Yes, You Can Eliminate Bureaucracy

La burocracia tiene pocos seguidores. El CEO de Walmart, Doug McMillon, lo llama «un villano». El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deberían tratarse como «los tipos de cáncer a los que tanto se parecen». Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es «una enfermedad». Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la asunción de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto sobre los logros humanos.

Aunque son conscientes de sus males, mucha gente cree que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como el «resultado necesario de empresas complejas que operan en entornos regulatorios e internacionales complejos». De hecho, desde 1983, el número de directores, supervisores y administradores en la fuerza laboral estadounidense ha crecido más de un 100%, mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones solo ha aumentado un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones actuales tendrían la mitad de niveles y un tercio del número de directores que sus homólogas de finales de la década de 1980 estaba lamentablemente equivocada. La burocracia ha prosperado.

Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la productividad laboral estadounidense de las empresas no financieras creció una media anual del 2,5%. Desde entonces, su crecimiento se ha mantenido en promedio solo el 1,1%. No es casualidad: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía estadounidense. Más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense trabaja ahora en empresas con más de 5000 empleados, donde los que están en primera línea están enterrados en ocho niveles de dirección, de media.

Algunos ven las empresas emergentes como antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas empresariales se amplían, ellas mismas son víctimas de la burocracia. Un proveedor de TI en rápido crecimiento consiguió acumular 600 vicepresidentes en su camino hasta alcanzar los 4 000 millones de dólares en ventas anuales.

¿Por qué la burocracia se resiste tanto a los esfuerzos por acabar con ella? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas de autoridad claras, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a gran escala. También es cómodamente familiar, ya que varía poco según los sectores, las culturas y los sistemas políticos.

A pesar de esto, la burocracia es no inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, muchas cosas han cambiado. Los empleados actuales son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño; la comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.

Estas nuevas realidades están creando por fin alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se encuentre en una empresa que, a primera vista, no parezca una niña de la era digital. Haier, con sede en Qingdao (China), es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con unos ingresos de 35 000 millones de dólares, compite con nombres conocidos como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier tiene unos 75 000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, tiene 27 000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la empresa cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE, en 2016.

Durante la última década, los beneficios brutos del negocio principal de electrodomésticos de Haier crecieron un 23% anual, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. La empresa también ha creado más de 2000 millones de dólares en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas no tienen comparación con ninguno de los competidores nacionales o mundiales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido del todo exento de dolor. En los últimos años, Haier despidió a más de 10 000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende por toda China, incluye ahora más de 90 000 conductores independientes, por ejemplo.

Las microempresas son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central.

El éxito de Haier es el resultado de una reforma radical de su otrora tradicional modelo de gestión. Tras haber considerado durante mucho tiempo la burocracia como una responsabilidad competitiva, Zhang Ruimin, el renegado CEO de Haier, ha dirigido durante una década un esfuerzo por crear una empresa en la que todos rindan cuentas directamente ante los clientes (una política que él describe como «distancia cero»), los empleados son emprendedores enérgicos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios sustituya a la jerarquía formal.

La abreviatura de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que implica una estrecha relación entre el valor creado para los clientes y el valor que reciben los empleados. El rendanheyi el modelo se aparta de las normas burocráticas de siete formas fundamentales, que analizaremos en profundidad en este artículo.

1. De empresas monolíticas a microempresas

Las grandes empresas suelen estar formadas por unas cuantas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia en cuanto a la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a la competencia no convencional y la ciegan ante nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4 000 microempresas, o ME, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Sin duda, algunos ME, especialmente en la industria, tienen nóminas más altas, pero incluso en ellos las decisiones las toman pequeños equipos autónomos.

Las microempresas vienen en tres variedades. En primer lugar, hay unas 200 MES que se están «transformando», unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el tradicional negocio de los electrodomésticos de Haier, pero que se están reinventando para el mundo actual, centrado en los clientes y con acceso a Internet. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para jóvenes clientes urbanos, es un ejemplo típico.

En segundo lugar, hay más de 50 ME «en incubación», o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en los mercados emergentes, como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu, un frigorífico «inteligente» que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos, están diseñando nuevos modelos de negocio en torno a productos conocidos.

Por último, hay aproximadamente 3.800 ME de «nodos». Estas empresas venden productos y servicios de componentes, como el diseño, la fabricación y el apoyo a los recursos humanos, a los ME de Haier que están orientados al mercado.

Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de crear la primera empresa del mundo para la era de Internet. Eso implica algo más que desarrollar productos con acceso a Internet. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de Internet: «piezas pequeñas, unidas de forma holgada», como dijo el famoso tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y, sin embargo, sigue siendo coherente. Si bien ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida según estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permiten a los sitios intercambiar recursos, como datos.

La estructura modular de Haier es igual de flexible pero coherente. Los ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todos comparten el mismo enfoque en cuanto a la fijación de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.

2. Desde objetivos incrementales hasta objetivos principales

En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye pensar y hacer audaces. Las suposiciones antiguas solo se ponen en tela de juicio una vez que la empresa choca contra un muro. No es así en Haier.

Todos los directores ejecutivos tienen la tarea de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como «objetivos principales». En lugar de tomar la actuación del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen «de afuera hacia adentro». Una unidad de investigación dedicada recopila estadísticas producto por producto sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y, a continuación, utiliza esos datos para establecer los objetivos para los ME.

Se espera que los ME orientados al mercado aumenten sus ingresos y beneficios de cuatro a 10 veces más rápido que la media del sector. En las categorías de productos en las que Haier va a la zaga, el listón es el más alto, ya que hay espacio de sobra para aumentar la cuota. En las áreas en las que Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la base del mercado. Como dijo un líder de ME: «Si es el número tres o cuatro del mercado, los objetivos principales lo obligan a pensar en cómo convertirse en el número uno y, si es el número uno, lo obligan a pensar en cómo ampliar su ventaja».

Si bien son ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus normas de eficiencia energética para los electrodomésticos de una manera que favorecía a los ya eficientes refrigeradores de Haier, el Zhisheng ME elevó sus objetivos.

También se espera que todos los ME orientados al mercado den un salto transformador, pasando de vender productos y servicios a crear un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Tras desarrollar una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios de toda China programar y pagar el uso de las lavanderías de los dormitorios, el ME dio a vendedores externos acceso a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma Community Laundry alberga a docenas de otros negocios y se queda con una parte de los ingresos que generan.

Haier hace un seguimiento de la transformación de cada ME con una declaración de «valor añadido en la que todos ganan», que recoge métricas detalladas, como el grado de participación de los usuarios en el desarrollo de los productos, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de beneficios que se deriva de los ingresos del ecosistema.

Se espera que todos los ME que se orienten al mercado construyan eventualmente un ecosistema empresarial.

Al igual que sus hermanos centrados en el mercado, los ME de nodos tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costes, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.

3. De los monopolios internos a la contratación interna

En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de los empleados están aislados de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, como los recursos humanos, la investigación y el desarrollo, la fabricación, las finanzas, la tecnología de la información y los asuntos legales. Por muy ineptos o ineficientes que sean estos proveedores internos, las unidades a las que prestan servicio no pueden despedirlos.

En Haier, todos los ME son gratuitos y pueden comprar servicios, o no, de otros ME. (Un ME de usuario típico tiene acuerdos con docenas de nodos.) Si un ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede ir a buscar servicios. Los altos ejecutivos prácticamente nunca interfieren en las negociaciones internas.

Cada año, cada ME centrado en el mercado analiza sus objetivos de rendimiento y se pregunta: «¿Qué tipo de apoyo de diseño, tecnología, producción y marketing necesitaremos para cumplir estos objetivos?» Cuando tenga las respuestas, pide ofertas a los nodos. Por lo general, dos o tres nodos responden con propuestas. Los debates subsiguientes brindan una oportunidad para que todas las partes cuestionen las prácticas existentes e intercambien ideas sobre nuevos enfoques.

Si bien el proceso puede parecer engorroso, lo facilitan los «ajustes preestablecidos»: reglas predefinidas sobre la división de márgenes y normas de rendimiento mínimo que reducen los problemas durante las negociaciones. Las condiciones se pueden renegociar en el transcurso de un año a medida que cambien las circunstancias; de ahí que Haier prefiera la palabra «acuerdo» en lugar de «contrato». Un líder de ME nos dijo que había sustituido una docena de nodos por otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden ofrecer un servicio competitivo pueden quebrar y de hecho lo hacen.

Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes de ME. Cuando una unidad de clientes no cumple sus objetivos principales, el nodo se ve afectado. Por lo tanto, cada nodo invierte en el rendimiento de las unidades orientadas al mercado y la paga de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado. Zhang solo exagera un poco cuando dice: «En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En cambio, los pagan los clientes».

Este modelo de compensación tiene tres ventajas. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen niveles de servicio altos pierden sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias para los clientes. Cuando un usuario ME parece correr el peligro de no alcanzar sus objetivos, los representantes de todos sus nodos proveedores se unen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la flexibilidad: las pymes orientadas al mercado son libres de reconfigurar su red de proveedores de servicios a medida que surjan nuevas oportunidades.

4. De la coordinación descendente a la colaboración voluntaria

¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4000 unidades operativas independientes las principales inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo crea capacidades interempresariales, como la automatización de la fabricación?

Las nuevas ofertas no reciben un presupuesto significativo hasta que los usuarios las validen.

En una empresa emergente, la coordinación se produce de forma espontánea. Cuando hay un problema, la gente simplemente se reúne y discute las cosas. A medida que una empresa crece y las unidades operativas se vuelven más aisladas, la coordinación se hace cada vez más difícil. La solución típica implica más niveles, mandatos y funciones a nivel corporativo.

Haier tiene un enfoque diferente: organizar todos los ME en plataformas. Algunas plataformas agrupan a los ME que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se centran en crear nuevas capacidades, como el marketing digital y la personalización masiva. Una plataforma industrial típica abarca más de 50 ME. (Consulte la exposición «Un nuevo principio organizativo» para ver una instantánea de uno de ellos).

Un nuevo principio organizativo

Haier se compone de miles de microempresas (ME), que se agrupan en plataformas. A continuación se muestra un mapa de la plataforma de refrigeración.

Cualquier usuario ME es libre de contratar y despedir nodos como mejor le parezca, o de ir fuera a buscar servicios si cree que un proveedor externo puede satisfacer mejor sus necesidades.

Un nuevo principio organizativo

Haier se compone de miles de microempresas (ME), que se agrupan en plataformas. A continuación se muestra un mapa de la plataforma de refrigeración.

Cualquier usuario ME es libre de contratar y despedir nodos como mejor le parezca, o de ir fuera a buscar servicios si cree que un proveedor externo puede satisfacer mejor sus necesidades.

La tarea del propietario de la plataforma es reunir a los equipos de ME y ayudarlos a identificar oportunidades de colaboración, como desarrollar experiencia en el Internet de las cosas. Lo más importante es que nadie depende del propietario de la plataforma ni el propietario de la plataforma tiene personal. Así es como Wu Yong, el propietario de la plataforma de refrigeración, describe su papel para que las pymes adoptaran una nueva tecnología antiheladas, una medida que requirió una costosa mejora de las instalaciones de producción: «Yo ayudé a facilitar, pero los equipos de la microempresa planificaron y ejecutaron el trabajo juntos».

Los propietarios de plataformas tienen los principales objetivos y se espera que hagan crecer sus plataformas mediante el desarrollo de nuevos ME. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial en electrodomésticos inteligentes, Wu fundó la empresa emergente de refrigeradores en red Xinchu. Los propietarios de las plataformas son tanto emprendedores como facilitadores.

Los nodos de «integración», que se encuentran en todas las plataformas del sector, ayudan a los ME a importar tecnología de todo Haier e identificar socios internos que pueden coinvertir en nuevas iniciativas. Al igual que los propietarios de las plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer el control.

Los ME también confían en la experiencia de las plataformas centradas en las competencias. Dos de las más importantes son la fabricación y el marketing inteligentes, cada uno de los cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande de la plataforma de fabricación ofrece soporte técnico para la personalización masiva. Otro nodo, la ingeniería inteligente, despliega herramientas de producción avanzadas para la empresa.

La función principal de la plataforma de marketing es proporcionar información sobre los clientes. Si bien cada usuario ME recopila grandes cantidades de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo de «macrodatos» de la plataforma de marketing integra información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes internas y externas de la empresa. La idea es descubrir información interempresarial y crear modelos predictivos que ayuden a los pymes a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los miembros de la plataforma de lavado de que un cliente ha comprado una nevera y un horno y que puede que se encuentre en medio de una remodelación que también requerirá nuevos equipos de lavandería.

Si bien las plataformas de marketing y fabricación sí establecen estándares (para las imágenes de marca y el software de automatización industrial, por ejemplo), emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades de Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos.

Un último detalle para los impulsores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME empezaron a enterarse de que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y llegaron a un «gran acuerdo» en el que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la empresa, mientras que otros ME contribuirían con la investigación de los clientes y las tecnologías de apoyo. El ecosistema compartido, xCook, abarca ahora 100 millones de usuarios finales y 400 socios.

En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta en aras de una mayor eficiencia. Zhang cree que es mejor que esas compensaciones las hagan las personas más cercanas al cliente, los ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo por sí solos.

¿Recuerda la frase de Weinberger «piezas pequeñas, acopladas holgadamente»? La unión de los ME es decididamente flexible, pero sigue siendo lo suficientemente fuerte como para garantizar que Haier aproveche su tamaño y alcance. Resulta que en realidad es posible lograr la coordinación sin centralización.

5. De límites rígidos a la innovación abierta

Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas con información privilegiada y externa y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema de un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier no se ve a sí misma como una empresa sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de este punto de vista son profundas.

En primer lugar, todos los nuevos productos o servicios de Haier se desarrollan de forma abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se propuso construir un nuevo aire acondicionado para el hogar, utilizó la red social de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Llegaron más de 30 millones de respuestas. Lei Yongfeng, el líder del proyecto, invitó entonces a más de 700 000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad del legionario. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de las aspas del ventilador.

Los líderes con un desempeño deficiente son vulnerables a una toma de posesión hostil.

En segundo lugar, Haier ha creado una red de 400 000 «solucionadores» (instituciones y expertos técnicos de todo el mundo) que ayudan a la empresa a abordar los desafíos en unos 1000 dominios. Cada año se publican más de 200 problemas en el ecosistema de asociación abierta de Haier (HOPE). El equipo de Lei, por ejemplo, pidió ayuda para diseñar las aspas de su nuevo aire acondicionado. En una semana, el desafío atrajo varias propuestas. El diseño ganador, que imita un turboventilador a reacción, proviene de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo Aerodinámico de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del aire acondicionado. Cuando se lanzó, a finales de 2013, el túnel de viento de Tianzun tuvo un éxito instantáneo.

En proyectos colaborativos como el Tianzun, Haier crea un «grupo» en el que sus socios comerciales comparten sus patentes de forma confidencial, con el entendimiento de que se les recompensará si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño inicial también tienen prioridad en lo que respecta a la selección de proveedores.

Al trasladar su proceso de desarrollo de productos a Internet, Haier ha reducido el tiempo desde el concepto hasta la comercialización hasta un 70%. Los nodos de fabricación y diseño, los ME de los usuarios, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo en todo momento, empezando por las primeras conversaciones sobre las necesidades de los clientes. Eso maximiza la resolución creativa de los problemas y minimiza el riesgo de torpes entregas a medida que el producto se acerca al lanzamiento. Si bien muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineales, que comienzan con la I+D y terminan con las ventas y el soporte, Haier los ve como valor redes en el que todas las partes colaboran en todas las etapas.

Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es el uso del crowdsourcing para recopilar comentarios sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo. En parte, esto se debe a la política de «cero fondos» de la empresa, según la cual las nuevas ofertas no reciben un presupuesto significativo hasta que los usuarios las validan. Tomemos como ejemplo el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800 000 «fans» en Internet hicieron comentarios al respecto. Una vez listo el prototipo, se puso a disposición en una popular página de crowdfunding, en la que más de 7.500 personas optaron por comprar un modelo en preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a perfeccionar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento formal.

Por último, Haier utiliza HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talentos. Muchos ME están dirigidos por personas que se unieron a la empresa después de hacer contribuciones destacadas en Internet. Tan Lixia, director financiero de Haier, resume la mentalidad de la empresa hacia la innovación abierta de la siguiente manera: «Los límites de la empresa no son importantes. Si puede ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si es empleado o no».

6. De la fobia a la innovación al emprendimiento a gran escala

Hay una razón por la que los recién llegados suelen superar a las grandes empresas: las burocracias son intrínsecamente conservadoras. Como Laurence J. Peter, autor de El principio de Peter, dicho irónicamente: «La burocracia defiende el status quo mucho después de que el quo pierda su estatus». Para contrarrestar este respeto por los precedentes, muchas empresas han establecido centros de avanzada en Silicon Valley y otros puntos críticos de innovación.

Haier, por el contrario, ha convertido toda su organización en una fábrica de empresas emergentes. Sus más de 50 ME en incubación representan actualmente más del 10% de la capitalización bursátil de Haier. Van desde Hairyongi, una empresa emergente de tecnología financiera que tituliza los préstamos a pequeñas empresas (especialmente, a los proveedores y distribuidores de Haier) hasta Express Cabinets, una red de casilleros de almacenamiento que permite a los agricultores locales entregar directamente a los consumidores de unas 10 000 comunidades. (Para obtener más información sobre cómo Haier crea nuevas empresas, consulte la barra lateral «El nacimiento de una microempresa»).

Nacimiento de una microempresa

En mayo de 2013, Lu Kailin, junto con tres compañeros de Haier, se propusieron construir un ordenador

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Hay tres formas de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer caso, y el más común, un emprendedor interno publica una idea en Internet e invita a otras personas a que le ayuden a desarrollar el incipiente plan de negocio. (Así es como Zhang Yi, que en ese momento era director del servicio posventa trabajando en el campo, creó Express Cabinets.) En segundo lugar, el líder de una plataforma puede invitar a personas con información privilegiada y externa a presentar propuestas para aprovechar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los aspirantes a emprendedores pueden presentar sus ideas en una de las giras mensuales de Haier en China, que conecta a los innovadores locales con los líderes de las plataformas y los miembros de la plataforma de inversiones e innovación de Haier.

Cada ME en incubación es una entidad legal independiente, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, al reconocer que tal vez no estén en condiciones de juzgar las ventajas de una nueva idea, suelen exigir que un equipo de empresas emergentes obtenga financiación externa de uno de los socios de capital riesgo de la empresa antes de aceptar aportar recursos internos. En un período reciente, nueve de cada 14 pymes recién nacidas recibieron inversiones externas antes de recibir dinero de Haier. A pesar de ello, Haier suele acabar con una participación mayoritaria en las empresas emergentes, ya que normalmente tiene la opción de comprar sus socios de riesgo mediante una fórmula de valoración preestablecida.

Al igual que otras unidades de Haier, los ME en incubación contratan con nodos para el desarrollo, la distribución y el apoyo administrativo. Los acuerdos internos en condiciones de plena competencia permiten a los incipientes diputados aprovechar el tamaño y el poder de negociación de Haier y, al mismo tiempo, evitar el riesgo de una intromisión burocrática.

Al explicar la afición de Haier por el emprendimiento, un inversor de capital riesgo dijo: «Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: exploran el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante». Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar la próxima oportunidad de mil millones de dólares es lanzar un montón de empresas emergentes y dar a cada una la libertad de perseguir su sueño.

7. De empleados a propietarios

En una empresa emergente, la gente tiende a pensar y actuar como propietarios. A menudo tienen acciones en la empresa y algunos incluso han arriesgado su propio capital con la esperanza de conseguir una gran victoria. Los equipos emergentes también tienen un alto grado de autonomía y no hay nadie a quien culpar si las cosas van mal. Es esta combinación de ventajas, libertad y responsabilidad lo que da a las empresas emergentes su ventaja.

Un estudio de 780 empresas estadounidenses publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica exploró la conexión entre el reparto de beneficios, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como indicador del compromiso de los empleados. Resulta que ni la participación en las ganancias ni la autonomía por sí solas tuvieron un impacto significativo en la rotación. Sin embargo, en las empresas que ofrecían ambas cosas a los empleados, la rotación voluntaria era inferior a la mitad de la tasa observada cuando se cumplía una o ninguna de esas dos condiciones.

Esto tiene sentido. Si aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar sus ventajas, la responsabilidad adicional puede considerarse una carga. Por el contrario, si concede acciones a las personas sin aumentar su autoridad, seguirán sintiéndose esbirros.

En Haier, se espera que los diputados se autogestionen y sus libertades están consagradas formalmente en tres derechos:

• Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades aprovechar, a establecer prioridades y a formar asociaciones internas y externas.

• Personas. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear a las personas y las funciones y definir las relaciones laborales.

• Distribución. El derecho a fijar las tasas salariales y distribuir las bonificaciones.

Estos derechos vienen acompañados de un grado de responsabilidad proporcional. Los objetivos se dividen en objetivos trimestrales, mensuales y semanales específicos para cada miembro de un equipo de EM. Eso facilita ver quién actúa y quién no. La compensación está estrechamente relacionada con el rendimiento empresarial. Como ocurre en la mayoría de las empresas emergentes, los salarios base son bajos. Las oportunidades de compensación adicional están vinculadas a tres umbrales de rendimiento:

• Base de referencia. Cuando el crecimiento trimestral de las ventas y los beneficios de un ME supera un objetivo base, los miembros del equipo reciben una bonificación proporcional a la cantidad en la que se haya superado el objetivo.

• Mecanismo de ajuste de valores (VAM). Si el ME logra un objetivo intermedio entre el objetivo de referencia trimestral y los objetivos principales, la bonificación del equipo se duplica. En este nivel, los empleados también pueden contribuir con su propio dinero, normalmente 15 000 RMB (unos 2 200 dólares) cada trimestre, a una cuenta de inversiones especiales. Si el equipo alcanza el objetivo de VAM el trimestre siguiente, esa inversión genera un dividendo del 100%.

• Objetivo anual de VAM. Cuando un equipo de ME supera su objetivo de VAM durante cuatro trimestres consecutivos, pasa a poder participar en los beneficios. El veinte por ciento de los beneficios netos del ME que superen la meta de VAM se distribuyen entre el equipo, aunque el 30% de esa cantidad se destinará a financiar bonificaciones al año siguiente. A medida que un ME se acerca a su objetivo principal, la participación en los beneficios aumenta proporcionalmente, superando en ocasiones el 40%.

Esta combinación de bonificaciones, dividendos y participación en los beneficios brinda a los empleados la oportunidad de recibir pagos considerables. Con tanto en juego, no es de extrañar que los miembros del equipo de Maine toleren poco a los líderes incompetentes. Si un ME no alcanza sus objetivos de referencia durante tres meses seguidos, se desencadena automáticamente un cambio de liderazgo. Si el ME cumple sus objetivos de referencia, pero no logra alcanzar sus objetivos de VAM, dos tercios de los miembros del ME pueden derrocar al líder actual.

Los nuevos líderes se eligen de forma competitiva. Por lo general, tres o cuatro candidatos presentan sus planes al equipo de ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes van a volver a encarrilar las cosas. De vez en cuando, un equipo rechaza toda la lista de candidatos y el proceso de búsqueda pasa a la segunda ronda.

Los líderes con un desempeño deficiente también son vulnerables a una toma de posesión hostil. Cualquiera en Haier que crea que podría gestionar mejor a un ME en apuros puede hacer una presentación ante su equipo. Los datos de rendimiento de todos los ME son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar las oportunidades de adquisición. Si el plan de un intruso es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero es simplemente una analogía del enfoque de mercado del control corporativo. Si una empresa tiene un rendimiento inferior constante, su consejo de administración expulsará al CEO o puede que la empresa la compre un competidor que crea que puede gestionar los activos de manera más eficaz.

En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades alcistas son modestas y, a menudo, alcanzan un máximo del 10 o el 20% del salario base. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: «No creemos que pueda hacer mucho que pueda marcar una diferencia realmente significativa en nuestro negocio». Al carecer de libertad y ventajas, los empleados de primera línea no tienen más remedio que cumplir con estas exiguas expectativas y, al hacerlo, reforzar la falta de fe de la dirección en sus capacidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Aquí es donde se encuentra la explicación más profunda del historial de Haier de crecimiento e innovación que superan al sector.

CONCLUSIÓN

A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las superestrellas de la nueva economía china. Hace treinta años, la empresa era una empresa colectiva en apuros que producía productos de dudosa calidad. Hoy es un estudio de caso sobre lo que se puede lograr cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias y las prácticas ahogadas por las normas de la burocracia. ¿Quién hubiera imaginado que es posible dirigir una gran empresa global con solo dos niveles de gestión: los equipos de primera línea y el CEO?

El Haier que vemos hoy tardó casi una década en crearse. La empresa comenzó a probar el concepto de equipos de ventas y marketing pequeños y empresariales en 2010. Un año después, se introdujeron los equipos autogestionables en las unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio, la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones fueron prolongadas y conflictivas, ya que cada unidad buscaba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Incluya una cláusula que vincule la compensación con los resultados del mercado. Eso redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de suma cero en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes.

Como Zhang recuerda a menudo a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo de arriba hacia abajo. Tiene que surgir a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le pregunta cómo puede Haier acelerar su transformación, tiene una respuesta sencilla: realizar más pruebas y replicar las que tengan más éxito más rápido, porque la mejor manera de lograr los objetivos revolucionarios es por medios evolutivos.

Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado con diligencia para optimizar sus operaciones. Más recientemente, se han apresurado a digitalizar sus modelos de negocio. Por importante que sea, Haier ha hecho algo aún más importante: ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión hace mucho tiempo con uno de los autores de este artículo: «Queremos animar a los empleados a convertirse en emprendedores porque las personas no son un medio para lograr un fin sino un fin en sí mismas. Nuestro objetivo es permitir que cada uno se convierta en su propio director ejecutivo, para ayudar a todos a desarrollar su potencial». El modelo de gestión empoderador y dinamizador de Haier es el producto de una búsqueda incesante por liberar a los seres humanos en el trabajo de las cadenas de la burocracia.