La interminable jornada laboral digital

Después de casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar “en el trabajo”. Aunque las tecnologías digitales como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes siempre han difuminado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores de cuello blanco, la pandemia ha eliminado cualquier separación que pudiera haber quedado.

Para restablecer el equilibrio y mantener la productividad, los dirigentes deben tener en cuenta qué ha ocurrido exactamente con la vida laboral de sus empleados. A diferencia de lo que ocurría con las tecnologías digitales de trabajo anteriores, que solían ser adoptadas en primer lugar por los ejecutivos más ocupados (de arriba abajo), o por los empleados de asistencia sobre el terreno, ventas o ubicaciones remotas (de fuera a dentro), Covid-19 obligó a muchos equipos de oficina a trabajar exclusivamente con tecnologías digitales todo el tiempo. Para el trabajador medio y el directivo de primera línea que estaban acostumbrados a trabajar en una ubicación física estándar durante el “horario normal” -normalmente de 9 de la mañana a 5 de la tarde- el cambio ha sido brusco y desorientador, y ha exigido nuevos planes y expectativas. Y a medida que las opciones híbridas y remotas se convierten en la corriente dominante, las empresas necesitan incorporar los aprendizajes positivos y negativos del año pandémico. De hecho, la “nueva normalidad” exige nuevas normas para el propio trabajo.

Uno de los factores básicos para determinar estas nuevas normas de trabajo es el concepto de “solapamiento de equipos”, es decir, hasta qué punto coinciden las horas de trabajo de los distintos miembros del equipo. En el lugar de trabajo físico, tener un horario de trabajo regular suele garantizar un alto grado de solapamiento entre un miembro del equipo y el resto del equipo. Con el trabajo a distancia e híbrido, ese nivel de solapamiento no es tan común.

Para comprender los patrones y las implicaciones del solapamiento de equipos durante el trabajo a distancia, estudiamos los comportamientos laborales de 187 personas de seis empresas de la lista Fortune 500 que han realizado la transición al trabajo a distancia en 2020. (Todas estas empresas eran clientes de Soroco, una compañía de software empresarial centrada en comprender el “gráfico de trabajo” de cómo interactúan digitalmente los equipos, donde trabajan tres de los autores). Los trabajadores de nuestra muestra estaban repartidos en 22 equipos, con un tamaño medio de equipo de unos 10 miembros. Todos estos trabajadores tenían anteriormente ubicaciones y horarios de oficina bien definidos; prácticamente ninguno de ellos los tiene ahora.

Encontramos una serie de patrones en el comportamiento laboral de los equipos, y vimos en particular que el solapamiento es importante tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar nuevas normas para el trabajo a distancia e híbrido. Comprender estas tendencias es esencial para averiguar cómo dirigir equipos mientras navegan por los nuevos modos de trabajo. Los directivos pueden utilizar este tipo de análisis para orientar una carta de equipo digital, que puede ayudar a preservar la flexibilidad del trabajo a distancia e híbrido, al tiempo que contrarresta los inconvenientes psicológicos y prácticos que muchos trabajadores han experimentado en el último año y medio.

Siempre conectados, pero nunca todos juntos

Nuestros hallazgos confirman una verdad ya familiar: la jornada laboral digital nunca termina realmente. Por término medio, los miembros individuales de un equipo están disponibles para trabajar durante más de 8 horas al día - utilizando la medida conservadora de “estar disponible para trabajar” como estar en un ordenador de trabajo durante más de 30 minutos a la hora. Por término medio, los equipos están en sus ordenadores durante 45 minutos cada hora, lo que supone 6,1 horas de esfuerzo a lo largo de cada jornada laboral de 24 horas (como se indica en el primer gráfico, más abajo).

La jornada laboral a distancia se divide en dos partes bien diferenciadas: una ventana de 8 horas, de 9 a 5, en la que los miembros del equipo suelen trabajar juntos, y una ventana de 16 horas en la que los miembros del equipo suelen trabajar separados. Durante la primera ventana, los miembros del equipo coinciden por término medio con el 50-70% de sus colegas, y en general puede considerarse que trabajan juntos. Durante la ventana más larga de “horas libres”, los miembros del equipo se solapan con el 10-50% de sus colegas, por lo que puede considerarse que trabajan separados.

El gráfico de estos datos nos dice algunas cosas importantes.

En la franja de 9 a 17 horas, cuando se produce el mayor solapamiento, hay dos picos, uno a las 10 de la mañana y otro a las 3 de la tarde; fuera de esta franja, hay bajos reflujos, pero ningún momento en el que todo el mundo esté completamente desconectado. Esta idea, a su vez, contiene cuatro observaciones empíricas que son los proverbiales “elefantes en la habitación” que los directivos deben tener en cuenta en el trabajo a distancia e híbrido: los trabajadores digitales trabajan solos a horas impares; la jornada digital es realmente interminable; el equipo digital no suele estar todo junto; y las limitaciones del mediodía importan mucho más durante la jornada digital.

En primer lugar, la jornada digital implica trabajar horas impares, solo. El horario de trabajo “normal” de 9 a 5 ha sobrevivido a la transición al trabajo a distancia, pero sólo representa el 60% del esfuerzo de trabajo del equipo. Un miembro medio de un equipo medio pasa el 40% de sus horas de trabajo esencialmente trabajando aparte de los miembros de su equipo, y fuera de las horas de trabajo regulares.

En segundo lugar, la jornada digital es realmente interminable. Todos estamos familiarizados con el fenómeno de los correos electrónicos que llegan de los miembros del equipo a todas horas del día - de miembros del equipo que se conectan temprano o que queman el aceite de medianoche. Lo que nos muestran nuestros datos es que no se trata de un fenómeno disperso o puntual. Incluso en el momento más bajo de la jornada laboral -las 4 de la madrugada-, una media de más del 10% del equipo está disponible y realiza más de 30 minutos de trabajo en esa hora. Dado que el tamaño del equipo en la muestra es de 10,2 individuos, esto significa que un miembro del equipo suele estar conectado y trabajando, independientemente de la hora del día o de la noche que sea.

En tercer lugar, los equipos digitales rara vez están todos juntos. En nuestro conjunto de datos, vimos algunos equipos que imitaban el horario presencial, lo que significa que el 90% del equipo estaba en línea durante las horas de trabajo tradicionales. Sin embargo, ésta no es la norma. El solapamiento medio medido en los 22 equipos de nuestro conjunto de datos, alcanza un máximo de aproximadamente el 71% durante las 10-11 de la mañana, y de nuevo del 60% durante las 3-4 de la tarde. Esto significa, por término medio, que al menos el 29% del equipo no está conectado, sea cual sea la hora de la jornada laboral.

En cuarto lugar, las limitaciones del mediodía importan. El solapamiento del equipo desciende gradualmente después de las 10 de la mañana, hasta un mínimo en la franja de las 12 a las 13 horas, antes de recuperarse gradualmente de nuevo para el pico de las 3 de la tarde. Esta lenta caída y prolongada recuperación se produce porque los distintos miembros del equipo se toman descansos en distintos momentos de la jornada laboral. Ya no existe ninguna razón social para que las personas hagan juntas sus pausas para comer, por lo que en el mundo digital almuerzan a su hora.

Todos estos cambios hacen que la jornada laboral digital sea práctica y psicológicamente diferente del trabajo de oficina tradicional.

¿Importa realmente el horario de trabajo?

¿Qué significa todo esto para la productividad?

Aunque nuestro conjunto de datos no contiene el seguimiento horario de antes de que nuestros equipos realizaran la transición al trabajo a distancia, observamos (el segundo gráfico) que -por término medio- no había correlación entre la hora del día y la productividad horaria. Los 22 equipos de nuestro conjunto de datos realizaron un total de 39 procesos empresariales, y cada miembro del equipo podía elegir cuándo realizaba cada tarea. En efecto, los miembros del equipo programaban su trabajo de forma natural para que su productividad horaria fuera constante.

Sin embargo, el mayor o menor solapamiento del equipo fue un factor importante para la productividad; y al observar cómo se relaciona la productividad horaria con el solapamiento del equipo, vimos que los procesos empresariales realizados por nuestros equipos se dividen en tres categorías, según si tener a otros miembros del equipo conectados puede ayudar, perjudicar o no tener ningún efecto a la hora de completar determinadas tareas.

• El 41% de los procesos empresariales se correlacionaron positivamente con el solapamiento de equipos: Tener a un colega cerca para que le haga la aportación que necesitaba o le ayude a aclarar cómo hacer su trabajo suele ser productivo. En 16 de los 39 procesos que estudiamos, vimos que los trabajadores eran casi un 25% más productivos durante el horario de 9 a 5 que en otro horario. Algunos ejemplos de este tipo de trabajo son la finalización de las tarifas de las cotizaciones de seguros, la creación y aprobación de los planes de producción y la gestión de los cambios en el inventario.
• El 33% de los procesos empresariales tenían una correlación neutra con el solapamiento de los equipos: En 13 de los 39 procesos que estudiamos, la productividad no parecía depender de si los miembros del equipo trabajaban al mismo tiempo y, por tanto, no parecía importar en qué momento de la jornada laboral se realizaban estas tareas. Algunos ejemplos de este tipo de trabajo son la creación de pedidos de compra y la supervisión del estado de la oferta y la demanda de productos y de las asignaciones de almacén.
• El 26% de los procesos empresariales se correlacionaron negativamente con el solapamiento de equipos. En 10 de los 39 procesos que estudiamos, el solapamiento de equipos se asoció con una baja productividad: un 28% menos durante las horas de trabajo normales, en comparación con las horas con menor solapamiento de equipos. Tal vez resulte preocupante que los miembros del equipo realizaran a menudo estos procesos entre las 9 de la mañana y las 5 de la tarde, cuando había un elevado solapamiento. (Dicho esto, nuestros datos no nos permiten descartar la posibilidad de que parte de la correlación negativa en esta categoría se debiera a que los miembros del equipo desplazaban el trabajo de las partes más difíciles de las tareas a los periodos de mayor solapamiento). Algunos ejemplos de este tipo de trabajo son la liberación de órdenes de compra y la actualización de los datos de los empleados en una base de datos.

Los procesos empresariales de la primera categoría se benefician de que los miembros del equipo trabajen juntos al mismo tiempo; los de la segunda categoría son especialmente buenos candidatos para ser realizados a distancia a largo plazo; y los de la tercera categoría se beneficiarían de normas explícitas que permitieran a los miembros del equipo trabajar en ellos a distancia sin distracciones.

Lecciones para los directivos

Los directivos deben tener en cuenta cómo la jornada laboral digital puede llevar a los miembros del equipo a esforzarse más o a trabajar en horas intempestivas. En algunos casos, puede que los miembros del equipo tengan que trabajar más horas para conseguir los mismos resultados. En otros casos, la cantidad de tiempo de trabajo puede parecer más pesada si se realiza en solitario, a horas intempestivas del día o de la noche, sin mucha cohesión ni contacto social.

Los equipos pueden abordar estos retos mediante una carta de equipo digital, que establezca normas sobre las horas de trabajo y el solapamiento del equipo. Algunas áreas específicas de atención incluyen

• Hacer tiempo para estar juntos: Debe establecer “horas para estar juntos” en las que se espera que más del 50% del equipo esté conectado y trabajando junto. En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos tenían una media de más de 7 horas en la jornada laboral durante las cuales más de la mitad del equipo estaba constantemente en línea. Esas horas son también cuando debe programar los procesos empresariales que se benefician de un mayor solapamiento del equipo, así como la toma y comunicación de decisiones que afectan a todo el grupo.
• No forzar el solapamiento: No debe preocuparse si su equipo no se solapa en un bloque contiguo de 7 horas, o si el equipo es incapaz de lograr un solapamiento del 50+% todo el tiempo. (En nuestro conjunto de datos, vimos que el solapamiento del equipo oscilaba entre 4 y 10 horas al día.) En todos los equipos hay procesos que parecen realizarse mejor individualmente, en momentos de escaso solapamiento.
• No microgestione los horarios: Permita a sus empleados la flexibilidad de programar sus procesos empresariales según sus preferencias horarias personales. En nuestros datos, la mayoría de los miembros del equipo parecían realizar su trabajo de forma natural en los momentos del día en los que esos procesos empresariales podían llevarse a cabo de forma más eficiente.
• Dejar que la gente se desconecte: Establezca normas para que los miembros de su equipo se tomen el tiempo y el espacio necesarios para realizar un trabajo centrado. Esto puede adoptar dos formas: Tiempo de “desconexión”, es decir, horas específicas en el calendario en las que no se deben programar reuniones de equipo y se espera que los miembros del equipo no se pongan en contacto entre sí a menos que sea absolutamente necesario, y banderas de “no molestar” que los individuos pueden utilizar para señalar cuándo necesitan concentrarse.

La carta digital que cree no debe ser un documento estático: debe revisarla con regularidad (por ejemplo, al principio de cada trimestre) a medida que su equipo adquiera experiencia con la colaboración digital.

Los directivos también deben centrarse en reducir la carga de trabajo digital. Esto plantea serios retos en un contexto de trabajo remoto/híbrido, puesto que los directivos ya no pueden caminar por el pasillo y construir una intuición de gestión sobre un programa sostenido de reducción del trabajo físico. La reducción del trabajo físico requiere una evaluación objetiva de lo que el usuario final está haciendo en el trabajo; cómo está organizado ese trabajo en procesos estructurados frente a no estructurados; y cómo pueden mejorarse esos procesos mediante múltiples palancas como la mejora de los procesos, la formación de los usuarios, la automatización y la actualización de las aplicaciones IT subyacentes.

Los directivos pueden reconstruir su intuición mediante retrospectivas periódicas (como parte de la carta de su equipo digital), mediante el uso de equipos de consultoría de operaciones internos o externos, o mediante el uso de nuevas herramientas que apliquen la informática a la comprensión de cómo trabajan los equipos en un entorno digital.

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El trabajo a distancia ha llegado para quedarse y, con él, nuevos retos para la colaboración y la productividad. Nuestra investigación corrobora los relatos anteriores de que la jornada laboral a distancia es “interminable”, con una productividad que se extiende a lo largo de todas las horas y periodos de aislamiento de los empleados. Al mismo tiempo, descubrimos que trabajar solo a veces puede ser productivo - y en muchos casos, los empleados parecen hacer un buen trabajo distribuyendo las tareas entre los distintos periodos del día.

Nuestro análisis destaca la importancia de establecer normas en torno a la superposición de equipos, y sugiere algunas estrategias sencillas para combatir los inconvenientes prácticos y psicológicos del trabajo a distancia. Con este tipo de investigación, podemos utilizar las lecciones del periodo pandémico para mejorar las operaciones empresariales - y hacerlas más sostenibles para los empleados a largo plazo.