El lado oscuro de la iniciativa empresarial

John White, presidente y CEO de una conocida empresa del sector de equipos de oficina, se preguntaba si debería adquirir una pequeña empresa de componentes electrónicos. Dado que los productos de la empresa serían una valiosa adición a su línea de equipos de oficina, White se había mostrado muy interesado en seguir adelante con el asunto. Al considerar esta posibilidad, White no dejaba de darle vueltas en la cabeza al tipo de acuerdos que debería establecer con el fundador y propietario de la empresa de electrónica, Lee Thompson. Durante sus conversaciones sobre la compra, Thompson había indicado que estaba dispuesto a quedarse en la empresa después de venderla. Aunque White reconocía la contribución de Thompson a hacer de la empresa un gran éxito, se preguntaba cómo funcionaría una asociación continuada. ¿Encajaría Thompson en la compañía madre? ¿Cómo afrontaría Thompson el hecho de ser un subordinado? ¿Seguiría Thompson, acostumbrado a hacer las cosas a su manera, las instrucciones y aceptaría a White como jefe?

Las preocupaciones de John White no son descabelladas. A algunos empresarios les cuesta aceptar la forma de hacer las cosas de otra empresa y pueden crear un ambiente de trabajo que dificulte mucho la adaptación. Sin embargo, no hay que ver este comportamiento como la norma. Muchos empresarios están bien preparados para enfrentarse a diferentes entornos empresariales.

¿Cómo son los empresarios? ¿Qué les distingue de otros empresarios? Aunque como grupo no es fácil hacerse una idea de ellos, algunas características parecen ser comunes a todos.

Los empresarios parecen estar orientados al logro, les gusta asumir la responsabilidad de las decisiones y les disgusta el trabajo repetitivo y rutinario. Los empresarios creativos poseen altos niveles de energía y grandes grados de perseverancia e imaginación, que, combinados con la voluntad de asumir riesgos moderados y calculados, les permiten transformar en algo concreto lo que a menudo comenzó como una idea muy simple y mal definida. Los empresarios también pueden infundir un entusiasmo muy contagioso en una organización. Transmiten una sensación de propósito y, al hacerlo, convencen a los demás de que están donde está la acción. Sea lo que sea -educación, habilidad para el juego o carisma-, los empresarios saben de algún modo cómo dirigir una organización y darle impulso.

Junto con su mística, sin embargo, los empresarios pueden tener peculiaridades de personalidad que hacen que sea difícil trabajar con ellos. Por ejemplo, su inclinación a la acción, que les hace actuar de forma bastante irreflexiva, a veces puede tener consecuencias nefastas para la organización. Además, algunos empresarios que he conocido han tenido grandes dificultades para aceptar directrices.

Como admite el empresario Derek du Toit: “El empresario que crea su propia empresa generalmente lo hace porque es un empleado difícil. No acepta de buen grado las sugerencias u órdenes de otras personas y aspira sobre todo a dirigir su propio negocio. Su idiosincrasia no perjudica a nadie mientras el negocio sea pequeño, pero una vez que el negocio se hace más grande y requiere el apoyo y la cooperación activa de más personas, corre peligro si no cambia su enfoque. Se ha afirmado correctamente que la mayor carga a la que se enfrenta una empresa en crecimiento es tener como propietario a un empresario de pura cepa “1.

Du Toit plantea cuestiones sobre lo que debe tener en cuenta si está pensando en contratar a un empresario, trabajar para uno o fomentar nuevas empresas. ¿Qué puede causar problemas? ¿Hay trampas que evitar? En caso afirmativo, ¿cuáles son las opciones en tales situaciones? ¿Qué disposiciones puede tomar para adaptarse al empresario típico? ¿Tienen los empresarios más problemas personales que otras personas? En resumen, ¿cuál es el lado oscuro de la iniciativa empresarial?

El teatro del empresario

Al responder a estas preguntas, tengamos en cuenta que los empresarios no son un grupo homogéneo. Los hay de todos los tamaños, cada uno con sus propias características.2 Me refiero aquí a los empresarios-propietarios con los que he trabajado y cuyas personalidades fueron responsables de sus propios fracasos o de los de sus empresas. (Véase el inserto titulado “La base de la investigación”.)

La base de la investigación

Mi investigación se basa en extensas observaciones y entrevistas con 8 empresarios que operan en una

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Necesidad de control

Un tema significativo en la vida y la personalidad de muchos empresarios que he conocido es la necesidad de control. En ocasiones, su preocupación por el control afecta a su capacidad para aceptar directrices o darlas de forma adecuada y tiene serias implicaciones en su forma de llevarse bien con los demás. Algunos empresarios se muestran sorprendentemente ambivalentes cuando sale a la superficie una cuestión de control: se llenan de fantasías de grandiosidad, influencia, poder y autoridad, pero también se sienten impotentes. Parecen temer que sus deseos grandiosos se descontrolen y les coloquen, en última instancia, a merced de los demás.

En consecuencia, algunos empresarios que he estudiado tienen serias dificultades para abordar cuestiones de dominio y sumisión y desconfían de la autoridad. Esta actitud contrasta enormemente con la de los directivos. Mientras que los directivos parecen capaces de identificarse de forma positiva y constructiva con las figuras de autoridad, utilizándolas como modelos, muchos de los empresarios que he observado carecen de la fluidez del directivo para pasar de un papel de superior a uno de subordinado. Por el contrario, a menudo experimentan la estructura como algo sofocante. Les resulta muy difícil trabajar con otros en situaciones estructuradas, a menos, claro está, que ellos hayan creado la estructura y el trabajo se haga en sus términos.

Larry Malcolm, un empresario de éxito en la industria de artículos deportivos, es un ejemplo típico. En mis conversaciones con él, hablaba de su incapacidad para trabajar para otros. Tras abandonar la universidad, Malcolm empezó a trabajar como vendedor de artículos deportivos para unos grandes almacenes. Le gustó la experiencia (los deportes siempre habían sido su gran afición), pero una pelea con el jefe del departamento sobre la forma “correcta” de exponer la mercancía puso fin prematuramente a su estancia. Entonces encontró un puesto de administrativo en una empresa de ropa que fabricaba ropa deportiva. Aunque consiguió permanecer más tiempo en este trabajo, no le gustaba el ambiente laboral, se sentía asfixiado y, finalmente, lo dejó.

En su tercer empleo, no le fue mucho mejor. Pero para entonces, Malcolm empezó a darse cuenta de que trabajar para otros no era su fuerte. Sin saber qué hacer y deseando tener tiempo para pensar en el futuro, cogió sus ahorros e hizo un largo viaje a Europa. En una feria de artículos deportivos en Alemania, conoció a un diseñador cuyo trabajo le gustó y, basándose en los diseños de este hombre, consiguió algunos pedidos de unos grandes almacenes y de varias pequeñas operaciones minoristas cuando regresó a Estados Unidos. De repente, Malcolm se encontró dirigiendo su propio negocio.

La historia de Larry Malcolm no es inusual. Muchos empresarios parecen estar impulsados por una magnífica obsesión, alguna idea, concepto o tema que les obsesiona y que acaba determinando el tipo de negocio al que deciden dedicarse. La gran pasión de Malcolm eran los deportes y todo lo relacionado con ellos. Eso explica en parte su talento para encontrar diseños tan funcionales como atractivos. Sin embargo, este interés centrado no es el único factor. Escuchando las historias de casos de empresarios, he encontrado muchas situaciones en las que también fue -como en el caso de Malcolm- la incapacidad de las personas para someterse a la autoridad y aceptar las normas organizativas lo que les llevó a convertirse en empresarios.

Muchos empresarios son inadaptados que necesitan crear su propio entorno.3 Ofrecer la deferencia que un subordinado suele deber a un superior a menudo asfixia a este tipo de personas. Se dicen a sí mismos que no quieren estar a merced de los demás. Incluso si se alejan de las antiguas influencias controladoras, estas preocupaciones persisten. Muchos de los empresarios que he estudiado están preocupados por la amenaza de someterse a algún control externo o de infringir su voluntad. Cuando estas personas se ven colocadas de repente en una posición subordinada, los conflictos de poder son inevitables.

Las personas excesivamente preocupadas por tener el control también toleran poco a los subordinados que piensan por sí mismos. En las organizaciones, este deseo de control puede llevar a comportamientos extremos, por ejemplo, que un propietario-director necesite estar informado hasta del funcionamiento más minúsculo de la empresa. Para ilustrarlo, cada mañana un empresario responsable de una operación de productos de consumo de 20millones de dólares abría habitualmente no sólo su correo personal sino también todo el correo dirigido a la empresa. Además, tenía que aprobar todos los pedidos, por pequeños que fueran. Decía que eso le daba una “idea” del funcionamiento general de la organización.

Puede que en otros tiempos fuera así. Pero una preocupación excesiva por los detalles, que puede ser apropiada en la fase de start-up de una empresa, se convertirá cada vez más en una carga para la organización, ya que ahoga el flujo de información, dificulta la toma de decisiones e inhibe la atracción y retención de directivos capaces. En la situación de este empresario, aunque sus subordinados admiraban muchas de sus cualidades, estaban profundamente resentidos por ser infantilizados. Los que tenían un buen rendimiento no se quedaban.

Además, como faltaba una verdadera rendición de cuentas, la información necesaria para la toma de decisiones no circulaba. Como resultado, las ventas y los beneficios se estancaban y el crecimiento futuro de la empresa corría peligro. Los compradores de empresas emprendedoras creadas por este tipo de personas deben estar preparados para heredar un grupo directivo mediocre.

Sentimiento de desconfianza

Estrechamente relacionada con la necesidad de control está la propensión a sospechar de los demás. Lo que hace que algunos de los empresarios que he conocido destaquen como ejemplos extremos ha sido su fuerte desconfianza hacia el mundo que les rodea. Viven con miedo a ser víctimas. Quieren estar preparados por si ocurre un desastre. Paradójicamente, bastantes de las personas con las que he trabajado se sienten mejor cuando su fortuna está en su punto más bajo. Cuando están en la cresta de la ola del éxito, se imaginan provocando la envidia de los demás.

Así que para no tentar la ira de los dioses, cuando la gente les pregunta cómo van las cosas, responden diciendo que el negocio va sólo “más o menos” o “no demasiado mal”. Pero si su fortuna se tuerce y están cerca de la quiebra, es como si hubieran pagado el precio, cumplido su penitencia por haber tenido éxito. Como les produce una sensación de alivio, su apuro puede tener un efecto positivo. Con el alivio de la ansiedad, tienen la energía para empezar de nuevo, lo que hacen con entusiasmo y un sentido de propósito.

Las personas que están “enfermas” de este modo escudriñan continuamente el entorno en busca de algo que confirme sus sospechas. Este patrón de comportamiento tiene, por supuesto, su lado constructivo: hace que el empresario esté alerta a los movimientos de los competidores, proveedores, clientes o gobiernos que afectan a la industria. Anticiparse a las acciones de los demás les protege de ser tomados desprevenidos. Pero esa vigilancia también puede llevarles a perder el sentido de la proporción. Al centrarse en ciertos puntos problemáticos e ignorar otros, los empresarios de este tipo pueden exagerar cosas triviales y perder de vista la realidad de la situación.

Cuando un fuerte sentimiento de desconfianza asistido por la necesidad de control se apodera de la organización, las consecuencias son graves: los aduladores marcan la pauta, la gente deja de actuar con independencia y el gamonalismo político se desboca. Estos empresarios pueden interpretar actos inofensivos como amenazas a su control y verlos como merecedores de contraacciones destructivas. Es comprensible que este tipo de pensamiento no conduzca a unas relaciones sólidas entre la sede central y las filiales.

En un caso, la sede central envió a un consultor para ayudar al director ejecutivo de una empresa recién adquirida a evaluar la rentabilidad por línea de producto y a desarrollar y aplicar un plan estratégico. Cuando llegó el consultor, el ex propietario ni siquiera le dejó mirar los estados financieros alegando (según explicó a la sede central) que el consultor podría utilizar la información para ayudar a la competencia. En otra ocasión, cuando sus máquinas estaban paradas y tuvo que despedir a empleados, esta misma persona se negó a vender bienes en proceso a una empresa no competidora. Argumentó que una vez se había quemado cuando un competidor utilizó sus bienes en proceso para fabricar una línea de productos que competía con la suya, y no iba a permitir que volviera a ocurrir.

En otro caso, el vicepresidente de recursos humanos de un conglomerado se sorprendió al descubrir que el antiguo propietario de una filial tenía cámaras de televisión vigilando las entradas delanteras y traseras tanto de su planta como de su edificio de oficinas. Para disipar sus temores de que los empleados le estuvieran robando, el directivo guardaba dos consolas de pantalla dividida en su escritorio que vigilaba constantemente.

El problema que uno tiene para contrarrestar esas formas distorsionadas de razonamiento y acción es que detrás del miedo y la sospecha siempre se esconde algo de realidad. Si se busca lo suficiente, siempre se encontrará en alguna parte alguna confirmación de las sospechas del empresario: alguien robando algo. Por desgracia, la persona que gestiona de esta manera olvida el precio que paga la empresa en el deterioro de la moral, la baja satisfacción de los empleados y el descenso de la productividad.

Deseo de aplausos

El mito heroico común comienza con el humilde nacimiento del héroe, su rápido ascenso a la prominencia y el poder, su conquista de las fuerzas del mal, su vulnerabilidad al pecado del orgullo y, finalmente, su caída por traición o sacrificio heroico. Los temas simbólicos básicos aquí -nacimiento, conquista, orgullo, traición y muerte- son relevantes para todos nosotros. Y como hemos visto, con un coro griego de fondo aplaudiendo sus logros pero advirtiéndoles sobre el orgullo, algunos empresarios representan el mismo mito.

El mito nos ayuda a ver por qué bastantes empresarios viven bajo una gran tensión. Sienten que viven al límite, que su éxito no durará (su necesidad de control y su sentimiento de desconfianza son sintomáticos de esta ansiedad) pero también tienen una preocupación primordial por ser escuchados y reconocidos, por ser vistos como héroes. Algunos empresarios necesitan demostrar a los demás que valen algo, que no se les puede ignorar.

Un empresario muy dotado, que estaba experimentando un gran estrés mientras resolvía a qué velocidad ampliar su negocio, me describió un sueño que tenía repetidamente. En el sueño, estaba de pie en un balcón, mirando hacia abajo, para ver a un grupo de mujeres que le sonreían con admiración. Esta escena pronto se desvanecía y las admiradoras se convertían en arpías. Sintiéndose asfixiado, se despertaba gritando. También recordaba sueños en los que se veía a sí mismo como un vaquero fanfarrón subiendo por un sendero cada vez más estrecho que conducía a la cima de una montaña. Pero debajo de la cima, una puerta bloqueaba el camino. Para pasarla, el hombre tenía que arriesgarse a deslizarse hacia abajo.

Si se consideran estos sueños como simbólicos, aunque de forma simplificada, se observan algunos deseos y temores que sobresalen. Una de las características más notables de ambos sueños es su grandiosidad; implican posiciones elevadas -balcones y montañas- cuyo camino hacia ambas se considera plagado de muchos peligros. Nos preguntamos, ¿por qué quiere ir allí? ¿A quién intenta impresionar? ¿Cuáles son los peligros? ¿Qué papel desempeñan las mujeres en todo ello? ¿Qué le hace gritar y qué le provoca esa sensación de asfixia? ¿Qué hay detrás de su hiperactividad?

Quizá una forma de ver la necesidad de aplausos sea verla como una reacción contra el sentimiento de insignificancia, de ser una nada. Algunos empresarios que he conocido oyen una voz interior que les dice que nunca llegarán a nada. Pero independientemente de quién les haya metido esta idea en la cabeza, estas personas no son de las que se retiran y se toman este reproche con pasividad; son las desafiantes que lo afrontan de forma creativa a través de la acción. Poseen suficiente fuerza interior para demostrar que la voz está equivocada y demostrar al mundo que valen para algo. Llegarán a la cima a pesar de todos los peligros; recibirán el aplauso; encontrarán la manera de dominar sus miedos.

Una manifestación de esta necesidad es el interés que muestran algunos empresarios por construir monumentos como símbolos de sus logros. A veces el monumento es un imponente edificio de oficinas o unas instalaciones de producción; otras veces es un producto que adquiere un significado simbólico. Por ejemplo, como quería demostrar a la gente de la zona de la ciudad donde creció que había llegado a algo, un empresario construyó una imponente sede y una nueva fábrica. El contraste entre su edificio y los decrépitos alrededores era sorprendente. El hecho de que esta acción pusiera en peligro la posición financiera de la empresa -era durante un periodo de declive económico y todos los asesores abogaban por la producción en el extranjero- hizo que la decisión fuera más extraña.

Dadas estas fuertes necesidades, es razonable preguntarse si es posible aprovechar tales impulsos. ¿Pueden esos empresarios renunciar a su necesidad de invertir en determinados símbolos organizativos? ¿Pueden vivir bajo las limitaciones de los presupuestos corporativos, los controles de gastos y los planes a largo plazo? ¿Pueden jugar un papel secundario?

Las defensas que utilizamos

La personalidad de las personas viene determinada en gran medida por la forma en que equilibran su visión del mundo con la realidad externa. Una personalidad consiste en los patrones de comportamiento duraderos y omnipresentes que crean unas características psicológicas complejas y profundamente arraigadas. Aunque cada uno de nosotros puede comportarse de forma diferente, algo que todos tenemos son defensas que nos ayudan a hacer frente a las tensiones y presiones de la vida cotidiana. Las relaciones que desarrollamos con los demás están teñidas por los tipos de defensas que utilizamos.

Las personas que tienen problemas psicológicos (que tienen dificultades para equilibrar su vida interna y externa) a menudo recurren a la “escisión” como forma de afrontarlos. La escisión es una tendencia a ver todo como ideal (todo bueno) o persecutorio (todo malo). La forma en que estas personas se ven a sí mismas y a los demás se simplifica tanto que no aprecian la complejidad y la ambigüedad inherentes a las relaciones humanas. Tienden a ver las cosas en extremos cuando tratan con otras personas. Mientras que las personas con personalidades desequilibradas idealizan a algunas personas y las ponen en un pedestal, vilipendian a otras. El péndulo de las actitudes se desplaza con demasiada facilidad.

Veamos un ejemplo. Un empresario que estudié se empeñaba en contratar a jóvenes MBA recién salidos de la facultad. Se maravillaba de su dominio de las últimas técnicas de gestión y ponía a los nuevos ejecutivos como ejemplo para sus otros empleados. Les decía que ése era el tipo de directivos que necesitaba. Inevitablemente, sus pródigos elogios despertarían un enorme resentimiento entre el resto de la plantilla (con las previsibles consecuencias rencorosas). Pero también, igual de inevitablemente, el encaprichamiento del presidente con su último recluta se agotaría pronto y llegaría la decepción. Ningún nuevo recluta podría estar a la altura de sus exageradas expectativas y, finalmente, como otros MBA antes, él o ella se marcharía.

Cuando este mismo hombre vendió su empresa, al principio estaba bastante enamorado del CEO de la empresa adquirente. Elogiaba ante todos los logros de su nuevo jefe. Le daría mucho placer detenerse en ciertos incidentes que ilustraban los logros del CEO. Pero, como con todos los demás, este encaprichamiento no duró mucho. Una petición de la sede central para obtener más información sobre una nueva campaña publicitaria fue el punto de inflexión. El ex propietario interpretó la petición como un voto de desconfianza, como un intento de encontrar defectos en sus acciones e incluso como parte de un plan para deshacerse de él. Había tenido reacciones similares a otras peticiones de la sede central. Casi de la noche a la mañana, a sus ojos, el CEO pasó de héroe a villano principal. Finalmente, debido a que el empresario ocultó información, el CEO no tuvo más remedio que hacer realidad sus temores y le dejó marchar.

Todos tenemos tendencia a externalizar los problemas internos: “proyectamos” nuestros malestares y temores en los demás. Cuando atribuimos una amenaza que sentimos a otra persona o a un acontecimiento, se vuelve más manejable. Pero si esta tendencia se vuelve exagerada y se convierte en la reacción predominante ante circunstancias estresantes, puede resultar problemática. El chivo expiatorio es un método que la gente suele adoptar para verse a sí misma sin culpa. Sin embargo, si se utiliza hasta el extremo, esta forma de gestionar el estrés se convierte en una característica disfuncional de la personalidad.

Las personas que actúan de este modo experimentan un escaso sentido de la responsabilidad personal. Se distancian del problema y niegan y racionalizan cualquier responsabilidad que hayan podido tener. Se niegan a ver lo que no les gusta ver y culpan a los demás. En una organización, este tipo de pensamiento contribuye a las luchas políticas internas, a la negación de la responsabilidad y a la insularidad y las facciones.

Un empresario que había vendido su empresa, pero seguía al mando, se negó a aceptar los informes de que las ventas estaban cayendo rápidamente y de que varios acreedores estaban dispuestos a desenchufar la empresa. En lugar de reconocer que el descenso era el resultado de una mala gestión en su propia fábrica y en su departamento de diseño, negó su propia responsabilidad en el asunto y culpó de cualquier indicio adverso al gobierno o a la malicia de los clientes. También siguió sosteniendo que la nueva línea de productos tenía un potencial milagroso, y nadie en la empresa se atrevió a contradecir sus declaraciones. En su lugar, sus subordinados se aseguraban continuamente unos a otros que la opinión del presidente debía ser correcta. A pesar de una política de no intervención, la dirección de la oficina central tuvo finalmente que intervenir y rescindir prematuramente el contrato de trabajo del empresario. Hicieron falta muchos años de esfuerzo para que la empresa volviera a estar en números negros.

Por último, bastantes empresarios con los que he trabajado tienden a convertir lo pasivo en activo, una característica que se relaciona con su dificultad para controlar sus impulsos y gestionar la ansiedad y la depresión. Estos empresarios se defienden de la ansiedad (evidenciada por su inquietud e irritabilidad) recurriendo a la acción como antídoto.

Cuando estos empresarios intentan oscilar entre su miedo al éxito y su miedo al fracaso y se preguntan si el éxito durará o si -no conscientemente- sufrirán el temido destino del héroe mítico, finalmente no pueden soportar la tensión. El trabajo que crea la preocupación les provoca demasiada ansiedad, así que huyen a la acción, aunque sea impulsiva e irreflexiva, sin tener en cuenta los hechos. No estoy diciendo que esperar a que ocurran los acontecimientos no tenga ningún atractivo para ellos, sólo que pueden temer tan fuertemente que ser pasivos les haría excesivamente dependientes y, en última instancia, controlados por otros, que tienen que actuar de forma contraria.

La mayoría de nosotros trabajamos continuamente para mantener un equilibrio entre las necesidades de dependencia y el deseo de hacer las cosas por nuestra cuenta, de ser independientes. Algunos empresarios parecen tenerlo especialmente difícil para mantener este equilibrio y conservar una imagen estable de sí mismos. Por el contrario, se tambalean y son propensos a sufrir profundos cambios de humor. Cuando las cosas van bien, todo es estupendo. Pero cuando la burbuja estalla y algo va mal, el péndulo suele cambiar completamente de dirección. Entonces todo es terrible, la situación es desesperada y la quiebra está a la vuelta de la esquina.

Un empresario que llegué a conocer se comparó en un momento dado con el mitológico rey Midas, dando a entender que todo lo que tocaba se convertía en oro. Describía largo y tendido lo fantásticamente exitosa y rentable que era su empresa. En este estado mental, dejándose ver sólo lo que quería ver y utilizando todos los patrones defensivos que acabo de describir, no se molestaba en leer los informes financieros y de ventas. Si alguien le interrogaba al respecto, decía que su sistema de informes estaba muy bien; todo era estupendo. Sólo las noticias del controlador de la central señalando que la empresa había sufrido pérdidas durante el último trimestre le despertaron, por fin, de su estado de autoengaño. Ni que decir tiene que no se tomó el informe con ecuanimidad; su estado de ánimo se desplomó. Temía estar por encima de sus posibilidades y que su operación estuviera acabada. Tardó algún tiempo en recomponerse.

Encender la luz

He descrito parte del lado oscuro de la iniciativa empresarial. Sin embargo, los casos que he esbozado aquí son extremos; la mayoría de las relaciones entre los empresarios y sus adquirentes no se deterioran tanto. Por un lado, muchas fuerzas compensatorias -las instituciones, el gobierno, los bancos y la salud y el buen juicio de una persona- evitan los excesos. El sentido de la realidad de la mayoría de los empresarios impide que las cosas se les vayan de las manos.

Los empresarios no tienen necesariamente más problemas personales que el resto de la gente, ni padecen inevitablemente trastornos de la personalidad. Sin embargo, lo que se puede extraer de los comentarios anteriores es que los empresarios tienen sus propias formas de afrontar el estrés y las tensiones de la vida diaria. Al decir esto, quiero subrayar que los límites entre el comportamiento muy creativo y el aberrante pueden ser borrosos; el comportamiento normal y el irracional no son categorías discretas en una escala. La mezcla de creativo e irracional es lo que hace funcionar a los empresarios y explica sus numerosas contribuciones positivas. Los empresarios crean nuevas industrias y puestos de trabajo y estimulan la economía. Sus cualidades visionarias y su capacidad de liderazgo permiten a quienes les rodean trascender preocupaciones mezquinas y alcanzar grandes logros.

En un caso que conozco, el presidente de un conglomerado trabajó duro para construir una relación basada en la confianza mutua con el empresario que dirigía una empresa que estaba considerando adquirir. Ambos hablaron sobre los acuerdos de trabajo y los procedimientos operativos que cada uno aceptaría. Mientras el empresario expresaba su preocupación por preservar su independencia, el presidente describía la información que necesitaría de cualquier filial para sentirse cómodo. También acordaron que el empresario podría recurrir al presidente en cualquier momento en busca de ayuda.

Tras la adquisición, el presidente cumplió su promesa de dejar que el empresario dirigiera su propio espectáculo; mantuvo al mínimo las interferencias de la sede central. El acuerdo sobre la asistencia resultó ser crítico. El presidente pronto descubrió que el empresario le utilizaba regularmente como caja de resonancia, cosa que no le importaba ya que le permitía, en un ambiente de confianza mutua, aportar una saludable dosis de realidad a los planes ocasionalmente altisonantes del empresario. Este hermético acuerdo resultó ser muy fructífero. La nueva adquisición se convirtió en una de las más rentables de la cartera de empresas del conglomerado.

Pero, por desgracia, como hemos visto, las adquisiciones no siempre tienen finales felices. Las peculiaridades de personalidad que he descrito pueden hacer que la colaboración sea muy difícil. Sin embargo, el último caso proporciona una pista sobre cómo los ejecutivos y los inversores de capital riesgo pueden trabajar con estas personas imaginativas, pero a veces difíciles. El reto consiste en desarrollar una relación basada en la confianza mutua que permita al ejecutivo y al empresario hablar abierta y regularmente y que permita a este último contrastar las ideas con la realidad.

Para facilitar este proceso, los capitalistas de riesgo y los ejecutivos deben respetar las necesidades de independencia del empresario y diseñar los sistemas de control e información en consecuencia. Vivir con un acuerdo de este tipo no es fácil. Dada la forma errática en que algunos empresarios dirigen sus empresas, una relación poco vinculada con la sede central puede resultar problemática. Un enfoque de este tipo exigirá que los ejecutivos de la sede mantengan un equilibrio adecuado entre la supervisión de los resultados y la cesión del control. Una forma de garantizar la autonomía de las empresas adquiridas es mantener reducido el personal de la sede central para evitar interferencias excesivas.

Los altos directivos deben tener en cuenta algunas otras precauciones antes de hacerse con los servicios de un empresario. Antes de comprar una empresa emprendedora, preste mucha atención a la calidad de la dirección que vendrá con el trato. Pregunte si el personal de la empresa que va a adquirir puede formarse y desarrollarse. ¿O se enfrenta a una dirección tan mediocre que será muy difícil crear un equipo que encaje en la cultura de la empresa adquirente? ¿Existe una situación de incapacidad capacitada y “decidofobia” que hará imposible que el grupo directivo adquirido saque adelante la empresa si el empresario se marcha?

Los ejecutivos también deben considerar hasta qué punto la cultura de la empresa emprendedora encajará con la de la empresa adquirente. ¿Es “la forma de hacer las cosas” en la sede central muy diferente de la de la empresa adquirida? ¿Hasta qué punto son similares los valores básicos de las dos organizaciones, por ejemplo, en cuestiones como el comportamiento aceptado, la estructura y los objetivos? (Naturalmente, no estoy pensando aquí en una transformación drástica sino en un cambio gradual). Los ejecutivos de las empresas deben estar igualmente abiertos al cambio; el ajuste cultural funciona en ambos sentidos. En cualquier caso, los ejecutivos deben considerar si las diferencias culturales son tan grandes que un choque es inevitable. Además, si se producen conflictos, ¿se prolongarán?

Dada la riqueza de conocimientos sobre productos y mercados que suelen tener los empresarios, separarlos de sus empresas debería ser la última opción. En los casos en los que resulte rápidamente obvio que la necesidad de autonomía de un empresario eclipsa todo lo demás, puede ser aconsejable que el fundador se quede sólo durante un breve periodo de transición. Y como, por regla general, las empresas adquirentes sienten la necesidad de imponer su cultura a las filiales, lo más frecuente es que los empresarios-propietarios se marchen.

Independientemente de lo que decidan hacer finalmente los ejecutivos o los capitalistas de riesgo, deben tener en cuenta que las peculiaridades de la personalidad de los empresarios pueden haber sido responsables de su empuje y energía y son factores importantes para que tengan tanto éxito. Así pues, en lugar de luchar contra estas idiosincrasias, los directivos deberían considerar su desarrollo como un reto.

El lado luminoso

“¿Así que va a iniciar el negocio de los productos secos?” [le preguntaron a John Wanamaker, según

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Referencias

1. Derek F. du Toit, “Confesiones de un empresario de éxito”, HBR noviembre-diciembre de 1980, p. 44.

2. Véase, por ejemplo, Norman R. Smith, El empresario y su empresa: The Relationship Between Type of Man and Type of Company (East Lansing, Mich.: Michigan State University, 1967); Herbert A. Warner e Irwin M. Rubin. “Motivation of Research and Development Entrepreneurs Determinants of Company Success”, Journal of Applied Psychology. Junio de 1969, número 3, parte 1, pág. 178; y John A. Hornaday, “Research About Living Entrepreneurs”, en Encyclopedia of Entrepreneurship, ed., Ed. Calvin A. Kent, Donald L. Sexton y Karl H. Vesper (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982), p. 20.

3. Véase Orvis F. Collins y David G. Moore, The Organization Makers: A Study of Independent Entrepreneurs (Nueva York: Meredith, 1970); y mi artículo, “La personalidad emprendedora: Una persona en la encrucijada”, Journal of Management Studies, vol. 14, nº 1, 1977, p. 34.