo que esperan, reducen la calidad o la cantidad de sus contribuciones.

Lo que a menudo no aprecia, ni siquiera los propios miembros, es que los miembros del sistema son interdependiente. Juntos y solo juntos, pueden producir la producción que comparten posteriormente. Lo que recibe cada miembro está limitado por lo que los demás miembros necesitan y, a la larga, ningún miembro puede disfrutar de una participación desproporcionada.

Además de ser interdependientes, los miembros del sistema tienen la misma importancia. Los empresarios suelen afirmar que el capital tiene primacía y lo perciben como el combustible de la empresa, mientras que los consumidores tienden a suponer que el objetivo de los negocios es proporcionarles bienes y servicios. Pero ningún miembro de un sistema puede ser principal. Como la contribución de todos los miembros es necesaria y ninguna contribución es suficiente, los miembros son iguales.

El propósito de los negocios

Para los propietarios de una empresa, el propósito de la empresa es generarles beneficios y una revalorización del capital. Para los empleados, su propósito es permitírseles la vida. Los consumidores consideran que su propósito es proporcionarles bienes y servicios. Pero al igual que los ciegos de Indostán que examinan al elefante, sus puntos de vista no tienen en cuenta todo el animal.

La política pública circunscribe las actividades del sistema empresarial. Sus normas rigen las relaciones entre los miembros del sistema y entre el sistema empresarial y el resto de la sociedad. Pero la sociedad podría ir más allá y sustituir la institución empresarial privada y competitiva tal como la conocemos por un acuerdo completamente diferente, como el socialismo, el comunismo o cualquier economía centralizada y supervisada. Si no estamos convencidos de ello, basta con recordar la escalofriante observación del juez Holmes de que «hoy no se argumentaría que el poder de regular no incluye el poder de prohibir».

Así que los negocios existen para el placer de la sociedad. Pero si bien la sociedad ha puesto límites a las operaciones de las empresas, también ha dejado, de manera muy consciente, un gran espacio entre las instituciones del país para que se lleven a cabo estas operaciones. La pregunta es, ¿por qué?

La respuesta nos dice cuál es el propósito de las empresas desde el punto de vista de la sociedad.

Nuestra sociedad ve un potencial en las empresas privadas y competitivas que lo justifican en lugar de métodos alternativos de producción y distribución de bienes y servicios. La sociedad percibe que, dado que el futuro es incierto, los riesgos a los que está expuesto el capital en la producción y la distribución son inevitables independientemente de la forma política. Pero creemos que el costes el riesgo se minimizará en las empresas privadas y competitivas, ya que las personas que asumen el riesgo, para que les quede algo con fines de lucro, prestarán más atención a los costes que el estado si utilizara el dinero de otra persona.

Nuestra sociedad espera que, para satisfacer a los clientes, una empresa competitiva produzca una mayor cantidad, calidad y variedad de productos que un gobierno u otro monopolio. Y dado que los beneficios son lo que queda después de pagar a los empleados, los proveedores, los acreedores y los gobiernos, suponemos que las empresas competitivas se esforzarán por maximizar la productividad de los recursos y conservar su uso. Esperamos que esta conservación de los recursos y la maximización de la productividad se traduzcan en un menor coste de los bienes y servicios para los consumidores y en ingresos reales más altos para los trabajadores que los que generarían otros sistemas de producción política.

La sociedad considera que este potencial también beneficia al público en general. Como los riesgos los asumen los voluntarios, la sociedad se libra de los costes más altos de la asunción colectiva de riesgos y del reparto indiscriminado de estos costes entre el público que paga impuestos.

La disciplina que guía la justificación de la sociedad para el sistema empresarial es la economía. Lionel Robbins identificó la esencia de la economía en una definición que casi todos los economistas aceptan ahora. El comportamiento económico, escribió, consiste en la asignación de medios escasos con usos alternativos a fines merecedores y contrapuestos. «El criterio de la economía… es garantizar un fin determinado con el mínimo de medios».2

El ámbito de los negocios

Está claro que la política pública de los Estados Unidos no dejó por casualidad un lugar para la empresa privada entre las instituciones del país. La decisión refleja la estrategia pragmática de definir un ámbito en el que garantizar la eficiencia económica como un bien social.

Pero además de implementar así el valor de la sociedad de que la eficiencia económica es buena, las políticas públicas expresan la opinión de la sociedad sobre el valor de este bien social en relación con el de los muchos otros bienes sociales que nuestra sociedad reconoce, como la igualdad, la justicia, la salud y la calidad de vida, por ejemplo. Cuando la sociedad prefiere los resultados económicos de las empresas a otros bienes sociales, o viceversa, las políticas públicas se ajustan.

La institución empresarial es el principal mecanismo de la sociedad para producir y distribuir bienes económicos. Dado que la política pública ha asignado este ámbito a las empresas para garantizar un comportamiento que sea exclusivamente económico, el propósito de las empresas debe ser ofrecer un rendimiento económico a la sociedad. El desempeño económico es tanto el medio como el fin del sistema empresarial: es el medio que utilizan las empresas para llevar a cabo sus asuntos internos y es el fin que la sociedad busca al asignar una esfera al sistema empresarial.

Los ejecutivos de negocios no suelen describir sus trabajos en términos económicos. Sin embargo, Fletcher Byrom, director ejecutivo jubilado de Koppers Company, Inc., sí. «Mi función como líder», dijo recientemente en una entrevista, «consiste fundamentalmente en tomar decisiones en función de criterios económicos».3

Valores y liderazgo

He descrito la empresa esencialmente como una institución económica. Por lo tanto, ¿debe funcionar sin valores? Funciona según los valores de sus líderes. Como ciudadanos, nos interesa mucho lo que haga la institución empresarial. Lo que hace lo determinan sus líderes. Y lo que los líderes hacen que haga lo determinan sus valores. Decidir qué valores son «buenos» es, por lo tanto, la primera responsabilidad del liderazgo empresarial. Los valores que rigen la conducta empresarial deben estar condicionados por el «por qué» de la institución empresarial. Por lo tanto, deben derivarse del propósito de la empresa, llevar a cabo ese propósito y estar limitados por él. Si esa lógica se mantiene, los líderes empresariales tienen la responsabilidad de dirigir las empresas a su cargo para aprovechar el potencial desempeño económico de cada empresa.

Los valores de los líderes empresariales también deben basarse en una concepción adecuada de la naturaleza del organismo empresarial. Si, como he sugerido, las empresas pueden describirse con justicia como un sistema de miembros iguales, necesarios e interdependientes, entonces los valores de los líderes y su gestión de las operaciones empresariales deben reflejar fielmente esa concepción.

No siempre lo hacen. Es comprensible que los gerentes se identifiquen con los propietarios de una empresa y tiendan a dar prioridad a los objetivos de beneficios de los propietarios. Pero el concepto de empresa como un sistema de miembros iguales, necesarios e interdependientes sugiere que esta orientación unilateral puede resultar contraproducente. El beneficio es el propósito que tienen los propietarios al arriesgar su capital. Es la recompensa por correr riesgos. Y la exigencia de beneficios de los propietarios constituye una de las grandes disciplinas que convierten a las empresas en un sistema económico. Pero obtener beneficios no es el propósito de los negocios.

Dar prioridad a las ganancias las pone en peligro, ya que, irónicamente, solo si se tienen en cuenta por igual los requisitos de todos los miembros del sistema, un gerente puede maximizar los beneficios y el valor de mercado de la empresa para los propietarios. Si un administrador recompensa a los propietarios de capital a expensas de los empleados o los consumidores, esos miembros reducirán la cantidad o la calidad de su contribución y pondrán en peligro la rentabilidad futura del capital.

En un sistema, los directores se guían por los requisitos de su tarea de distribuir entre los miembros del sistema las prestaciones que sean proporcionales a las contribuciones de los miembros. Y los gerentes deben hacerlo incluso si, por ejemplo, los propietarios cuyos agentes son no tienen interés en que las recompensas se distribuyan a los consumidores y los trabajadores, o si a esos miembros no les importa si los propietarios del capital obtienen una rentabilidad adecuada por arriesgar su capital. Por otro lado, si los directivos no gestionan las empresas como un sistema, algunos miembros del sistema reducirán el valor de sus contribuciones, el rendimiento económico se verá afectado y el propósito de la sociedad para la institución empresarial se verá comprometido.

Los valores de la dirección rigen la gestión de la empresa. Deben estar presentes en todas sus operaciones. Por lo tanto, es una responsabilidad clave de los líderes empresariales gestionar estos valores en toda la organización para que sean eficaces en cada acción. Esta es la dura conclusión que sigue: si en alguna de las operaciones de la empresa los directores no se dan cuenta del posible desempeño económico, o los valores de la dirección no son congruentes con los valores de la sociedad (que el desempeño económico es lo que la empresa desea) o la dirección no está extendiendo su propio sistema de valores a toda la organización.

El alcance de la ética

En una conversación, cuando la gente usa el término_ética,_ se refieren a un conjunto de principios o valores morales que guían el comportamiento. El comportamiento ético es, entonces, un comportamiento que se ajusta a estos valores.

Pero_ética_ también tiene un significado más fundamental. La ética es la disciplina que tiene en cuenta las justificaciones que ofrecen las personas para defender los principios y valores que defienden.

Utilizo el término en ambos sentidos. Lo que más me preocupa en este artículo es la ética en este último sentido: ofrecer una justificación para los valores particulares que deben regir el comportamiento empresarial. Esa justificación intenta trazar una línea recta desde el propósito de la empresa y su naturaleza sistémica hasta los valores que los líderes empresariales deben adoptar. Cuando el comportamiento empresarial infringe los valores relacionados con el propósito y la naturaleza de los negocios, califico ese comportamiento de poco ético.

La ética del liderazgo de una empresa (en el primer sentido) consiste en el conjunto de valores que defienden los líderes. Pero entre estos muchos valores, los líderes empresariales deben mantener los valores particulares que están arraigados en el propósito de la sociedad para los negocios. Estos valores son dominantes, ya que implican una especie de contrato entre la empresa y la sociedad para que los directivos ofrezcan los beneficios por los que la sociedad justifica la existencia del sistema empresarial. Estos valores identifican el desempeño económico como un bien que la sociedad desea. Y como lo hacen, imponen requisitos y límites a los líderes en su forma de hacer negocios.

Algunas personas afirman que los valores de los empresarios están a la par con los valores generales de la cultura estadounidense, ni mejores ni peores. Si eso es cierto, qué mal. Me parece que los líderes empresariales deberían tener valores más arraigados que el resto de la sociedad, ya que tienen una responsabilidad fiduciaria (una posición de confianza con los empleados, los accionistas y los clientes), en resumen, con la sociedad.

Muchas de las decisiones que los líderes empresariales toman bajo su dirección reflejan una resolución de los diferentes valores que defienden. Entonces, muy a menudo esto crea una tensión entre los valores de una persona y la decisión tomada o contemplada. A veces, los valores culturales del líder y los valores de control que impone la sociedad, que se basan en el propósito de la empresa, se refuerzan mutuamente al oponerse a una acción. Otras veces pueden estar en la oposición, en cuyo caso los valores dominantes tienen que ser los que se basan en el propósito de la empresa. Sin embargo, en cualquier caso, cuanto mayor sea la atracción de los valores, más intensa será la búsqueda de soluciones por parte del líder y mayores serán las probabilidades de que tome buenas decisiones.

Si los líderes empresariales tienen valores culturales sólidos a los que se superponen los valores arraigados en el propósito de la empresa, ¿qué orientación dan para abordar los dilemas que aquejan a una empresa? Para esos líderes, las consideraciones éticas deben afectar forzosamente más profundamente a los asuntos internos de la empresa de lo que mucha gente cree y, a veces, también requieren que las empresas hagan menos en sus relaciones externas de lo que le piden sus críticos. Los siguientes ejemplos ilustran estas dos situaciones.

Dentro de la propia empresa

Fijar objetivos anuales de rentabilidad de la inversión y evaluar el desempeño de los empleados son, por supuesto, dos prácticas comunes en la industria estadounidense. Los he elegido como ejemplos para analizarlos en relación con los valores por tres razones: primero, porque son prácticas comunes; segundo, porque ambos ejemplos ilustran las formas estructurales y, a veces, poco claras, en las que la administración puede obstaculizar el desempeño económico; y tercero, porque, tras enfrentarse de primera mano a algunos de los problemas de estos programas, creo que se pueden hacer más eficaces si tenemos en cuenta sus limitaciones.

Objetivos anuales de ROI

El retorno de la inversión suele ser el principal objetivo anual de los directores de los centros de beneficios. Sin embargo, muchas actividades que afectan al ROI tardan en completarse: desarrollar nuevos productos, rediseñar productos, reestructurar la organización, ampliar la cobertura de ventas, ampliar la capacidad, etc. Mientras tanto, estos programas penalizan los beneficios actuales y pueden aumentar la inversión. Pero los directores de los centros de beneficios suelen ser ejecutivos acelerados a los que se les pone a prueba para ascender en tareas de corta duración. Con este incentivo, los directores de los centros de beneficios pueden renunciar a la propia evolución de la que depende el desempeño económico sostenido de la empresa.

Esta tensión representa un desafío evidente para los valores de la dirección. ¿Es justo que los empleados elijan entre los beneficios para ellos y sus familias, que se derivarían de una serie de éxitos a corto plazo, y el desempeño a largo plazo de la empresa? Pero más allá de esto, ¿es ético que los líderes institucionalizar ¿una práctica organizativa que compromete el propósito económico por el que la sociedad justifica un lugar para el sistema empresarial?

Está claro que necesitamos monitorear el desempeño empresarial con regularidad y evaluar y medir el desempeño de los empleados. Sin embargo, el conflicto de intereses inherente a este método amenaza el desempeño económico a largo plazo.

En la filial de Phillips Petroleum que dirigía, la tensión entre estas tendencias divergentes nos llevó a buscar la manera de mejorar el desempeño económico a largo plazo y, al mismo tiempo, satisfacer la necesidad de poner a prueba a los gerentes en tareas a corto plazo. Para contrarrestar el sesgo a corto plazo, adoptamos una auditoría interna para evaluar si los directores de los centros de beneficios habían fortalecido los fundamentos del negocio a lo largo del año. Los fundamentos más sólidos, por supuesto, aumentan el potencial de una rentabilidad de la inversión satisfactoria en el futuro.

Basamos la auditoría en el supuesto de que los fundamentos de una unidad de negocio se fortalecerían si se cumplieran ciertas condiciones: si el clima laboral mejorara, si la calidad de la maquinaria de producción se acercara a lo más avanzado, si se reforzaran la estructura y la plantilla, etc., hasta una docena de criterios. De esta manera, intentamos introducir un componente a largo plazo en las tareas a corto plazo y transmitir a los directores de los centros de beneficios la necesidad de aumentar la capacidad de la unidad de negocio para generar un retorno de la inversión en el futuro.

Evaluaciones de desempeño y MBO

Un empleado contrata a su supervisor para lograr ciertos objetivos; al final de un período, el supervisor compara los resultados con los objetivos y las tasas y asesora al empleado. Por lo tanto, las evaluaciones del desempeño y la gestión por objetivos están inextricablemente unidas.

Cuando se presentó, MBO parecía prometedor. Parecía cumplir dos necesidades organizativas claras: llevar a la empresa hacia sus objetivos empresariales y evaluar el desempeño de los empleados de manera justa y objetiva para la administración de los salarios. Mis observaciones me han convencido de que MBO no satisface ninguna de las dos necesidades tan bien como podría. Me ha costado entender por qué una idea tan simple de sentido común no ha cumplido su gran promesa y ofrecer estas ideas.4

En primer lugar, a medida que ha evolucionado, la gestión por objetivos ha adoptado un propósito equivocado. Cuando Peter Drucker nos presentó este concepto hace 30 años, los objetivos a los que se refería eran los objetivos del negocios. Sin embargo, los objetivos de los programas de MBO actuales son los objetivos que los directores y los empleados acuerdan como base para evaluar el desempeño de los empleados. Los administradores de personal han captado el concepto para sus propios fines y han convertido a MBO en un adjunto de la administración de salarios.

Los objetivos del empleado son idénticos a los objetivos de la empresa o no. Si no lo son, un programa de MBO no es el instrumento para llevar a la empresa hacia sus objetivos y la dirección tendrá que proporcionar un instrumento diferente con ese fin.

Por otro lado, si los objetivos asignados al empleado son los objetivos de la empresa, los programas de MBO, tal como están diseñados actualmente, tampoco los cumplirán. Ningún empleado que trabaje solo puede lograr ningún objetivo empresarial importante. Alcanzar un objetivo empresarial requiere la contribución de varias funciones de cooperación. Tome un director de control de calidad. En un programa de MBO típico, uno de sus objetivos podría ser alcanzar un cierto nivel de rechazos o devoluciones y franquicias para la unidad de fabricación. No puede hacerlo solo. Entran en juego la formación y el rendimiento de los operadores, el diseño del producto, el estado de las herramientas y la maquinaria y los factores que controlan otras funciones.

La falsa premisa de que un empleado puede alcanzar un objetivo empresarial por sí solo tiene dos consecuencias insatisfactorias. Puede provocar que se califique a un empleado por haber alcanzado un objetivo con éxito cuando habría sido imposible sin la contribución efectiva de las demás funciones necesarias. O se puede calificar al empleado por no cumplir el objetivo cuando no tuvo las contribuciones necesarias de los demás por causas ajenas a su voluntad. Pero lo que es aún más importante, el objetivo de la empresa no se alcanza y el desempeño económico se ve afectado.

Las consideraciones éticas abordan la situación de esta manera. Si los programas de MBO, tal como se practican ahora, no pueden evaluar adecuadamente el desempeño de los empleados, no hacen que la empresa avance hacia sus objetivos y, por lo tanto, hacen que el desempeño económico se vea afectado, el hecho de que un líder empresarial acepte dichos programas infringe tanto el principio de equidad de su conjunto de valores como los valores arraigados en el propósito de la sociedad para la institución empresarial.

En este caso, los valores culturales del líder refuerzan y se ven reforzados por los valores de control arraigados en el propósito de la empresa de crear una tensión entre lo que se hace y lo que se puede hacer mejor. Y esta tensión puede motivar a los directivos a buscar una forma de evaluar el desempeño de manera más justa y, al mismo tiempo, a cumplir los objetivos de la empresa.

Una forma se hace evidente en cuanto reconocemos la distinción entre los objetivos de la empresa (o unidad de negocio) y las contribuciones que los empleados hacen a la consecución de estos objetivos. Si lograr un objetivo empresarial requiere las contribuciones funcionales de varios empleados, el gerente tiene la responsabilidad fundamental de identificar las contribuciones funcionales necesarias para un objetivo determinado y de organizar en un equipo a los empleados concretos que realizarán esas contribuciones.

Con ese paso, los gerentes pueden evaluar lo que los empleados están haciendo realmente y lo que pueden hacer de manera realista. La evaluación del desempeño pasa entonces a ser un juicio sobre la eficacia de los empleados a la hora de hacer sus contribuciones a los distintos equipos de los que forman parte y, a través de estos equipos, de su eficacia a la hora de contribuir a los objetivos de la empresa.

Los gerentes se enfrentan a muchos otros problemas aparentemente intratables. Por ejemplo, prever la sucesión en la dirección es claramente una condición para la supervivencia de una empresa, pero rara vez es posible sin poner a disposición de los ejecutivos más jóvenes tareas desafiantes cuando los mayores están mejor cualificados. El orden público, por supuesto, declara ilegal esa discriminación. Los directivos, que tratan de aprovechar al máximo lo que consideran situaciones imposibles, pueden, consciente o inconscientemente, calificar como inferior el desempeño de los empleados de más edad y clasificarlos como imposibles de ascender. La discriminación sigue existiendo, pero la documentación ahora permite a la empresa hacer lo que tiene que hacer sin impugnación por parte de la EEOC.

Sin embargo, tal vez si el problema se ve como una cuestión ética y no como un dilema entre una solución legal y una solución expedita, pueda surgir una solución más creativa. Un liderazgo decidido a mantener sus valores podría incluso encontrar la manera de utilizar a los empleados mayores mejor cualificados para ayudar a los más jóvenes.

Si se ve desde la perspectiva de los valores, otros problemas podrían ofrecer mejores soluciones. ¿Les decimos a los empleados de las empresas recién adquiridas que no habrá cambios? ¿Existe una justificación neta para los altos ejecutivos cuando la empresa se ve amenazada por adquisiciones hostiles, o simplemente se están llenando sus propios nidos? Cuando recortamos el empleo o cerramos instalaciones en una economía tambaleante, ¿hacemos lo que hay que hacer o corregimos los errores que cometimos antes? La mayoría de los problemas empresariales rara vez tienen respuestas fáciles. Lo que hay que buscar en esas situaciones son soluciones que se resistan a comprometer los valores del liderazgo. La tensión resultante representa un desafío a la creatividad y la imaginación que pueden producir soluciones superiores.

Más allá de la empresa

Además de tener consideraciones éticas que se extienden profundamente a las operaciones diarias, las empresas tienen críticos que exigen que se tomen medidas sociales amplias. Veamos cómo los valores del liderazgo pueden influir en las decisiones en dos casos.

Exigencias empresariales contradictorias

¿Cómo podrían los valores de la dirección evitar el siguiente problema?

«La junta anual de accionistas de este año de Midton [no es su nombre real], una de las mayores empresas que producen productos de panadería, acaba de terminar con un dramático enfrentamiento. Un grupo de accionistas, Whole Life Sisters of Faith, que poseen 30 de los 66 millones de acciones ordinarias de Midton, han presentado formalmente una solicitud al consejo de administración de Midton para que la empresa establezca una política corporativa que restrinja drásticamente la publicidad a los niños».5

El negocio de Midton generado por la publicidad directa a los niños ha sido muy rentable. La publicidad no es ilegal y las hermanas no pueden obligar a la empresa a hacer nada porque no pueden conseguir que la mayoría de los accionistas apoyen su propuesta.

En este caso, en lugar de considerar lo que la dirección de Midton debería hacer ahora, volvamos a la planificación estratégica que provocó la difícil situación de Midton y preguntémonos cómo, si hubiera apelado a valores muy arraigados, los líderes podrían haber evitado el dilema y, al mismo tiempo, haber contribuido al desempeño económico de la empresa.

Los ejecutivos de la reunión de estrategia probablemente habrían estado de acuerdo en que la publicidad dirigida a los niños sería eficaz para aumentar las ventas y los beneficios. Sin duda, también habrían reconocido que esta estrategia funcionaría al dificultar que los padres negaran la gratificación a sus hijos. Al valorar la equidad, los líderes de Midton podrían haber buscado otro rumbo.

Pero a un nivel más sofisticado, la estrategia que eligieron se basaba en un concepto inadecuado de la naturaleza de los negocios. En el sistema empresarial no es posible recompensar a un grupo a expensas de otro sin disminuir el rendimiento económico del conjunto. En este caso, las Whole Life Sisters, que actúan como sustitutas de los clientes de la empresa, han provocado que la empresa gaste recursos en tratar con ellos y, luego, más recursos en diseñar una nueva estrategia que se adapte al cambio de situación. Más adelante, la empresa también podría perder clientes e ingresos si los padres, sensibilizados por las hermanas sobre lo que ha hecho la empresa, deciden ser condescendientes con otros panaderos.

Si los líderes de Midton hubieran sentido una tensión entre sus valores empresariales y la estrategia que estaban contemplando, podrían haber concebido una estrategia mejor. Por supuesto, no estoy cualificado para decir cuál podría haber sido esa estrategia. Midton podría haber destinado recursos a anunciar con franqueza a los padres que los productos de Midton saben bien. Al fin y al cabo, los niños tampoco viven solo de pan. Y Midton podría haber seguido el ejemplo de su exitoso pequeño competidor, Sunlite Foods, y, al destinar más recursos que Sunlite, haber creado nuevos productos para satisfacer el interés nacional por la salud y la nutrición.

¿Y qué hay de los competidores de Midton que hacen publicidad directamente a los niños? ¿Ganarían o perderían cuota de mercado con la estrategia diferente de Midton? No podemos saberlo. Pero podemos estar bastante seguros de que tendrían allí a las Hermanas de la Fe de Toda la Vida y desperdiciarían recursos ocupándose de ellas.

La responsabilidad de la empresa ante el público

¿Cómo deberían responder las empresas a algunas de las preocupaciones y demandas de sus críticos?

Se pide a las empresas que curen muchos de los males de la sociedad. Sus críticos se preguntan en la causa de la acción social, por ejemplo, para contratar a personas menos cualificadas cuando hay trabajadores mejor cualificados disponibles, para proporcionar a los trabajadores ingresos psicológicos por su trabajo, para que desistan de hacer negocios en la Sudáfrica del Apartheid, para internalizar los costes de hacer negocios, etc.

Cuando, por ejemplo, sus críticos exigen que las empresas internalicen los costes de dañar el medio ambiente, su razonamiento parece sencillo y sencillo: las empresas repercutieron los costes en el público; las empresas deberían pagar.

Pero la cuestión no es tan sencilla como parece a primera vista. Hay que tener en cuenta el propósito de la sociedad para el sistema empresarial y su política pública que implementa este propósito. La política pública determina si, en un caso determinado, el medio ambiente necesita una protección superior a las normas actuales. Si lo hace, la política pública también determina la forma que adoptará la protección. Independientemente de lo que la política pública exija a las empresas, las empresas, por supuesto, deben hacer: reducir los contaminantes para cumplir con las nuevas normas, reparar los daños posteriores o pagar impuestos más altos para compensar los daños causados.

Pero si las empresas ya cumplen con los requisitos de las políticas públicas, se puede deducir que, en ese caso y al menos por el momento, la sociedad prefiere el bien social del desempeño económico de las empresas al bien social de reducir la contaminación y acepta el grado de contaminación existente. Sin embargo, si el sistema empresarial internaliza voluntariamente los costes, está privando a sus miembros de valor y confiriendo ese valor de manera altruista a un público que no forma parte directamente del sistema. Si la sociedad quiere el desempeño económico de las empresas en un ámbito que ha definido la política pública, ese obsequio de la dirección frustra la estrategia de la sociedad.

Difícilmente se puede hablar de lo que los directivos deben y no deben hacer sin pensar en los argumentos de Milton Friedman. Friedman descalifica categóricamente la adopción de medidas sociales por dos motivos: primero, en situaciones complejas, los directores de empresas probablemente no sepan qué medidas tomar para lograr el resultado «deseado» y, segundo, al emprender acciones sociales, los gerentes actuarían como funcionarios públicos no autorizados. Como las pruebas que nos rodean demuestran que ni siquiera los especialistas saben qué acciones producen qué efectos, estar de acuerdo con la primera razón es bastante fácil. Pero como, en cierto sentido, todos los ciudadanos son funcionarios públicos, la segunda razón no es tan fácil de aceptar. Se puede argumentar que, al permitir e incluso fomentar la institución empresarial, la sociedad encarga a los líderes que logren su propósito.

Friedman tenía razón al descalificar a los directivos de la acción social, pero creo que no por la razón correcta. La razón correcta es simplemente que la acción social queda fuera de la esfera económica que las políticas públicas de la sociedad han asignado al sistema empresarial.

Lo que hacemos los directivos, entonces, cuando nos enfrentamos a demandas de acción social que van más allá de los requisitos de las políticas públicas es, en el fondo, una cuestión ética para nosotros. Si, para escapar a la visibilidad, los directivos ceden a las presiones de los grupos de interés de acción social y se desvían de la misión del sistema de lograr un desempeño económico, eluden el valor de la sociedad de que el desempeño económico es bueno y deseado en un ámbito dado.

Sin embargo, existe una contraposición muy importante a estas restricciones sobre el comportamiento de los líderes empresariales. Los ejecutivos no solo deben dirigir sus negocios, sino que deben aceptar la responsabilidad de dirigir la institución empresarial. Los resultados económicos que la sociedad busca del sistema empresarial requieren los máximos beneficios con un consumo mínimo de recursos. Pero el funcionamiento del sistema empresarial impone inevitablemente costes a la sociedad que se suman a los recursos consumidos y restan a otros bienes sociales. La sociedad, por supuesto, se preocupa por el bien general. Al ajustar las políticas públicas, la sociedad se esfuerza continuamente por optimizar el equilibrio entre los bienes económicos netos que ofrece el sistema empresarial y los demás bienes sociales que desea.

Los líderes empresariales deben preocuparse por todo lo que preocupa a la sociedad. Y si bien, en mi opinión, no deberían crear políticas públicas de facto alterando unilateralmente los límites que las políticas públicas han establecido entre los bienes económicos y otros bienes sociales, su responsabilidad como líderes les exige unirse a otros líderes sociales en un diálogo para que las políticas públicas que afectan a las empresas reflejen mejor las necesidades y los deseos de la sociedad estadounidense.

¿Puede la empresa tener conciencia?

Muchos estudiantes de negocios se han preguntado si la empresa puede tener conciencia y si se puede hacer que sea moral, y normalmente ofrecen respuestas afirmativas.6 No cabe duda de que la sociedad tiene derecho a esperar un comportamiento moral de las empresas. Pero la pregunta de fondo sigue siendo: ¿cuál es la conducta correcta para la empresa empresarial? Volvemos al problema de Undershaft. No creo que las conciencias de los ejecutivos de negocios ni de los críticos de los negocios sean guías confiables. El razonamiento en apoyo de esta opinión se aplica a ambas partes de la pregunta, ya que la conciencia y el comportamiento moral son caras opuestas de la misma moneda.

El comportamiento moral es un comportamiento que se ajusta a un estándar de lo que es correcto y bueno. La conciencia es el sentido que una persona tiene de la bondad moral o la culpabilidad de su propio comportamiento, junto con el sentimiento de la obligación de hacer lo correcto y ser bueno. Queremos que nuestras empresas hagan lo correcto, pero la cuestión de si una empresa puede tener conciencia parece vacía para garantizar ese objetivo por tres razones.

En primer lugar, una empresa es una construcción de la mente y la ley; es una persona jurídica, no real. La sociedad tiene que acudir a los líderes de la empresa para obtener el comportamiento que quiera de la empresa.

En segundo lugar, hacer una pregunta equivocada desvía la atención de la sociedad de su verdadera preocupación, es decir, qué es lo que los líderes empresariales deberían hacer que sus empresas hagan en casos particulares y por qué. Los defensores de la idea de la conciencia empresarial generalmente sostienen que las responsabilidades de las personas reales y de las personas artificiales, como las empresas, no están separadas; sostienen que las empresas y las personas reales deben ser igualmente responsables moralmente, por lo que deben hacer lo mismo, correcto. Lo que hagan las personas reales depende de sus valores. Pero cuando las personas reales también son líderes de una corporación empresarial, los valores que deben controlar para ellas son los valores que se relacionan con el propósito por el que la sociedad justifica un lugar para la empresa privada entre sus instituciones. Los particulares no tienen esta obligación.

Y en tercer lugar, la conciencia, sin una justificación aceptable para la sociedad para la «conducta correcta» que la conciencia impondría, es demasiado variable, abierta e indisciplinada como para que la sociedad dependa de ella. Al igual que en otras personas, la conciencia de los empresarios puede variar de cero a otro extremo, donde también puede ir en contra de los objetivos de la sociedad. Así que es el justificación por la buena conducta de los líderes empresariales, eso debería ser objeto de la atención de los académicos más que de la conciencia, que varía de una persona a otra.

Los medios son los fines

Lo que he intentado hacer en este ensayo es sugerir una justificación para un tipo de liderazgo empresarial que se basa en el propósito de la empresa. La sociedad estadounidense ha dejado a propósito un lugar para los negocios entre sus instituciones a fin de garantizar el desempeño económico en la producción y distribución de bienes y servicios. De ello se deduce, para mí, que los líderes empresariales tienen la responsabilidad de tratar de ofrecer los beneficios que la sociedad busca a través de esta estrategia. Por lo tanto, los valores que rigen nuestro liderazgo deben basarse en este propósito, deben implementarlo y deben estar limitados por él.

La elección de esta estrategia por parte de la sociedad expresa el valor de que, en un ámbito circunscrito, la eficiencia económica es buena. Pero la sociedad siempre pone a prueba esta estrategia; la compara continuamente con estrategias alternativas para garantizar el bien económico y la supervisa para detectar los efectos negativos que el comportamiento económico de las empresas pueda tener en otros bienes sociales que valora. Las señales apuntan a que la sociedad no está ni de lejos satisfecha con el desempeño empresarial, el gobierno, el liderazgo o los valores. La percepción que nuestra sociedad tiene de los negocios parece ser paralela a la descripción de Winston Churchill de la democracia: como «el peor sistema del mundo, excepto todos los demás».

Afortunadamente, la empresa no es una institución estática: evoluciona y se desarrolla. La política pública que rige sus operaciones a veces no traduce los deseos de la sociedad y no siempre refleja el interés público. Pero, sin duda, si los líderes empresariales y los críticos del comportamiento empresarial están de acuerdo en el propósito de la empresa y en los valores que se basan en ese propósito, escuchándose unos a otros, deberían poder hacer de las empresas un instrumento mejor para lograr su propósito.

Referencias:

1. Véase C. West Churchman, El diseño de los sistemas de consulta (Nueva York: Basic Books, 1971). Identifica nueve condiciones que algo tiene que cumplir para que se considere un sistema.

2. Lionel Robbins, Ensayo sobre la naturaleza y la importancia de la ciencia económica (Londres: Macmillan, 1947), pág. 145.

3. Consulte «Diario del gerente», Wall Street Journal, 1 de junio de 1982.

4. Consulte mi artículo, «Administración de Objectives», HBR mayo—junio de 1976, pág. 149.

5. Véase Douglas N. Dickson, «Sugar Babies and the Sisterhood: Business Case Study», En todos los ámbitos, Enero de 1982, pág. 41; y «Sugar Babies Revisited», En todos los ámbitos, Junio de 1982, pág. 36.

6. Consulte Kenneth E. Goodpaster y John B. Matthews, Jr., «¿Puede una empresa tener conciencia?» HBR enero-febrero de 1982, pág. 132.