El lado oscuro de la sucesión del CEO

La mayoría de los CEO y la mayoría de los miembros del consejo de administración gestionan bien la sucesión del CEO. En muchas empresas, los CEO están obligados por tradición o política a dimitir a cierta edad, y planifican en consecuencia. Muchos tienen suficiente visión y perspicacia para superar cualquier deseo momentáneo de quedarse, y de hecho se complacen en formar y desarrollar a la próxima generación de directivos. Pero a algunos CEO les resulta muy difícil afrontar la sucesión y la jubilación. Y otros actores clave, incluidos los miembros del consejo de administración y los altos directivos -voluntariamente o no-, también pueden evitar tomar medidas reales o limitarse a hablar de boquilla sobre el cambio, saboteando así una sucesión. Considere las siguientes composiciones disfrazadas de diferentes casos reales:

• En una reunión de directores de Wooten, una empresa diversificada de productos papeleros, en el orden del día figuraba el informe del comité de selección presentado por Bob Reed, presidente y CEO. Los miembros del consejo de administración esperaban recibir una lista de candidatos para suceder a Bob, que ya había superado la edad de jubilación. Sin embargo, Bob comunicó a la junta que, a pesar de haber realizado una búsqueda exhaustiva, el comité de selección había determinado que ningún candidato estaba cualificado: los tres internos necesitaban al menos entre cuatro y seis años más de experiencia, mientras que los externos, a pesar de su excelente historial, carecían de la experiencia que se ajustaría a las necesidades futuras de la empresa. El consejo acordó que Bob aplazara su jubilación otros cuatro años.

Pero varios directores se sintieron inquietos. Algo no iba del todo bien. ¿Realmente no había candidatos externos competentes disponibles? ¿Y por qué nadie en la empresa reunía los requisitos? ¿Qué había pasado con el desarrollo de la gestión todos estos años? ¿O era posible que el comité de selección, conociendo el apego de Bob a su trabajo y su reticencia a soltar las riendas, estuviera confabulado con el CEO?

• Tras muchas discusiones con su junta directiva y sus amigos, Harold Jackson, el CEO saliente de una pequeña empresa de fabricación de herramientas, decidió nombrar a su segundo al mando, Phil Conti, para sustituirle. Phil entendía el funcionamiento de la empresa, conocía al dedillo la industria de la pequeña herramienta y continuaría con los planes que Jackson había iniciado. Jackson había considerado la posibilidad de traer a una persona de fuera recomendada por un miembro de su consejo de administración, pero siempre se había sentido muy cómodo con Conti (en quien veía una versión más joven de sí mismo) y confiaba en que seguiría adelante.

Cinco años después de la jubilación de Jackson, quedó claro lo bien que había continuado Conti. No se habían desarrollado nuevas líneas de productos, la planta de fabricación se acercaba a la calidad de museo y la empresa atraía a muy pocos jóvenes talentos. A regañadientes, la junta decidió que había que sustituir a Conti.

• Cuando Bill Hoffman tomó el control en una empresa informática muy parecida a la que acababa de dejar, sabía exactamente lo que quería hacer. Sus subordinados, aliviados de que el ex CEO hubiera salido por fin a pastar, le aseguraron que le ayudarían a llevar adelante sus ideas. Durante los seis primeros meses, más o menos, los planes de Bill avanzaron a buen ritmo. Como conocía bien las cuerdas de las que tirar y las espaldas que palmear, no tuvo muchas dificultades para lanzar algunos cambios bastante radicales que consideraba necesarios para idear nuevos productos innovadores en la siempre cambiante industria informática.

Sin embargo, en algún momento de la segunda mitad de ese año, Bill notó un sutil cambio en la forma en que le trataban sus lugartenientes. Se resistían a sus ideas por razones que él no podía comprender. Entonces descubrió que algunos de ellos estaban celebrando reuniones de las que él no tenía conocimiento y estaban manejando las cosas a su alrededor. A medida que aumentaban estos incidentes, Bill empezó a ver cómo perdía el control de la situación y era incapaz de sacar adelante sus ideas. Al final de su primer año como alto ejecutivo, Bill se estaba planteando seriamente buscar otro trabajo.

Como demuestran estos ejemplos, el proceso de sucesión no siempre es fluido. Detrás de cada disrupción que he descrito hay un drama psicológico del que los actores clave no eran conscientes. Un cambio de liderazgo en una empresa puede desencadenar una serie de fuerzas psicológicas con las que estos actores -el CEO, los miembros del consejo de administración y otros altos directivos- deben lidiar.

Examinaré aquí algunas de estas fuerzas: los sueños y temores ocultos que suelen permanecer latentes pero que pueden emerger, en primer lugar, cuando un CEO toma conciencia de la necesidad de dimitir; en segundo lugar, cuando el CEO y el consejo seleccionan a un sucesor; y, por último, cuando el nuevo CEO asume la tarea de dirigir la empresa. Para comprender lo que está ocurriendo, es importante que los actores comprendan algunas de las fuerzas que los impulsan. La gente sólo puede corregir aquello sobre lo que puede reflexionar y nombrar.

Bajar del escalón

El primer momento en el que el CEO y el consejo de administración deben estar alerta ante posibles problemas es cuando el CEO se acerca a la edad de jubilación y, por primera vez, debe reconocer que algún día terminará su vinculación con la empresa. Para aceptar esta verdad con elegancia, el CEO debe superar algunos miedos ocultos que nos acosan a todos.

La negación de la muerte. La constatación de que uno debe renunciar al poder amenaza el deseo profundamente arraigado de creer en la propia inmortalidad. En un caso que conozco, el presidente de una empresa de ropa que era también su fundador se negó a aceptar su declive físico. Había sufrido un derrame cerebral leve, pero era tabú en la empresa hablar de sustituirle. Temerosos de su temperamento violento, los altos ejecutivos no se atrevían a sacar el tema. El consejo de administración estaba formado por amigos leales que no estaban dispuestos a abordar el problema. Finalmente, un segundo derrame cerebral incapacitó permanentemente al presidente. En aquel momento, ni siquiera el número dos estaba preparado para ocupar su puesto. Tras un largo periodo de agitación, durante el cual la empresa sufrió graves pérdidas financieras, un competidor adquirió la empresa a precio de saldo.

A los fundadores que ven sus empresas como símbolos de su éxito y como extensiones de su propia personalidad -como el presidente de la empresa de ropa- a menudo les cuesta especialmente dejarlas marchar. Renunciar al poder es una especie de muerte para los ejecutivos acostumbrados durante mucho tiempo a un gran poder. Así que evitan pensar en ello, y los subordinados de alto nivel y los miembros del consejo de administración pueden hacer lo mismo evitando también la cuestión. Pueden temer que el jefe interprete su conversación sobre la sucesión como un acto hostil -evocando un deseo no demasiado sutil de la desaparición del CEO- y tome represalias.

Otra razón de su negativa a abordar la sucesión puede haber sido un profundo deseo de dejar un legado. Dejar tras de sí un recuerdo de los propios logros puede equivaler a vencer a la muerte. Aunque el legado puede adoptar una forma física, como un edificio de oficinas o una fábrica, lo más frecuente es que se trate de un intangible de la cultura corporativa, como una filosofía de gestión, una interpretación idiosincrásica de la política de la organización o una forma particular de hacer las cosas. Cuando llega el momento de traspasar el poder, al CEO saliente puede preocuparle que un sucesor no respete el legado y destruya lo que él o ella ha construido laboriosamente a lo largo de los años.

Para garantizar la supervivencia del legado, el CEO puede buscar un sucesor que continúe exactamente de la misma manera. Esta búsqueda de un clon lleva a menudo la semilla de su propio fracaso. Dadas las necesidades cambiantes de la empresa, lo que es correcto para el presente puede ser un rumbo desastroso en el futuro.

Algunos CEO incluso alimentan en secreto la esperanza de que sus sucesores fracasen. El fracaso sería una prueba más de su propia indispensabilidad. Incluso pueden tomar medidas, inconscientemente o no, para predisponer al sucesor al fracaso.

Después de muchos rodeos, el CEO de una gran empresa de productos de consumo decidió ascender a uno de los vicepresidentes de su grupo a director de operaciones y heredero. En cuanto el nuevo COO se hizo notar por su visibilidad y energía, el jefe le asignó un puesto en una división en declive que habría sido difícil de manejar incluso en circunstancias favorables. Por desgracia, ese segmento concreto de la industria sufrió entonces un bajón. Pronto, la división se vio inundada de números rojos. El CEO comunicó a la junta que, lamentablemente, su adjunto no era el adecuado para el puesto. Tras muy pocas discusiones, la junta pidió al COO su dimisión.

Pérdida de poder. A veces, los mejores intereses de la empresa no están a la altura de la necesidad de mantener el control. Algunos CEO cambian de opinión sobre su dimisión y lanzan una campaña contra el sucesor elegido. Aunque el ataque tiene todos los visos de racionalidad, en realidad se basa en el miedo a perder el poder.

Tal fue el caso de Peter Lawrence, el exitoso presidente de una cadena de supermercados. Al darse cuenta de que se estaba haciendo mayor, reclutó a Fred Pine, de otra empresa, para dirigir las principales divisiones de la cadena. La junta directiva apoyó la idea de Peter de que Fred sería la persona lógica para dirigir la empresa en la próxima década. Todos elogiaron a Peter por su previsión.

No mucho después de su nombramiento, Fred empezó a dominar las reuniones del comité de operaciones. Pronto estaba introduciendo cambios de gran alcance en el entramado de la empresa: ahora era una operación mucho más ágil y eficiente. La productividad y los beneficios se dispararon. Peter estaba cada vez más molesto; Fred no sólo estaba recibiendo la mayor parte del crédito por el resurgimiento de la empresa, sino que además no era sutil en su deseo de hacerse con el puesto de Peter.

Finalmente, los dos hombres se enzarzaron en un tira y afloja por el control de la empresa. Tras un tira y afloja considerable, Peter convenció a la junta de que, después de todo, Fred no era la persona adecuada para dirigir el negocio. Argumentó que Fred estaba destruyendo una cultura corporativa que durante años había sido una gran fuente de fortaleza para la empresa. Como prueba, recordó a la junta que varios ejecutivos habían dimitido tras la llegada de Fred. La junta pidió a Fred que dimitiera.

Trabajar con un sucesor designado oficialmente puede ser una tarea demasiado difícil para algunos CEO. La profunda pérdida que representa el sucesor puede ser demasiado dolorosa de soportar. Una respuesta es mantener la situación ambigua y conservar la base de poder del jefe. Un síntoma de este bloqueo es la rápida entrada y salida de príncipes herederos en una organización. Aunque William Paley de la CBS, Peter Grace de W.R. Grace & Company y Armand Hammer de Occidental Petroleum Corporation son casos especiales -son fundadores o herederos-, se aferraron (o se aferran) tenazmente al poder, lo que dificulta mucho la sucesión.

El Rey Lear de Shakespeare es el jugador insensato más famoso de la literatura en el juego de la sucesión. La obra expone los peligros de desprenderse del poder y, de hecho, las consecuencias de la decisión de Lear de retirarse y dividir su reino son devastadoras. Lear era un ingenuo en cuestiones de política y poder. Cuando renunció al trono y traspasó su reino a sus hijas, esperaba conservar sus privilegios al tiempo que renunciaba a sus responsabilidades. La locura de Lear fue creer que podría seguir ostentando la dignidad y el respeto que acompañan al cargo tras ceder sus poderes.

La psicología del poder es peculiar. Cuando los subordinados se enteran de que una nueva persona tomará pronto las riendas, cambian rápidamente sus lealtades. Se producen cambios sutiles en las relaciones. Surgen nuevas redes de poder. De repente, el CEO saliente ya no se siente en control. Cuando un CEO comenta que -a pesar de las abrumadoras pruebas de lo contrario- el problema de la sucesión se ha resuelto, se puede estar seguro de que estas poderosas fuerzas psicológicas están actuando. Tales comentarios son a menudo meras racionalizaciones para encubrir una reticencia a dejar marchar.

Selección del sucesor

Cuando inevitablemente el CEO debe decidir quién será la nueva estrella, surge una pregunta clave: ¿Una persona de dentro o de fuera? En apariencia, los directores ejecutivos hacen esta elección en función de lo que creen que la empresa necesita en el futuro, por ejemplo, seguridad financiera o una nueva orientación de marketing, y de qué candidato consideran que tiene más posibilidades de cumplir esos fines. Sin embargo, la elección entre una persona de dentro o de fuera viene determinada en gran medida por las fuerzas del interés propio.

Los altos cargos de la empresa y los miembros del consejo de administración pueden ejercer presión para influir en la decisión e incluso codiciar ellos mismos el puesto. Estos ejecutivos tendrán en cuenta que es menos probable que un insider les sustituya que un outsider. El compromiso, la contención de los conflictos del grupo y el mantenimiento de la red social informal pueden ser sus principales preocupaciones. Que esta preocupación por la estabilidad y la conservación sea acertada dependerá del estado del entorno de la empresa. Pero además de estas fuerzas más racionales, hay fuerzas psicológicas ocultas que también afectan a la elección y llevan a cabo el drama de la sucesión.

Miedo a las represalias. Los lazos que unen a líderes y seguidores se basan en la tendencia de las personas a identificarse con quienes les rodean. Los seguidores ven a sus iguales como similares a ellos pero también se identifican con sus líderes. Esto es lo que crea un grupo. Ver a los demás como semejantes alimenta un sentimiento de unidad y pertenencia, y proporciona un sentido de dirección de propósito y una razón para hacer las cosas. La condición previa para que este proceso de identificación funcione con éxito es la ilusión de que es mutuo y de que el líder reparte favores por igual y “quiere” a todos de la misma manera.1

Señalar a alguien del grupo como sucesor puede parecer favoritismo, lo que promete hacer añicos la ilusión de unión en la que todos han confiado. Para evitar tomar la dolorosa decisión y lidiar con el enfado del grupo -por no mencionar la decepción de los candidatos no elegidos-, los CEO suelen intentar mantener esta ilusión a toda costa. El director de una empresa de electrónica se había rodeado de un grupo de ejecutivos con talentos muy desiguales. Aunque para los de fuera era fácil detectar a las estrellas, el CEO no podía enfrentarse a la necesidad de elegir a uno de ellos como heredero. Suavizaba los errores de los más incompetentes y se resistía a elogiar a las estrellas por su rendimiento estelar. Descontentos por este trato, varios de sus mejores hombres dimitieron. Por qué se fueron seguía siendo un enigma para el jefe; él pensaba que había sido justo tratando a todos por igual. Para evitar favoritismos, acabó buscando un sucesor fuera de la empresa.

Normalmente, sin embargo, las fuerzas políticas dentro de la empresa favorecen la selección de una persona de dentro. En las empresas grandes y complejas, una persona de dentro genera menos disrupciones en la estructura que una persona de fuera. Es menos probable que un insider tenga que crear todo un nuevo equipo ejecutivo.

También es posible que los internos tengan más posibilidades debido a la necesidad del CEO de dejar un legado. Un insider sabe cómo funcionan las cosas en la organización y ya tiene un compromiso con la forma de hacer las cosas de su predecesor. Como en el caso de Harold Jackson al principio de este artículo, algunos CEO eligen a un insider simplemente para perpetuar su conexión con la empresa.

El deseo de la solución perfecta. La elección de una persona ajena a la empresa suele indicar el deseo del consejo de administración de un cambio radical en la dirección de la empresa. A veces el deseo tiene una buena razón detrás, como una sacudida de la industria o un cambio económico. Pero a veces el deseo de un tipo diferente de líder se basa en fuerzas psicológicas como los celos o el resentimiento por parte de los sucesores conocidos. En lugar de entregar las riendas a una persona conocida, se sabe que los consejos de administración (y los directores ejecutivos que los controlan) arrojan sus empresas en manos de casi desconocidos.

El CEO de la financieramente maltrecha Willet Bank & Trust Company casi se había vuelto loco a sí mismo y al consejo con su incapacidad para elegir un heredero. Ninguna persona de dentro estaba a la altura de sus exigencias. Además, como había sido elegido para ser el superior de cada uno de ellos, no debían de tener madera para triunfar en ese cargo. Finalmente, desesperado, el consejo convenció al CEO para que trajera a un externo, Tom Langdon, que el consejo sabía que impondría controles estrictos para mejorar la calidad de los préstamos, que era la fuente de los problemas.

Langdon entró en la empresa pero sólo duró tres años. Ignoró todas las tradiciones sociales de la empresa, y su rigidez y obsesión por mejorar la calidad de los préstamos provocó la pérdida de varios clientes importantes. Sus malos resultados, más el resentimiento de algunos altos directivos, se convirtieron en la base de su destitución de la presidencia.

Los CEO hacen bien en repartirse la responsabilidad de elegir a sus sucesores.2 Actuando solos, son propensos a sabotear el proceso y a elegir mal. Por lo tanto, el consejo de administración debe desempeñar un papel clave a la hora de decidir si el nuevo CEO debe ser una persona de dentro o de fuera. Si se planifica bien, la sucesión de un “insider” deparará menos sorpresas a la organización. Por desgracia, ninguno de nosotros es tan querido en casa como fuera. Y el consejo de administración puede igualmente hacer hincapié en las debilidades de un insider mientras da por sentadas sus virtudes. Por lo tanto, aunque haya personas internas capaces, puede que el consejo no las elija.

No es sorprendente que las empresas que fracasan salgan al exterior con más frecuencia que las que tienen éxito. En estos casos, la presión de otros grupos como los gobiernos, los bancos y los accionistas puede haber llegado a ser tan fuerte que los miembros del consejo e incluso el CEO saliente se sientan obligados a consentir.

El acto final

Finalmente se produce la sucesión, iniciándose un periodo de cambio. Se genera una disrupción del statu quo. Como era de esperar, la nueva dirección ordena sustituciones estratégicas que afectan a la estructura de la organización y transforman las relaciones de subordinación. Pero aquí también entran en juego fuerzas psicológicas que pueden hacer descarrilar la capacidad del nuevo CEO para gestionar el periodo de transición y asumir firmemente el control.

Enamorarse del pasado. Una fuerza poderosa a la que se enfrenta el nuevo CEO es la tendencia de la gente a idealizar el pasado. Todos tendemos a filtrar los pensamientos o acontecimientos dolorosos que nos provocan ansiedad. Los recuerdos agradables funcionan a veces como un escudo para ocultar un recuerdo doloroso relacionado. Las personas sometidas a estrés se convierten en víctimas de una lucha entre el proceso defensivo de la negación y las fuerzas de la memoria.

El sociólogo Alvin Gouldner llama a este fenómeno el “mito de Rebeca”.3 En la novela Rebeca de Daphne Du Maurier, una joven que se casa con un viudo se ve perseguida por los recuerdos idealizados de la gente sobre las infinitas virtudes de su primera esposa. En realidad, sin embargo, la esposa muerta era una zorra. Sustituir o reemplazar a una persona ausente puede ser una tarea formidable para quien lo intenta. El recién llegado tiene que sustituir a una persona a la que todos los demás recuerdan como perfecta y que representa un ideal que el forastero teme que nunca pueda alcanzar. Cuando la gente recuerda a una persona ausente, cualquier fantasía se convierte en verdad.

Una fuerte fuerza conservadora influye en el comportamiento de la gente. Recelosos de lo nuevo, nos aferramos a lo familiar. Preferimos “soportar los males que tenemos que volar hacia otros que desconocemos”. Al igual que los que recordaban a Rebeca, los ejecutivos de las empresas y los miembros de los consejos de administración pueden bloquear los excesos del antiguo régimen y mantener que las cosas eran mucho mejor antes. Al sucesor le espera una ardua batalla para superar este hándicap.

Inaceptabilidad de la realidad. Inevitablemente, un ambiente de crisis acompaña incluso a una sucesión bien planificada. La gente tiene que resolver muchos cambios y ambigüedades. Las incertidumbres les hacen anhelar dirección y liderazgo. Ahora el papel simbólico del CEO adquiere gran importancia. El nuevo ejecutivo se siente de repente transformado en una especie de mesías, una persona de la que se espera que resuelva todos los problemas. Es comprensible que no muchos CEO puedan estar a la altura de este ideal de perfección.

La tendencia de la gente a necesitar líderes fuertes explica por qué los CEO suelen tener más influencia durante una crisis que en tiempos normales y por qué los jefes entrantes disfrutan de una luna de miel de entusiasmo y compromiso. Algunos de ellos aprovechan el impulso con muy buenos resultados.

Pero, ¿cuánto puede durar una luna de miel? Los líderes, al ser meramente mortales, no pueden satisfacer expectativas exageradas. El resultado es previsible. Como vimos en el ejemplo de Bill Hoffman, al cabo de un tiempo la gente cambió su actitud hacia él. Naturalmente, cuanto más descontenta estaba la gente con un predecesor, mayores eran sus expectativas sobre el nuevo jefe y mayor su decepción final. Lo que antes era idealización o encaprichamiento puede convertirse rápidamente en desilusión, nacida de la decepción de que el nuevo CEO no haya estado a la altura de sus ideales de perfección. Los que habían sido descartados para el puesto pueden ser ahora los líderes en orquestar este cambio de humor. Puede que por fin vean la oportunidad de exteriorizar su persistente resentimiento. Así, como ocurrió en el caso de Bill Hoffman, el nuevo CEO puede verse rápidamente devaluado y dejar de ser percibido como el mesías tan esperado para convertirse en un chivo expiatorio al que se culpa de todos los problemas de la empresa, pasados y presentes.

Éste es precisamente el momento en que el recién llegado más necesita la ayuda y el consejo de los miembros del consejo de administración (que, aunque no dependen del CEO y, por tanto, están menos vinculados psicológicamente, también pueden sentirse defraudados). El periodo de transición es un momento en el que la junta tiene un poder extraordinario para moldear el futuro de la empresa. Para ayudar al nuevo CEO, tiene que ser especialmente consciente de las fuerzas que afectan a sus opiniones. La junta puede ser especialmente útil para calmar la decepción de aquellos contendientes clave que perdieron. En aquellos casos en los que la colaboración parece imposible, la junta puede ayudar a los desafortunados a encontrar nuevos puestos, y el nuevo CEO puede ayudar a impulsar el proceso.

1. En 1921 Sigmund Freud escribió sobre este fenómeno. Véase “La psicología de grupo y el análisis del yo” en The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, vol. 18, ed. James Strachey (Londres: Hog. James Strachey (Londres: Hogarth Press e Instituto de Psicoanálisis, 1968).

2. Véase Harry Levinson, “No elija a su propio sucesor”, HBR noviembre-diciembre de 1974, p. 53.

3. Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954).