La decisión efectiva

Los ejecutivos eficaces no toman muchas decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan tomar las pocas decisiones importantes con el más alto nivel de comprensión conceptual. Intentan encontrar las constantes de una situación, pensar en lo que es estratégico y genérico en lugar de «resolver problemas». Por lo tanto, no les impresiona demasiado la rapidez en la toma de decisiones; más bien, consideran que el virtuosismo a la hora de manipular un gran número de variables es un síntoma de un pensamiento descuidado. Quieren saber de qué se trata la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que tiene que satisfacer. Quieren impacto más que técnica. Y quieren ser sanos más que inteligentes.

Los ejecutivos eficaces saben cuándo una decisión tiene que basarse en principios y cuándo debe tomarse de forma pragmática, en función del fondo del caso. Saben que la decisión más difícil es entre el compromiso correcto y el incorrecto, y han aprendido a distinguir una de la otra. Saben que el paso del proceso que más tiempo lleva no es tomar la decisión sino ponerla en práctica. A menos que una decisión haya degenerado en trabajo, no es una decisión; en el mejor de los casos, es una buena intención. Esto significa que, si bien la decisión efectiva en sí misma se basa en el más alto nivel de comprensión conceptual, el compromiso de acción debe estar lo más cerca posible de las capacidades de las personas que tienen que llevarlo a cabo. Por encima de todo, los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos.

Pasos secuenciales

Los elementos no «toman» las decisiones por sí solos. De hecho, cada decisión es un juicio arriesgado. Pero a menos que estos elementos sean los trampolines del proceso de decisión, el ejecutivo no tomará una decisión correcta y, desde luego, no efectiva. Por lo tanto, en este artículo describiré la secuencia de pasos del proceso de toma de decisiones.

1. Clasificar el problema. ¿Es genérico? ¿Es excepcional y único? ¿O es la primera manifestación de un nuevo género para el que aún no se ha desarrollado una regla?

2. Definir el problema. ¿A qué nos enfrentamos?

3. Especificar la respuesta al problema. ¿Qué son las «condiciones límite»?

4. Decidir qué es «correcto», en lugar de qué es aceptable, para cumplir las condiciones de los límites.. Qué satisfaga plenamente las especificaciones antes ¿se presta atención a los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarios para que la decisión sea aceptable?

5. Incluir en la decisión la acción para llevarla a cabo. ¿Cuál debe ser el compromiso de acción? ¿Quién tiene que saberlo?

6. Poner a prueba la validez y la eficacia de la decisión comparándolas con el curso real de los acontecimientos. ¿Cómo se lleva a cabo la decisión? ¿Las suposiciones en las que se basa son apropiadas u obsoletas?

Echemos un vistazo a cada uno de estos elementos individuales.

La clasificación

El responsable efectivo de la toma de decisiones se pregunta: ¿Se trata de un síntoma de un trastorno fundamental o de un suceso extraviado? El genérico siempre tiene que responderse mediante una regla, un principio. Pero el hecho realmente excepcional solo se puede gestionar como tal y como viene.

Estrictamente hablando, el ejecutivo podría distinguir entre cuatro tipos diferentes de sucesos, en lugar de entre dos.

En primer lugar, está el hecho verdaderamente genérico, del que la aparición individual es solo un síntoma. La mayoría de los «problemas» que surgen en el transcurso del trabajo del ejecutivo son de esta naturaleza. Las decisiones de inventario en una empresa, por ejemplo, no son «decisiones». Son adaptaciones. El problema es genérico. Es aún más probable que esto suceda en las organizaciones de fabricación. Por ejemplo:

Un grupo de control e ingeniería de productos normalmente se ocupa de cientos de problemas en el transcurso de un mes. Sin embargo, cada vez que se analizan, la gran mayoría resultan ser solo síntomas (y manifestaciones) de situaciones básicas subyacentes. El ingeniero de control de procesos o el ingeniero de producción individual que trabaja en una parte de la planta normalmente no puede ver esto. Puede que tenga algunos problemas cada mes con los acoplamientos de las tuberías que transportan vapor o líquidos calientes, y eso es todo.

Solo cuando se analiza la carga de trabajo total del grupo a lo largo de varios meses, aparece el problema genérico. Luego se ve que las temperaturas o presiones se han vuelto demasiado altas para los equipos existentes y que es necesario rediseñar los acoplamientos que mantienen unidas las distintas líneas para cargas mayores. Hasta que no se haga este análisis, el control de procesos dedicará una enorme cantidad de tiempo a arreglar las fugas sin tener nunca el control de la situación.

El segundo tipo de incidencia es el problema que, si bien es un hecho único para la institución individual, en realidad es genérico. Considere lo siguiente:

La empresa que reciba una oferta de fusión de otra empresa más grande no volverá a recibir esa oferta si la acepta. Se trata de una situación no recurrente en lo que respecta a la empresa individual, su consejo de administración y su dirección. Pero es, por supuesto, una situación genérica que ocurre todo el tiempo. Para decidir si aceptar o rechazar la oferta se requieren algunas normas generales. Sin embargo, para ello, el ejecutivo tiene que basarse en la experiencia de los demás.

Luego está el hecho realmente excepcional que el ejecutivo debe distinguir. Para ilustrar:

El enorme corte de energía que sumió en la oscuridad todo el noreste de Norteamérica, desde San Lorenzo hasta Washington, en noviembre de 1965 fue, según las primeras explicaciones, una situación verdaderamente excepcional. También lo fue la tragedia de la talidomida que provocó el nacimiento de tantos bebés deformes a principios de la década de 1960. Nos dijeron que la probabilidad de que alguno de estos eventos ocurriera era de uno entre diez millones o de uno entre cien millones, y era tan poco probable que las concatenaciones de estos eventos se repitieran nunca más como poco probable, por ejemplo, que la silla en la que estoy sentado se desintegrara en los átomos que lo componen.

Sin embargo, los eventos verdaderamente únicos son poco frecuentes. Cada vez que aparece uno, el que toma las decisiones se pregunta: ¿Se trata de una verdadera excepción o solo la primera manifestación de un nuevo género? Y esta —la manifestación temprana de un nuevo problema genérico— es la cuarta y última categoría de eventos de los que trata el proceso de decisión. Por lo tanto:

Ahora sabemos que tanto el corte de energía en el noreste como la tragedia de la talidomida fueron solo los primeros casos de lo que, en las condiciones de la tecnología eléctrica moderna o de la farmacología moderna, es probable que se convierta en algo bastante frecuente a menos que se encuentren soluciones genéricas.

Todos los eventos, excepto los realmente únicos, requieren una solución genérica. Necesitan una regla, una política o un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio correcto, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se pueden gestionar de forma pragmática, es decir, adaptando la norma a las circunstancias concretas del caso. Sin embargo, los eventos verdaderamente únicos deben tratarse de forma individual. El ejecutivo no puede desarrollar reglas para lo excepcional.

La persona que toma las decisiones efectivas dedica tiempo a determinar cuál de las cuatro situaciones diferentes se está produciendo. Se tomará una decisión equivocada si la situación se clasifica incorrectamente.

Con mucho, el error más común de quien toma las decisiones es tratar una situación genérica como si se tratara de una serie de acontecimientos únicos, es decir, ser pragmático cuando carece de la comprensión y los principios genéricos. El resultado inevitable es frustración e inutilidad. Creo que esto lo demostró claramente el fracaso de la mayoría de las políticas, tanto nacionales como extranjeras, de la Administración Kennedy. Considere lo siguiente:

A pesar de la brillantez de sus miembros, la Administración logró fundamentalmente un solo éxito, y fue en la crisis de los misiles cubanos. Por lo demás, no logró prácticamente nada. La razón principal fue sin duda lo que sus miembros llamaban «pragmatismo», a saber, la negativa de la Administración a desarrollar normas y principios y su insistencia en formarlo todo «en función de sus méritos». Sin embargo, todo el mundo, incluidos los miembros de la Administración, tenía claro que las suposiciones básicas en las que se basaban sus políticas —las suposiciones válidas de los años inmediatos a la posguerra— se habían vuelto cada vez menos realistas en los asuntos internacionales, así como nacionales, en la década de 1960.

Igual de común es el error de tratar un nuevo hecho como si fuera solo otro ejemplo del viejo problema al que, por lo tanto, deberían aplicarse las reglas antiguas:

Este fue el error que convirtió el corte de energía local en la frontera entre Nueva York y Ontario en un gran apagón del noreste. Los ingenieros de energía, especialmente en la ciudad de Nueva York, aplicaron la regla correcta para una sobrecarga normal. Sin embargo, sus propios instrumentos indicaban que estaba sucediendo algo bastante extraordinario que exigía contramedidas excepcionales, más que estándar.

Por el contrario, el único gran triunfo del presidente Kennedy en la crisis de los misiles cubanos se basó en la aceptación del desafío de pensar en un suceso extraordinario y excepcional. En cuanto lo aceptó, sus enormes recursos de inteligencia y coraje entraron en juego de manera efectiva.

La definición

Una vez que un problema se clasifica como genérico o único, normalmente es bastante fácil de definir. «¿De qué va todo esto?» «¿Qué es pertinente en este caso?» «¿Cuál es la clave de esta situación?» Preguntas como estas son conocidas. Pero solo los que toman las decisiones realmente eficaces son conscientes de que el peligro de este paso no es una definición equivocada, sino una definición plausible pero incompleta. Por ejemplo:

La industria automovilística estadounidense mantuvo una definición plausible pero incompleta del problema de la seguridad en la automoción. Fue esta falta de conciencia —mucho más que la renuencia a gastar dinero en ingeniería de seguridad— la que, finalmente, en 1966, llevó a la industria a ser objeto de un ataque repentino y brusco del Congreso por sus vehículos inseguros y, luego, dejó a la industria totalmente desconcertada por el ataque. Simplemente no es cierto que la industria haya prestado poca atención a la seguridad.

Por el contrario, se ha esforzado por una ingeniería vial más segura y por la formación de conductores, ya que cree que estos son los principales motivos de preocupación. Que los accidentes se produzcan por carreteras y conductores inseguros es bastante plausible. De hecho, todos los demás organismos relacionados con la seguridad de los automóviles, desde la policía de carreteras hasta los institutos, eligieron los mismos objetivos para sus campañas. Estas campañas han dado resultados. El número de accidentes en las autopistas construidas para la seguridad se ha reducido considerablemente. Del mismo modo, los conductores con formación en seguridad se han visto involucrados en muchos menos accidentes.

Pero aunque la ratio de accidentes por cada mil coches o cada mil millas recorridas ha ido bajando, el número total de accidentes y su gravedad han seguido aumentando. Por lo tanto, hace tiempo que debería haber quedado claro que había que hacer algo con respecto a la pequeña pero significativa probabilidad de que se produjeran accidentes a pesar de las leyes de seguridad y la formación en materia de seguridad.

Esto significa que las futuras campañas de seguridad deberán complementarse con ingeniería para que los accidentes en sí mismos sean menos peligrosos. Mientras que los coches se han diseñado para ser seguros cuando se usan correctamente, también deberán diseñarse para ser seguros cuando se usen de forma incorrecta.

Solo hay una salvaguardia contra convertirse en prisionero de una definición incompleta: comprobarlo una y otra vez contra todos los hechos observables y descarte una definición en el momento en que no abarque ninguno de ellos.

Los responsables de la toma de decisiones eficaces siempre buscan señales de que algo es atípico o de que está sucediendo algo inusual, y siempre se preguntan: ¿La definición explica los eventos observados y los explica todos? Siempre escriben lo que se espera que suceda con la definición (por ejemplo, hacen que desaparezcan los accidentes de tráfico) y, a continuación, hacen pruebas con regularidad para ver si esto realmente ocurre. Por último, vuelven a pensar en el problema cada vez que ven algo atípico, cuando encuentran fenómenos inexplicables o cuando el curso de los acontecimientos se desvía, incluso en los detalles, de las expectativas.

En esencia, estas son las normas que Hipócrates estableció para el diagnóstico médico hace más de 2000 años. Son las reglas de observación científica formuladas por primera vez por Aristóteles y luego reafirmadas por Galileo hace 300 años. En otras palabras, son reglas antiguas, conocidas y probadas por el tiempo, que un ejecutivo puede aprender y aplicar de forma sistemática.

Las especificaciones

El siguiente elemento importante del proceso de decisión es definir especificaciones claras sobre lo que debe lograr la decisión. ¿Cuáles son los objetivos que debe alcanzar la decisión? ¿Cuáles son los objetivos mínimos que debe alcanzar? ¿Cuáles son las condiciones que debe cumplir? En la ciencia, se conocen como «condiciones límite». Una decisión, para ser eficaz, tiene que cumplir las condiciones límite. Considere lo siguiente:

«¿Se pueden satisfacer nuestras necesidades», se preguntó Alfred P. Sloan, Jr., cuando tomó el mando de General Motors en 1922, «suprimiendo la autonomía de los jefes de nuestras divisiones?» Su respuesta fue claramente negativa. Las condiciones fronterizas de su problema exigían fuerza y responsabilidad en los principales puestos de operaciones. Esto era necesario tanto como la unidad y el control en el centro. Antes de Sloan, todos habían visto el problema como un problema de personalidades, que se resolvía mediante una lucha por el poder de la que un hombre saliera victorioso. Las condiciones fronterizas, se dio cuenta Sloan, exigían una solución a un problema constitucional, que se resolviera mediante una nueva estructura: la descentralización que equilibrara la autonomía local de las operaciones con el control central de la dirección y la política.

Una decisión que no cumpla las condiciones límite es peor que una que defina erróneamente el problema. Es casi imposible salvar la decisión que comienza con las premisas correctas, pero no llega a las conclusiones correctas. Además, es necesario pensar con claridad en las condiciones de los límites para saber cuándo hay que abandonar una decisión. La causa más común del fracaso de una decisión no reside en que se haya equivocado inicialmente. Más bien, es un cambio posterior en los objetivos (las especificaciones) lo que hace que la decisión correcta previa de repente sea inapropiada. Y a menos que quien tome las decisiones haya mantenido claras las condiciones límite para permitir la sustitución inmediata de la decisión exagerada por una política nueva y adecuada, puede que ni siquiera se dé cuenta de que las cosas han cambiado. Por ejemplo:

Franklin D. Roosevelt fue atacado duramente por su cambio de candidato conservador en 1932 a presidente radical en 1933. Pero no fue Roosevelt quien cambió. El repentino colapso económico que se produjo entre el verano de 1932 y la primavera de 1933 cambió las especificaciones. Una política adecuada al objetivo de la recuperación económica nacional —que podría haber sido una política económica conservadora— ya no era apropiada cuando, con el día festivo, el objetivo tuvo que convertirse en la cohesión política y social. Cuando las condiciones fronterizas cambiaron, Roosevelt sustituyó inmediatamente el objetivo económico anterior (la recuperación) por un objetivo político (la reforma).

Por encima de todo, es necesario pensar con claridad en las condiciones límite para identificar la más peligrosa de todas las decisiones posibles: aquella en la que las especificaciones que hay que cumplir son esencialmente incompatibles. En otras palabras, esta es la decisión que podría —simplemente podría— funcionar si nada sale mal. Un caso clásico es la decisión del presidente Kennedy sobre Bahía de Cochinos:

Una especificación era claramente el derrocamiento de Castro. La otra fue para hacer que pareciera que la invasión fue un levantamiento «espontáneo» de los cubanos. Pero estas dos especificaciones solo habrían sido compatibles si un levantamiento inmediato en toda la isla contra Castro hubiera paralizado por completo el ejército cubano. Y si bien esto no era imposible, estaba claro que no era probable en un estado policial tan estrictamente controlado.

Las decisiones de este tipo se denominan normalmente «apuestas». Pero en realidad surgen de algo mucho menos racional que una apuesta, es decir, de una esperanza contra toda esperanza de que se puedan cumplir simultáneamente dos (o más) especificaciones claramente incompatibles. Esto es esperar un milagro; y el problema de los milagros no es que ocurran tan raramente, sino que, por desgracia, son particularmente poco fiables.

Todo el mundo puede tomar una decisión equivocada. De hecho, a veces todo el mundo toma una decisión equivocada. Pero ningún ejecutivo necesita tomar una decisión que, a primera vista, parece tener sentido, pero que, en realidad, no cumple con las condiciones límite.

La decisión

El ejecutivo efectivo tiene que empezar con lo que es «correcto» y no con lo que es aceptable, precisamente porque al final siempre es necesario llegar a un acuerdo. Pero si no se sabe qué es lo que cumplirá las condiciones límite, quien tome las decisiones no puede distinguir entre el compromiso correcto y el incorrecto, y puede acabar haciendo un compromiso incorrecto. Considere:

Me enseñaron esta lección en 1944, cuando empecé mi primer gran trabajo de consultoría. Era un estudio de la estructura de gestión y las políticas de General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., que entonces era presidente y director ejecutivo de la empresa, me llamó a su oficina al principio de mi misión y me dijo: «No le diré qué estudiar, qué escribir ni qué conclusiones sacar. Esta es su tarea. La única instrucción que le doy es que anote lo que crea que es correcto tal como lo ve. No le preocupe nuestra reacción. No le preocupa si esto nos gusta o no. Y, sobre todo, no le preocupan los compromisos que podrían ser necesarios para que sus conclusiones sean aceptables. No hay ningún ejecutivo en esta empresa que no sepa cómo hacer todos los compromisos imaginables sin su ayuda. Pero no puede hacer el compromiso correcto a menos que primero le diga qué verdad es».

El ejecutivo efectivo sabe que hay dos tipos diferentes de compromiso. Una de ellas se expresa en el viejo proverbio: «Media barra es mejor que nada de pan». La otra, en la historia del juicio de Salomón, se basa claramente en la comprensión de que «medio bebé es peor que ningún bebé». En primer lugar, se siguen cumpliendo las condiciones límite. El propósito del pan es proporcionar comida, y media barra sigue siendo comida. Medio bebé, sin embargo, no cumple las condiciones límite. Para medio bebé no es la mitad de un niño vivo y en crecimiento.

Es una pérdida de tiempo preocuparse por lo que será aceptable y lo que el responsable de la toma de decisiones debe o no debe decir para no provocar resistencia. (Las cosas que a uno le preocupan rara vez ocurren, mientras que las objeciones y dificultades en las que nadie ha pensado pueden convertirse de repente en obstáculos casi insuperables). En otras palabras, la persona que toma las decisiones no gana nada si empieza con la pregunta: «¿Qué es aceptable?» Porque en el proceso de responder, normalmente regala las cosas importantes y pierde cualquier oportunidad de dar una respuesta eficaz, y mucho menos la correcta.

La acción

Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proceso de decisión. Si bien pensar detenidamente en las condiciones límite es el paso más difícil de la toma de decisiones, convertir la decisión en una acción eficaz suele ser el que más tiempo lleva. Sin embargo, una decisión no entrará en vigor a menos que los compromisos de acción estén incluidos en ella desde el principio. De hecho, no se ha tomado ninguna decisión a menos que llevarla a cabo en pasos específicos se haya convertido en la tarea y la responsabilidad de alguien. Hasta entonces, solo es una buena intención.

El defecto de muchas declaraciones de política, especialmente las de las empresas, es que no contienen ningún compromiso de acción; llevarlas a cabo no es trabajo ni responsabilidad específicos de nadie. No es de extrañar entonces que la gente de la organización tienda a ver esas declaraciones cínicamente, si no como declaraciones de lo que realmente es la alta dirección no va a bastar.

Convertir una decisión en acción requiere responder a varias preguntas distintas: ¿Quién tiene que conocer esta decisión? ¿Qué medidas hay que tomar? ¿Quién se lo va a llevar? ¿Cuál tiene que ser la acción para que las personas que tienen que hacerlo? puede ¿hacerlo? La primera y la última de estas preguntas se pasan por alto con demasiada frecuencia, con resultados nefastos. Una historia que se ha convertido en leyenda entre los investigadores de operaciones ilustra la importancia de la pregunta: «¿Quién tiene que saberlo?» :

Un importante fabricante de equipos industriales decidió hace varios años descontinuar uno de sus modelos que durante años había sido el equipo estándar de una línea de máquinas-herramienta, muchas de las cuales seguían en uso. Por lo tanto, se decidió vender el modelo a los propietarios del equipo antiguo durante otros tres años como reemplazo y, luego, dejar de fabricarlo y venderlo. Los pedidos de este modelo en concreto habían estado bajando durante muchos años. Pero se dispararon inmediatamente, ya que los clientes volvieron a hacer pedidos contra el día en que el modelo ya no estaba disponible. Sin embargo, nadie preguntó: «¿Quién necesita saber de esta decisión?»

En consecuencia, nadie informó al empleado de compras que estaba a cargo de la compra de las piezas con las que se estaba ensamblando el propio modelo. Sus instrucciones eran comprar piezas en una proporción determinada con las ventas actuales, y las instrucciones permanecieron sin cambios.

Por lo tanto, cuando llegó el momento de dejar de producir el modelo, la empresa tenía en su almacén piezas suficientes para otros 8 a 10 años de producción, piezas que tuvieron que amortizarse con pérdidas considerables.

La acción también debe ser adecuada a las capacidades de las personas que tienen que llevarla a cabo. Por lo tanto:

Una gran empresa química estadounidense se encontró, en los últimos años, con cantidades bastante grandes de moneda bloqueada en dos países de África occidental. Para proteger este dinero, la alta dirección decidió invertirlo a nivel local en empresas que: (1) contribuyeran a la economía local, (2) no necesitaran importaciones del extranjero y (3) si tenían éxito, fueran del tipo que pudieran venderse a los inversores locales siempre y cuando volvieran a ser posibles las remesas de divisas. Para establecer estos negocios, la empresa desarrolló un proceso químico sencillo para conservar una fruta tropical, un cultivo básico en ambos países, que, hasta entonces, se había deteriorado gravemente cuando se dirigía a sus mercados occidentales.

El negocio tuvo éxito en ambos países. Pero en un país, el director local creó la empresa de tal manera que necesitó una dirección altamente cualificada y técnicamente capacitada, un tipo que no estaba fácilmente disponible en África occidental. En el otro país, el gerente local pensó en las capacidades de las personas que eventualmente tendrían que dirigir la empresa. En consecuencia, se esforzó por simplificar tanto el proceso como el negocio, y por dotar de personal a su operación desde el principio con nacionales locales hasta el nivel de la alta dirección.

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Unos años más tarde, fue posible volver a transferir divisas desde estos dos países. Pero, aunque el negocio prosperó, no se pudo encontrar ningún comprador para él en el primer país. Nadie disponible en la zona tenía los conocimientos técnicos y de gestión necesarios para gestionarlo, por lo que hubo que liquidar la empresa con pérdidas. En el otro país, tantos emprendedores locales estaban ansiosos por comprar el negocio que la empresa repatrió su inversión original con un beneficio sustancial.

El proceso químico y el negocio basado en él eran básicamente los mismos en ambos lugares. Pero en el primer país nadie preguntó: «¿Qué tipo de personas tenemos disponibles para hacer efectiva esta decisión? ¿Y qué pueden hacer?» Como resultado, la decisión en sí misma se vio frustrada.

Este compromiso de acción se hace doblemente importante cuando las personas tienen que cambiar su comportamiento, hábitos o actitudes si quieren que una decisión sea efectiva. En este sentido, el ejecutivo debe asegurarse no solo de que la responsabilidad de la acción esté claramente asignada, sino también de que las personas asignadas sean capaces de llevarla a cabo. Por lo tanto, el responsable de la toma de decisiones tiene que asegurarse de que las medidas, los estándares de logro y los incentivos de los responsables de la acción cambien simultáneamente. De lo contrario, la gente de la organización se verá atrapada en un paralizante conflicto emocional interno. Considere estos dos ejemplos:

• Cuando Theodore Vail fue presidente del Sistema Telefónico Bell hace 60 años, decidió que su negocio era el servicio. Esta decisión explica en gran parte por qué los Estados Unidos (y Canadá) tienen hoy en día un sistema telefónico propiedad de los inversores, en lugar de uno nacionalizado. Sin embargo, esta declaración de política podría haber quedado en letra muerta si Vail no hubiera diseñado al mismo tiempo criterios del rendimiento del servicio y los hubiera introducido como una forma de medir y, en última instancia, de recompensar el desempeño de la dirección. Los directivos de Bell de esa época estaban acostumbrados a que los midieran por la rentabilidad (o al menos por el coste) de sus unidades. Los nuevos criterios se tradujeron en la rápida aceptación de los nuevos objetivos.

• En marcado contraste está el reciente fracaso de un presidente y director ejecutivo brillantes a la hora de hacer efectiva una nueva estructura organizativa y nuevos objetivos en una antigua, grande y orgullosa empresa estadounidense. Todos estuvieron de acuerdo en que los cambios eran necesarios. La empresa, tras muchos años como líder del sector, mostró signos evidentes de envejecimiento. En muchos mercados, los competidores más nuevos, pequeños y agresivos lo flanqueaban. Pero al contrario de las medidas necesarias para lograr la aceptación de las nuevas ideas, el presidente —para aplacar a la oposición— ascendió a destacados portavoces de la vieja escuela a los puestos más visibles y con los salarios más altos, en particular a tres nuevas vicepresidencias ejecutivas. Esto solo significaba una cosa para la gente de la empresa: «No lo dicen en serio». Si las mayores recompensas se otorgan por un comportamiento contrario al que exige el nuevo curso de acción, todos llegarán a la conclusión de que esto es lo que la gente de arriba realmente quiere y va a recompensar.

Solo el ejecutivo más eficaz puede hacer lo que hizo Vail: incluir la ejecución de su decisión en la propia decisión. Pero cada ejecutivo puede pensar qué compromisos de acción requiere una decisión específica, qué tareas de trabajo se derivan de ella y qué personas están disponibles para llevarlas a cabo.

Los comentarios

Por último, la supervisión de la información y la elaboración de informes deben integrarse en la decisión de proporcionar pruebas continuas, comparándolas con los hechos reales, de las expectativas que sustentan las decisiones. Las decisiones las toman las personas. La gente es falible; en el mejor de los casos, sus obras no duran mucho. Incluso la mejor decisión tiene una alta probabilidad de ser equivocada. Incluso el más eficaz con el tiempo queda obsoleto.

Seguro que esto no necesita documentación. Y cada ejecutivo siempre incluye comentarios organizados (informes, cifras, estudios) en su decisión de supervisarlos e informar al respecto. Sin embargo, demasiadas decisiones no logran los resultados esperados o, de hecho, nunca se hacen efectivas, a pesar de todos estos informes de comentarios. Así como la vista desde el Matterhorn no se puede visualizar estudiando un mapa de Suiza (una abstracción), una decisión no se puede evaluar de forma completa y precisa estudiando un informe. Esto se debe a que los informes son, necesariamente, abstracciones.

Los responsables de la toma de decisiones eficaces lo saben y siguen una regla que los militares desarrollaron hace mucho tiempo. El comandante que toma una decisión no depende de los informes para ver cómo se lleva a cabo. El comandante o un ayudante va y mira. La razón no es que los responsables de la toma de decisiones (o los comandantes efectivos) desconfíen de sus subordinados. Más bien, aprendieron por las malas a desconfiar de las «comunicaciones» abstractas.

Con la llegada del ordenador, este elemento de retroalimentación cobrará aún más importancia, ya que es muy probable que la persona que tome las decisiones se quede aún más alejada del lugar de la acción. A menos que acepte, de forma natural, que es mejor que salga a ver la escena de la acción, se alejará cada vez más de la realidad. Todo lo que un ordenador puede gestionar son abstracciones. Y solo se puede confiar en las abstracciones si se comparan constantemente con resultados concretos. De lo contrario, seguro que inducirán a error.

Ir a echar un vistazo también es la mejor, si no la única, manera de que un ejecutivo compruebe si las suposiciones en las que se ha tomado la decisión siguen siendo válidas o si están quedando obsoletas y hay que volver a pensarlas. Y el ejecutivo siempre tiene que esperar que las suposiciones queden obsoletas tarde o temprano. La realidad nunca se detiene por mucho tiempo.

No salir a echar un vistazo es la razón típica para persistir en un curso de acción mucho después de que haya dejado de ser apropiado o incluso racional. Esto es válido tanto para las decisiones empresariales como para las políticas gubernamentales. Explica en gran medida el fracaso de la política de Stalin de la Guerra Fría en Europa, pero también la incapacidad de los Estados Unidos de ajustar sus políticas a la realidad de una Europa que ha recuperado la prosperidad y el crecimiento económico, y el hecho de que los británicos no hayan aceptado, hasta demasiado tarde, la realidad del Mercado Común Europeo. Además, en cualquier negocio que conozca, no salir a analizar a los clientes y los mercados, a la competencia y sus productos, también es una de las principales razones de las malas, ineficaces y equivocadas decisiones.

Los responsables de la toma de decisiones necesitan información organizada para obtener comentarios. Necesitan informes y cifras. Pero a menos que basen sus comentarios en torno a la exposición directa a la realidad (a menos que se disciplinen para salir a verla), se condenan a sí mismos a un dogmatismo estéril.

Nota final

La toma de decisiones es solo una de las tareas de un ejecutivo. Por lo general, solo le lleva una pequeña fracción de su tiempo. Pero tomar las decisiones importantes es la específico tarea ejecutiva. Solo un ejecutivo toma esas decisiones.

Un eficaz el ejecutivo toma estas decisiones como un proceso sistemático con elementos claramente definidos y en una secuencia de pasos distinta. De hecho, esperar (en virtud del puesto o el conocimiento) que tome decisiones que tengan un impacto significativo y positivo en toda la organización, su desempeño y sus resultados caracteriza al ejecutivo efectivo.