What It Really Takes to Do Well and Do Good at the Same Time

Las empresas se ven obligadas a cambiar, a reducir su búsqueda decidida de obtener beneficios financieros y a prestar más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. La responsabilidad social empresarial desde el margen ya no basta y la presión viene de varias direcciones: niveles de desigualdad crecientes e insostenibles, cada vez más pruebas de que los efectos del cambio climático serán devastadores, los inversores se dan cuenta de que la rentabilidad a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo a veces están en conflicto. Por motivos como estos, un número cada vez mayor de líderes empresariales entienden ahora que deben adoptar objetivos financieros y sociales.

Sin embargo, cambiar el ADN de una organización es extraordinariamente difícil. ¿Cómo puede una empresa que siempre se ha centrado en los beneficios equilibrar los dos objetivos? Se necesita cambiar el modelo de negocio actual. No es sorprendente que los investigadores hayan descubierto constantemente que las empresas abandonan rápidamente las metas sociales en busca de rentabilidad.

Los objetivos sociales y financieros de Grameen Veolia Water entraron inevitablemente en conflicto.

Sin embargo, algunas empresas buscan ambas cosas con éxito. La empresa estadounidense de ropa para actividades al aire libre Patagonia, por ejemplo, que inicialmente priorizaba sus objetivos financieros, con el tiempo se ha dedicado a perseguir el bien social más en serio. Otros empezaron con objetivos sociales, pero deben obtener ingresos para sobrevivir. El Grameen Bank, el microprestamista de Bangladesh ganador del Premio Nobel, es un ejemplo icónico. Llevamos una década estudiando el éxito de las empresas impulsadas por la sociedad, y lo que hemos aprendido de los estudios cualitativos y los análisis cuantitativos en profundidad puede resultar útil para las empresas tradicionales que desean adoptar un doble propósito.

Nuestra investigación revela que las empresas de doble propósito que tienen éxito tienen algo en común: adoptan un enfoque que denominamos organización híbrida, que implica cuatro palancas: establecer y supervisar las metas sociales además de las financieras; estructurar la organización para que apoye las actividades con una orientación social y financiera; contratar y socializar a los empleados para que adopten ambas; y practicar un liderazgo con doble mentalidad. En conjunto, estas palancas pueden ayudar a las empresas a cultivar y mantener una cultura híbrida y, al mismo tiempo, ofrecer a los líderes las herramientas necesarias para gestionar de forma productiva los conflictos entre los objetivos sociales y financieros cuando se presentan, lo que aumenta las probabilidades de que la empresa tenga éxito.

Fijar objetivos, supervisar el progreso

Las empresas con doble propósito tienen que fijar objetivos en las dimensiones financiera y social y supervisar el rendimiento de forma continua.

Fijar metas.

Los objetivos bien estructurados son una herramienta de gestión esencial. Comunican lo que importa y pueden destacar lo que funciona y lo que no. Estos objetivos deberían ir más allá de las meras aspiraciones y aclarar el doble propósito de la empresa para los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores y los reguladores. Puede que las empresas tengan que experimentar para encontrar un modelo de fijación de objetivos que les funcione, algo que Grameen Veolia Water ha conseguido recalibrando continuamente sus actividades en torno a objetivos explícitos.

La empresa, que suministra agua potable en Bangladesh, comenzó en 2008 como una empresa conjunta entre el Banco Grameen y el proveedor de servicios de agua Veolia. Veolia, que tradicionalmente trabaja con contratos gubernamentales, reconoció que ninguna autoridad local era responsable del suministro de agua potable a las zonas rurales en esa época. La asociación tenía como objetivo cubrir este vacío. Es el segundo juego de tablas objetivos para el nuevo negocio desde el principio: proporcionar agua potable segura y asequible a los habitantes de las aldeas rurales de Goalmari y Padua a largo plazo, y mantener las operaciones con la venta sin depender de las subvenciones.

Estos dos objetivos entraron en conflicto. Cuando los gerentes se dieron cuenta de lo difícil que sería alcanzar el punto de equilibrio si vendieran agua solo a hogares rurales pobres a un precio muy bajo, diseñaron una nueva actividad generadora de ingresos: vender agua en jarras a escuelas y negocios de las áreas urbanas cercanas. En este momento, podría haber sido tentador centrar la atención y los recursos en el nuevo y rentable segmento de mercado a expensas del original. Pero el liderazgo no se fue a la deriva. El objetivo social claramente establecido de la empresa recordó a los miembros de la junta y a los gerentes que las ventas urbanas tenían por objeto subvencionar las ventas en las aldeas. En última instancia, lo primero representó la mitad de los ingresos de la empresa, lo que ayudó a Grameen Veolia Water a perseguir su objetivo social.

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No existe un manual único para fijar objetivos sociales. Pero nuestros estudios apuntan a dos reglas generales. En primer lugar, investigue. A menudo, los líderes tratan de fijar metas sin desarrollar una comprensión profunda de las necesidades sociales específicas que pretenden abordar o de la forma en que pueden haber contribuido en el pasado a la acumulación de problemas. Del mismo modo que realizan estudios de mercado para identificar oportunidades de beneficios, deberían estudiar esas necesidades sociales. Su investigación debe incluir a los beneficiarios previstos junto con otras partes interesadas y expertos.

Antes de lanzar sus operaciones, Grameen Veolia Water llevó a cabo una importante investigación para entender los problemas del agua en Bangladesh y entrevistó a funcionarios públicos y expertos en salud y agua, junto con organizaciones comunitarias. Los gerentes descubrieron que algunas poblaciones rurales no solo bebían aguas superficiales contaminadas con bacterias (suposición inicial de los investigadores), sino también por el agua potable de pozos construidos en la década de 1980. El agua de algunos pozos, aunque clara e insípida, estaba contaminada naturalmente por arsénico y era una fuente importante de cáncer en los adultos y de deterioro cognitivo en los niños. Esta información llevó a la empresa a centrar su actividad en Goalmari y Padua, que sufrían ambas fuentes de contaminación. Por lo tanto, la empresa definió su objetivo como proporcionar acceso permanente al agua limpia para todos los habitantes de esos pueblos.

En segundo lugar, establecer objetivos que sean explícitos y duraderos (aunque puede que tengan que actualizarse debido a los cambios en el entorno). El impacto sería limitado si los residentes del pueblo consumieran agua limpia solo durante unos años; para lograr un cambio positivo y significativo en su salud, necesitarían acceso a agua limpia durante décadas.

Supervisar el progreso.

Tan importante como fijar objetivos es identificar y adaptar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el logro de objetivos específicos, ya sean financieros o sociales. Si bien sabemos cómo medir las ventas, el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad de los activos, actualmente no existen métricas ampliamente aceptadas para muchos objetivos sociales (aunque se ha avanzado más en la medición del impacto ambiental). Sin embargo, es posible establecer los KPI financieros y sociales con éxito. Nuestra investigación ha descubierto que las empresas tienen éxito si dedican una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo a desarrollar un número manejable de métricas rastreables durante el proceso de fijación de objetivos y las revisan periódicamente para evaluar su relevancia y adecuación continuas.

En Grameen Veolia Water, los directivos consultaron con miembros de las comunidades rurales a las que pretendían prestar servicio y con expertos académicos antes de formalizar cuatro KPI: el ratio de autofinanciación de la empresa (su capacidad de financiar las inversiones planificadas con sus propios recursos), el número de aldeanos con acceso a sus servicios, la tasa de penetración rural y la tasa de consumo regular en las zonas rurales (que refleja el rendimiento financiero y social). Las cuatro cifras se actualizan mensualmente para supervisar las operaciones y la junta las analiza trimestralmente para guiar la toma de decisiones estratégicas.

La mentalidad de aprendizaje es esencial para desarrollar y utilizar los KPI. La voluntad de experimentar y cambiar en función de la experiencia, ya sea la propia o la de los demás, ayuda a las empresas a entender mejor los problemas sociales y a abordarlos. El enfoque de Dimagi para establecer las métricas de rendimiento social ejemplifica esta mentalidad. Fundada en 2002 y dirigida por Jonathan Jackson, uno de sus cofundadores, Dimagi ofrece software que las ONG y los gobiernos pueden utilizar para desarrollar aplicaciones móviles para los trabajadores de la salud de primera línea en los países en desarrollo. Al principio, la principal métrica social de Dimagi era el número de usuarios activos, que pretendía indicar a cuántas personas afectaba positivamente la tecnología. Jackson esperaba mejorar esta métrica, porque no distinguía entre quienes realmente utilizaban los datos para mejorar la prestación de servicios a los pacientes y quienes los recopilaban pero no hacían nada con ellos.

La empresa creó un equipo de impacto dedicado a refinar el KPI social. Tras un análisis, el equipo creó una métrica («meses de actividad de los trabajadores») para medir el número de proveedores de atención médica que utilizaban realmente la tecnología de Dimagi e implementó sistemas de datos internos para hacer un seguimiento de la métrica en todos los proyectos. Pero Jackson pronto se dio cuenta de que esto también era defectuoso, porque el resultado estaba fuera del control de Dimagi: la forma en que los trabajadores utilizaban el software dependía más de las acciones de los clientes de Dimagi —las ONG y los gobiernos— que de sí misma.

Tras pedir consejo a otras empresas sociales, Jackson volvió a utilizar el número de usuarios activos como el principal barómetro social de la empresa, pero lo combinó con una nueva entidad, un equipo de revisión del impacto, que se centró en los análisis trimestrales cualitativos y en los debates sobre el impacto de todos los proyectos. Estas revisiones garantizan que el equipo no se centre indebidamente en los aspectos cuantificables de un proyecto (ingresos, costes, fechas de finalización), sino que también explora la eficacia de la prestación de sus servicios y la forma de mejorarlos para apoyar mejor a los trabajadores de la salud de primera línea. El equipo también analiza las formas indirectas de impacto, como ayudar a las organizaciones a evaluar su preparación para la digitalización.

Cada comida que Revolution Foods vende a una escuela crea ambos tipos de valor.

Otras empresas de éxito también complementan los KPI con evaluaciones cualitativas exhaustivas de su desempeño social. Por ejemplo, la firma brasileña de inversiones de impacto Vox Capital contrató a Jéssica Silva Rios, una ejecutiva dedicada a entender y medir su impacto, y recientemente la nombró socia de pleno derecho. Algunas empresas también incorporan indicadores sociales externos desarrollados por ONG independientes, como la Global Reporting Initiative, la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab. Por ejemplo, Vox Capital controla si su calificación en el Sistema Global de Calificación de Inversiones de Impacto está por encima de la media en comparación con otros fondos de los mercados en desarrollo y ajusta las comisiones que cobra a los inversores en consecuencia.

Estructurar la organización

Es prácticamente imposible triunfar en los frentes financiero y social a largo plazo si la empresa no está diseñada para apoyar ambos. Lograr un diseño eficaz requiere que piense en qué actividades organizativas crean valor económico y cuáles crean valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratará de equilibrarlas.

Alinear las actividades y la estructura.

Algunas actividades crean valor social y económico al mismo tiempo. Otros crean predominantemente un tipo de valor. Para las actividades que crean ambos tipos, normalmente tiene sentido una estructura organizativa integrada. De lo contrario, es mejor gestionar las actividades por separado.

Revolution Foods, fundada en 2006 por Kristin Richmond y Kirsten Tobey, ofrece almuerzos nutritivos a estudiantes de bajos ingresos en los Estados Unidos. Richmond y Tobey crearon la empresa con un propósito social, tras haber sido testigos de cómo las malas opciones alimentarias frenan a los niños en las escuelas con fondos insuficientes. Cada vez que venden una comida saludable a una escuela, suceden dos cosas: mejoran la salud de los niños y generan dinero. Por lo tanto, su actividad principal crea ambos tipos de valor. Como resultado, optaron por una estructura integrada, con un solo gerente encargado de la eficiencia operativa, el crecimiento empresarial y la promoción del bienestar de los niños. Los administradores de cuentas suelen implicar a los estudiantes en la educación nutricional (ya sea directamente o a través de organizaciones comunitarias), les presentan nuevos alimentos y recopilan sus comentarios sobre el sabor. La exposición a alimentos saludables mejora el bienestar a largo plazo de los estudiantes y, al mismo tiempo, apoya las ventas.

Por el contrario, la empresa francesa ENVIE se enteró con el tiempo de que tenía que disociar los dos tipos de actividades. Lanzada en 1984, tenía el objetivo de reintegrar a los desempleados de larga duración en el mercado laboral mediante su contratación con contratos de dos años para recoger y reparar electrodomésticos usados para su venta en tiendas de segunda mano. La empresa también ofrece apoyo y formación sobre cómo reparar electrodomésticos, cómo buscar trabajo, cómo redactar un currículum y cómo hacer entrevistas. La reventa de electrodomésticos es lo que crea valor económico. La formación para mejorar la capacidad de las personas de encontrar trabajo fuera de ENVIE crea valor social, pero no hace que la empresa sea más rentable; de hecho, aumenta los costes.

En los primeros años, se les pedía a los miembros del personal que realizaran dos trabajos: dar a los beneficiarios orientación técnica sobre cómo reparar o desmontar los electrodomésticos (valor económico) y proporcionarles apoyo social (valor social). Sin embargo, era difícil encontrar supervisores con experiencia social y técnica. Incluso cuando tenían ambas cosas, los supervisores se esforzaban por equilibrar las dos dimensiones de sus trabajos. En consecuencia, los fundadores de ENVIE decidieron crear unidades organizativas separadas, una para el apoyo social y otra para la reparación, que serían supervisadas por trabajadores sociales y expertos técnicos, respectivamente. Esto aumentó la eficacia de la empresa a la hora de generar ambos tipos de valor.

Crear espacios de negociación.

El problema es que las tensiones surgen inevitablemente, especialmente en las estructuras diferenciadas. Si se dejan desatendidos, pueden paralizar una organización. El microprestamista boliviano Banco Solidario ofrece un ejemplo con moraleja. En la década de 1990, el resentimiento y las luchas constantes entre los banqueros (preocupados por los honorarios y la eficiencia) y los trabajadores sociales (preocupados por la asequibilidad de los préstamos y los medios de vida de los microempresarios) prácticamente congelaron la empresa. Los oficiales de préstamos renuncian a diestra y siniestra, el número de prestatarios activos se desplomó y el caída del margen de beneficio. Hemos descubierto que las empresas con doble propósito que tienen éxito evitan esa parálisis al complementar las estructuras organizativas tradicionales con mecanismos para salir a la luz y superar las tensiones. Estos mecanismos no hacen que las tensiones desaparezcan, sino que las sacan a la luz al permitir que los empleados discutan activamente las compensaciones entre la creación de valor económico y la creación de valor social. Esa deliberación proporciona una potente válvula de seguridad y puede acelerar resolución efectiva.

Pensemos en Vivractif, otra empresa francesa de integración laboral. Fundada en 1993, contrata y forma a los desempleados de larga duración en las instalaciones de reciclaje. Los responsables de lograr un tipo de objetivo u otro en la empresa a menudo no estaban de acuerdo. Mientras los supervisores de producción gestionaban a los trabajadores para que cumplieran sus objetivos de reciclaje, los trabajadores sociales estaban ansiosos por sacarlos de la sala para recibir tutoría y formación sobre la búsqueda de empleo. La empresa organizó reuniones trimestrales entre los dos grupos para poder analizar el progreso de cada beneficiario y plantear cuestiones de coordinación. La planificación conjunta del trabajo permitió compartir plazos importantes (por ejemplo, para las entregas comerciales o las formaciones sociales) y encontrar soluciones conjuntas a los conflictos de programación. Esto mejoró la productividad y promovió los objetivos sociales de la empresa.

Los espacios de negociación también pueden tener éxito en las grandes empresas. En uno banco cooperativo multinacional con sede en Europa, los responsables de la toma de decisiones que representan a cada una de las sucursales locales toman decisiones estratégicas de forma colectiva solo después de un debate iterativo, durante el cual diferentes grupos de empleados son responsables de defender los objetivos sociales o financieros de la organización. Cuando las personas hablan sobre los temas, las funciones que se les asignan evitan que las tensiones se conviertan en algo personal.

Contratación y socialización de los empleados

Incorporar un enfoque de doble propósito en el ADN de una organización requiere una fuerza laboral con valores, comportamientos y procesos compartidos. La contratación y la socialización son cruciales para hacerlo bien.

Contratación.

Los empleados de una empresa que persigue un doble objetivo tienden a tener éxito cuando comprenden la misión empresarial y social y se conectan con ella. Hemos visto a las empresas movilizar a esas personas mediante la contratación de tres tipos de perfiles: híbridos, especializados y «borrón y cuenta nueva».

Híbrido las personas llegan equipadas con formación o experiencia en los campos empresarial y de valores sociales, como las ciencias ambientales, la medicina, el trabajo social, etc. Estas personas son capaces de entender los problemas en ambos bandos y pueden ponerse en contacto con los empleados y otras partes interesadas de cualquier orientación.

Jean-François Connan es un buen ejemplo. Lo contrató a finales de la década de 1980 por Adecco, uno de los grupos de trabajo temporal más grandes del mundo, porque tenía formación en mantenimiento industrial y recursos humanos y experiencia como profesor y mentor de jóvenes en riesgo. La empresa lo contrató para ayudar a solucionar un problema de larga data: un gran número de sus trabajadores temporales carecían de cualificaciones sólidas. Connan desempeñó un papel protagonista en la creación de un filial de doble propósito para Adecco que ayuda a los desempleados de larga duración a volver a entrar en el mercado laboral contratándolos para trabajos temporales. Su experiencia le permite interactuar sin problemas con los líderes y clientes corporativos de Adecco, así como con los socios locales (como organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la tutoría de jóvenes) y con aquellos a quienes buscan servir. Ahora es el director de responsabilidad e innovación social de la empresa.

Pero los empleados híbridos no siempre están disponibles y puede que no siempre sean los más adecuados. Las empresas de doble propósito suelen contratar especializado talento, lo que les permite aprovechar una amplia experiencia y redes en cada área. El principal punto débil de este enfoque es que es más probable que provoque conflictos entre grupos, que pueden no entender las normas, el vocabulario y las restricciones de los demás, especialmente si la organización separa las actividades económicas de las sociales. Como resultado, las tensiones y la rotación en estas empresas tienden a ser más altas que en las que tienen una estructura integrada, lo que tiene un efecto negativo en los resultados.

Para mitigar esta situación en Dimagi, Jackson explica la primacía del propósito social de la organización en su primera llamada de contratación con un experto técnico (por ejemplo, un desarrollador de software). Tras la contratación, crea oportunidades para que el experto aprenda sobre el negocio social a través de charlas formales, interacciones informales en la oficina e incluso trabajos de campo cara a cara en las comunidades desatendidas con las que trabaja Dimagi. Vox Capital, también, ha contratado a gestores con capacidades técnicas (como la gestión de fondos) y sin experiencia en un entorno impulsado por misiones sociales. Sin embargo, evalúa sistemáticamente a los candidatos para determinar su capacidad de adoptar y, por lo tanto, adaptarse a la cultura híbrida de la empresa.

Cuando las empresas contratan pizarra en blanco personas, que no tienen experiencia ni en los negocios ni en el sector social, las colocan en puestos de nivel inicial y las ayudan a adquirir valores y habilidades duales. La entidad boliviana de microcréditos Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Préstamo, fundada en 1995, adoptó este enfoque y contrató a graduados universitarios sin apenas experiencia profesional para que se convirtieran en oficiales de préstamos. La sensación era que adoptarían una cultura organizacional híbrida con más facilidad que los empleados con experiencia. Por supuesto, este enfoque tiene limitaciones. Incorporar personal sin experiencia a una organización puede reducir la productividad. También requiere una inversión considerable en formación.

Aunque las estrategias de contratación obviamente deben adaptarse a las necesidades específicas de recursos humanos, hemos observado que los empleados híbridos suelen ser especialmente adecuados para puestos de dirección y coordinación; los especialistas pueden aportar conocimientos útiles como mandos intermedios en estructuras diferenciadas; y las listas en blanco funcionan mejor en los puestos de nivel inicial, donde la formación no será demasiado difícil.

Socialización.

Una vez que las personas están de acuerdo, socializarlas puede resultar abrumador. Todos los empleados deben entender, valorar y ser capaces de contribuir a las metas financieras y sociales de alguna forma.

Los enfoques formales de la socialización pueden incluir eventos en toda la empresa, como asambleas generales anuales y retiros, en los que se explican, discuten, evalúan y ponen en perspectiva los objetivos y valores duales. Las formaciones específicas pueden recordar a los empleados, especialmente a los que se especializan en un solo sector, la interconexión entre las actividades generadoras de ingresos y las que crean valor social. Los programas de seguimiento laboral y otras formas de formación experiencial también pueden unir a diferentes grupos a propósito. En Vivractif, los trabajadores sociales pasan al menos un día al año junto a los supervisores de reciclaje y viceversa, para que cada uno pueda aprender y volver a aprender sobre la empresa desde otra perspectiva.

Otro ejemplo es Oftalmología salauno, una empresa mexicana cofundada en 2011 por Javier Okhuysen y Carlos Orellana para ofrecer cuidados oftalmológicos de alta calidad y bajo coste a personas que de otro modo no podrían permitírselo. Aunque ambos consideraban que los objetivos económicos y sociales estaban relacionados, observaron que algunos médicos se centraban únicamente en la atención de los pacientes y algunos gerentes solo tenían en cuenta los costes. Así que formularon un conjunto de principios fundamentales y los compartieron en una formación de un día para todos los empleados, que aclaró la interrelación de los aspectos financieros y sociales de la empresa y dio a los empleados un lenguaje compartido para hablar de las tensiones. Más tarde, Okhuysen y Orellana instituyeron estas sesiones para los nuevos empleados y siguen reforzando el contenido de la formación en las interacciones diarias.

Los espacios de negociación también pueden ser valiosas oportunidades de socialización informal. En Vox Capital, una franja horaria semanal permite a cualquier persona hacer una pregunta si considera que las prácticas de la empresa no se alinean con la misión y los valores de la organización o si está siendo testigo de concesiones financieras y sociales. Los empleados no han rehuido los temas difíciles. Algunos se han preguntado si su cartera de inversiones hace suficiente hincapié en las misiones sociales de las empresas, mientras que otros se han preguntado si el enfoque de la empresa a la hora de recaudar capital es ético.

Estas conversaciones llevaron al cofundador Daniel Izzo a pensar críticamente sobre los principios de Vox. «Primero pensé que no importa mientras [los inversores] no puedan opinar en lo que hacemos», dice. «Pero entonces alguien preguntó: ‘¿Aceptaría a un capo de la droga como inversor?’ Por supuesto que no. Así que hay una línea. Pero, ¿dónde lo dibujamos? ¿Acepta dinero de empresas involucradas en escándalos de corrupción en Brasil? ¿O de hijos e hijas de altos ejecutivos de esas empresas?»

Del mismo modo, Bernardo Bonjean, que fundó la organización brasileña de microfinanzas Avante en 2012, instituyó un desayuno mensual en el que los empleados podían reunirse y hacerle preguntas. También comparte lo que tiene en mente en las cartas a los empleados, en las que habla de todo, desde los KPI de la empresa hasta sus preocupaciones por el flujo de caja en los próximos meses. Okhuysen y Orellana colocan pósters con una matriz de los cuatro principios fundamentales de Oftalmología salauno (compromiso, servicio, alcance y valor) en cada sala de reuniones. Pueden hacer referencia a estos principios cuando se planteen puntos de decisión, apoyando un lenguaje compartido entre los empleados.

Para fomentar las preguntas de los empleados, es importante crear un entorno en el que las personas se sientan seguras al plantear temas polémicos. Y cuando los empleados ven cambios en la forma de pensar y los procesos como resultado de estas conversaciones, saben que lo que dicen es valioso.

Los eventos y las conversaciones no son las únicas formas de socializar a los empleados. El ascenso y la compensación también son importantes. En el banco cooperativo multinacional mencionado anteriormente, ser ascendido a director general de una sucursal local requiere sobresalir en el desarrollo empresarial, la reducción de costes y la obtención de beneficios, al tiempo que demuestra un claro cumplimiento de los objetivos sociales de la empresa y una voluntad de trabajar en colaboración. Un candidato al ascenso comentó: «He visto a muchas personas brillantes fracasar porque no abrazaron nuestros valores lo suficiente».

Vox Capital, como varias otras compañías que estudiamos, basa las bonificaciones individuales en el desempeño financiero y social. Además, Izzo tiene claro que no quiere que la desigualdad económica que Vox trata de corregir en Brasil se reproduzca dentro de la propia empresa, por lo que la diferencia máxima entre los salarios y bonificaciones más altos y más bajos de los empleados se limita a un múltiplo de 10. (En los Estados Unidos, en 2017, la relación media entre la compensación del director ejecutivo y el trabajador fue de 312:1, según el Instituto de Política Económica.) Otras empresas, como Revolution Foods, utilizan la propiedad compartida para motivar a los empleados y aumentar su compromiso con el doble desempeño. Cualquier empleado a tiempo completo puede convertirse en accionista mediante opciones sobre acciones. Richmond y Tobey creen que compartir la propiedad con los empleados, muchos de los cuales viven en las comunidades de bajos ingresos a las que presta servicio la empresa, es parte integral de su misión social.

Practicar un liderazgo con doble mentalidad

Los líderes deben gestionar las tensiones que inevitablemente surgen en el camino hacia la consecución de un doble objetivo. Estas tensiones suelen implicar una competencia por los recursos y puntos de vista divergentes sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los líderes deben afirmar, encarnar y proteger tanto el aspecto financiero como el social y abordar las tensiones de forma proactiva.

Tomar decisiones.

Las decisiones estratégicas deben tener un doble objetivo. Mientras que las metas reflejan las aspiraciones, las decisiones proporcionan pruebas reales del compromiso de los líderes con el logro de objetivos específicos. La experiencia de François-Ghislain Morillon y Sébastien Kopp es un buen ejemplo.

Morillon y Kopp crearon Veja en 2004 para vender zapatillas fabricadas en condiciones de comercio justo y respetuosas con el medio ambiente en pequeñas cooperativas de Brasil. Cuando se dieron cuenta de que la publicidad representaba el 70% del coste de las zapatillas típicas de una marca importante, tomaron la audaz decisión de no hacer ningún tipo de publicidad. Eso les permitió vender zapatillas a un precio comparable al que pedían sus principales competidores, a pesar de tener costes de producción entre cinco y siete veces más altos. Para compensar la ausencia de publicidad tradicional, la empresa estableció asociaciones estratégicas con marcas de moda de alta gama, como Agnès B. y Madewell, y tiendas como las Galeries Lafayette para aumentar la exposición en los medios, aumentar las ventas y ser rentable.

Al principio, los clientes de Veja (minoristas de calzado acostumbrados al marketing de las principales marcas de zapatillas) se mostraron escépticos. Así que Veja formó a los vendedores para informarlos sobre las ventajas de su producto para las personas y el medio ambiente. Los clientes y los medios de comunicación ven ahora la decisión de «cero anuncios» como una prueba del compromiso de los fundadores con sus objetivos sociales, lo que, en última instancia, da a la empresa un impacto social y la hace rentable.

Morillon y Kopp también decidieron moderar el crecimiento de la empresa, a pesar del aumento de la demanda de los consumidores en los Estados Unidos. Se negaron a reducir sus normas medioambientales y de comercio justo para vender más zapatos. En cambio, decidieron fijar objetivos de producción de acuerdo con la capacidad de sus socios de comercio justo y, al mismo tiempo, trabajar en estrecha colaboración con ellos para aumentar esa capacidad y garantizar una tasa de crecimiento compatible con la sostenibilidad financiera. Esa decisión demostró, en particular a los empleados, el compromiso genuino de los líderes de Veja con su doble objetivo. Al tomar decisiones audaces, los cofundadores hicieron hincapié en las prioridades de la empresa y crearon las condiciones para lograrlas. También demostraron que es posible evitar uno de los escollos más comunes para las empresas con doble propósito: priorizar las ganancias por encima de la sociedad cuando hay presión.

Veja decidió audazmente no hacer publicidad, lo que mantuvo sus zapatillas asequibles.

La asignación de beneficios es otro área importante de la toma de decisiones estratégicas. Se pueden limitar los dividendos para garantizar que las metas financieras no eclipsen las sociales. Cuando fundaron Oftalmología salauno, Okhuysen y Orellana se comprometieron a reinvertir el 100% de sus beneficios durante al menos siete años, de modo que los inversores que seleccionaron (un fondo de impacto social, el Banco Mundial y un fondo privado de gestión patrimonial) supieran que no se pagarían dividendos durante ese tiempo. Okhuysen explica: «Nuestros inversores, en última instancia, esperan una rentabilidad financiera y social de su capital. Sin embargo, la alineación entre nosotros en torno a la reinversión de las ganancias para mejorar y hacer crecer nuestra red de clínicas oftalmológicas ha ayudado a garantizar que las metas financieras no prevalezcan sobre nuestro propósito social».

Involucrar a la junta.

En las empresas híbridas de éxito, los miembros del consejo de administración actúan como guardianes del doble propósito. Por lo tanto, deben aportar colectivamente una combinación de experiencia empresarial y social. La diversidad en la junta directiva es importante para llamar la atención de la organización sobre las metas sociales y financieras, pero aumenta el riesgo de conflictos, ya que los miembros con diferentes puntos de vista tienen más probabilidades de diferir en cuanto al mejor curso de acción. Hemos visto a algunas empresas sufrir crisis de gobierno casi paralizantes cuando los miembros del consejo de administración con mentalidad social y comercial y niveles de influencia similares están totalmente en desacuerdo.

Sin embargo, otras empresas han conseguido evitar este tipo de crisis porque un presidente o un director ejecutivo cerraron sistemáticamente las brechas entre los dos grupos. Al fomentar las interacciones periódicas y el intercambio de información entre ellos, esos líderes permitieron a los grupos desarrollar un entendimiento mutuo. Recuerde la filial que Jean-François Connan fundó en Adecco. Invitó a representantes de importantes organizaciones sin fines de lucro locales a unirse al consejo de administración como accionistas minoritarios, lo que permitió a la empresa beneficiarse de su experiencia social, sus redes y su legitimidad y ayudó a proteger la misión social de la empresa. Su experiencia híbrida puso a Connan en una buena posición para cerrar la brecha entre los dos grupos de directores, ya que fomentó puntos en común al recordar constantemente la importancia del otro.

CONCLUSIÓN

Algunos de los principales obstáculos a la organización con doble propósito están fuera del control de la empresa. La principal de ellas es que el ecosistema empresarial sigue configurado para priorizar la creación de patrimonio para los accionistas. La Global Reporting Initiative, la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab, entre otros, han tomado medidas para superar algunos de estos obstáculos. Cada uno de ellos ha creado métricas para hacer un seguimiento del impacto de las empresas en la vida de los empleados y los clientes, las comunidades atendidas y el medio ambiente, lo que proporciona a las organizaciones puntos de referencia. Lo que está en juego es garantizar que las empresas no elijan áreas de interés social por conveniencia.

Sin embargo, las agencias de calificación son solo una parte del ecosistema. Aunque hay más cambios en marcha, como la concesión de estatus legal a las corporaciones de beneficio público en los Estados Unidos, a las sociedades de interés comunitario en el Reino Unido y prestación social en Italia, los reglamentos, los estándares educativos, los modelos de inversión y las normas que rigen la producción de valor económico y social siguen siendo prácticamente distintos entre sí. A medida que un número cada vez mayor de empresas se dedican a la organización híbrida, los sistemas que apoyan a las empresas también tienen que cambiar.

Pero cambiar las organizaciones y el ecosistema que las rodea es difícil. Las empresas deben luchar contra la inercia de las formas de pensar y comportarse heredadas. Las compensaciones y las tensiones son inevitables, y es más probable que tengan éxito cuando los líderes las abordan de frente. Las cuatro palancas que hemos descrito están pensadas para ayudar.